Qualquer pessoa familiarizada com estratégias gastronômicas em atrações reconhece o número infinito de ideias e sugestões para a criação de operações de alimentos e bebidas (F&B) bem-sucedidas. No entanto, os estudos de caso fornecem análises valiosas de ações e resultados, e foi exatamente isso que a sessão EDUS “Estudos de caso sobre alimentos e bebidas” forneceu.
Os palestrantes foram Jeremy Hoyum, vice-presidente sênior da Urban Air Adventure Parks; Gary Gochenour, vice-presidente regional do Grupo SSA; e Louie Quagliana, vice-presidente da Herschend Family Entertainment.
Hoyum revelou que na Urban Air, F&B já foi uma reflexão tardia. “Mas à medida que crescemos e abrimos mais parques, tivemos que descobrir qual era o potencial para o futuro”, diz Hoyum. “Temos agora 180 parques [na América do Norte] e 200 em desenvolvimento.”
A empresa iniciou a remodelação das operações de alimentos e bebidas em suas localidades, mas observou que mesmo para um centro de entretenimento familiar (FEC) de local único, uma reforma não exige um orçamento enorme. Hoyum acrescentou que o principal objetivo estratégico é aumentar a capacidade de produção.
Hoyum apresentou dois exemplos de estudos de caso de alimentos e bebidas, onde um parque gastou US$ 325,000 e o segundo parque gastou US$ 125,000 em reformas. Os fatores comuns incluíram a melhoria da experiência dos hóspedes e dos funcionários, o estabelecimento de projeções de orçamento e ROI, o aumento da capacidade e do rendimento e a melhoria da qualidade e variedade dos produtos, entre outros.
“Considerações importantes sobre as instalações incluíram a criação de um layout e design de instalações de alimentos e bebidas, requisitos de equipamentos, expectativas de capacidade e contagem e posicionamento de pontos de venda”, diz ele.
Os objetivos estratégicos dos parques exigiam maior capacidade de produção e vendas adicionais para festas de aniversário, além de redução das frustrações do pessoal. O Parque 1 também queria aumentar o número de assentos do café, e o Parque 2 procurava melhorar a percepção dos hóspedes sobre o programa de comida e bebida.
Ambos os parques obtiveram resultados impressionantes, pois cada um triplicou sua capacidade de produção. O Parque 1 aumentou a receita em 30% e o Parque 2 em 43%. Além disso, o Parque 1 teve um aumento de 18% nos gastos com festas de aniversário e o Parque 2 teve um aumento de 16%. Ambos os parques reduziram a frustração da equipe de alimentos e bebidas.
Em outro estudo de caso, Gary Gochenour revelou como o SSA Group ajudou o Texas State Aquarium em Corpus Christi a impulsionar significativamente suas operações de alimentos e bebidas. Ele disse que é o quarto maior aquário dos Estados Unidos, e entre os objetivos do projeto estava modernizar seus pontos de venda de alimentos e bebidas; ampliar a variedade, qualidade e frescor dos produtos; resolver problemas significativos de velocidade de linha; e construir para o crescimento futuro do comparecimento.
Uma transformação envolveu um antigo local para exibição de pássaros no aquário. A área agora é um novo restaurante chamado The Back Porch. Tem horário sazonal limitado devido ao seu ambiente ao ar livre, mas é simples, acessível, rápido e convidativo, com um cardápio com cachorros-quentes sofisticados, salsichas locais e cervejas artesanais. O resultado são vendas anuais de US$ 66,000 em 5,524 transações, com uma venda média de US$ 12.
O Burger Barn, antigo balcão de atendimento de janela, não era um estabelecimento popular no aquário, por isso funcionava raramente. O Grupo SSA o converteu para Aqua Dolce, apresentando um menu atualizado, remodelação externa e locais de PDV adicionais. Essas mudanças resultaram em um aumento per capita de US$ 12.
Louie Quagliana revisou as mudanças de uma pizzaria com uma cozinha muito pequena em Dollywood chamada Victoria's em uma nova pizzaria chamada Iron Horse. Os pontos de venda aumentaram 250%; pedidos móveis foram introduzidos; o número de assentos aumentou de 60 para 200; foram instalados menus digitais; inúmeras atualizações foram feitas na cozinha; e as ofertas de alimentos foram grandemente ampliadas.
Os resultados foram enormes, já que os gastos per capita aumentaram 23%; o custo dos produtos vendidos diminuiu quase 4%; O EBITDA aumentou 7.3%; e todas as métricas de hóspedes atingiram máximos em vários anos, incluindo velocidade da linha, assentos, limpeza, valor e frescor. O moral dos funcionários e os ambientes de trabalho também melhoraram.