Pia Adlivankin donne la priorité à la satisfaction des clients et du personnel de Linnanmäki
Photos par Jessi Ristilä
Lorsque Pia Adlivankin, directrice générale du parc d'attractions Linnanmäki EN FINLANDE, dit qu'elle déroule le tapis rouge pour son personnel, elle le pense. «Ils marchent sur des tapis rouges lorsqu'ils viennent au travail et lorsque nous organisons des fêtes du personnel», dit-elle. Adlivankin fait tout ce qui est en son pouvoir pour montrer à son équipe qu'ils sont des VIP. «Ils sont le facteur le plus important de notre succès», dit-elle.
Le traitement du tapis rouge est un geste symbolique, un geste qu'Adlivankin soutient par l'action. Elle a transformé la culture à Linnanmäki, guidant l'attraction d'Helsinki qui est devenue l'un des meilleurs lieux de travail de Finlande, gagnant une place convoitée sur la liste finlandaise des Great Place to Work. Sa philosophie: «Prenez soin de vos employés et ils prendront soin de vos clients. Les gens le disent, mais il faut vraiment le faire. »
Adlivankin a pour mission personnelle de susciter la satisfaction du personnel, d'améliorer les performances, de renforcer le service client et d'accroître la rentabilité, qu'elle considère comme inextricablement liées.
Une autre façon de penser
L'introduction d'Adlivankin à l'industrie des attractions est arrivée tôt. Elle a passé son enfance à explorer les parcs d'attractions d'Amérique du Nord avec sa famille. À l'époque, son père travaillait pour la plus grande entreprise de confiserie de Finlande, qui envisageait de construire une destination de style Hersheypark. «Nous avons voyagé avec lui, alors j'ai acquis une passion pour les parcs d'attractions et les manèges rapides», dit-elle.
Adlivankin, qui a la double nationalité grâce à son père finno-américain et à sa mère finlandaise, a jeté son dévolu sur une carrière internationale dans l'hôtellerie. Après avoir fréquenté les meilleures écoles respectées pour leurs programmes d'accueil en Finlande et aux États-Unis, elle a travaillé avec de grandes chaînes telles que Hilton, Radisson SAS et Marriott. Elle a été attirée par la culture du service cinq étoiles. «Je pensais que c'était excitant de toujours dépasser les attentes des clients. Je penserais à des façons de surprendre les invités », dit Adlivankin. «J'ai été très satisfait de voir les gens heureux de la façon dont ils étaient servis. J'y ai mis mon âme. C'est la même attitude qu'elle recherche dans le personnel de Linnanmäki.
Si la satisfaction des clients est une priorité dans les hôtels, la satisfaction du personnel a souvent été négligée. «En tant que jeune fille, je me souviens avoir espéré que quelqu'un dirait« Merci »ou me demanderait mon avis», dit Adlivankin. «Au début, on m'a dit une fois: 'Oh, Pia, ce n'est pas à toi de penser, fais juste ton travail.' Je me sentais découragé; Je pensais que ça ne devait pas être comme ça.
Plus tard, elle a fait tout son possible pour chercher un endroit plus petit où elle pourrait influencer l'entreprise. Elle a trouvé ce qu'elle cherchait à l'hôtel Manor Spa Kaisankoti de 50 chambres à Espoo, en Finlande, qui est devenu un terrain d'essai pour ses idées. Après beaucoup de travail, l'hôtel a été nommé Great Place to Work. «Nous avons acquis une excellente satisfaction du personnel, ce qui s'est traduit par une excellente satisfaction de la clientèle. En sept ans, nos revenus ont augmenté de 35% sans augmenter la capacité ni augmenter considérablement les prix », explique Adlivankin.
Prendre soin du bien-être des personnes
En 2014, elle a repéré une annonce dans un journal indiquant une ouverture pour le poste de PDG de Linnanmäki. En tant que l'une des plus grandes attractions de Finlande, Linnanmäki occupe une place spéciale dans le cœur des gens. Situé à Helsinki, le parc de la ville est intimement lié à la vie de ses habitants. «Vous y allez en tant qu'enfant, en tant qu'adolescent, lors d'un premier rendez-vous, en tant que parent avec vos enfants et en tant que grand-parent. Vous avez beaucoup d'histoire ici », explique Adlivankin. «Lorsque nous refaisons quelque chose, nous essayons toujours de conserver une partie de l'ancien et de l'incorporer dans le nouveau, donc nous avons toujours ces couches d'histoire.»
Linnanmäki, qui célèbre cette année son 70e anniversaire, a un but altruiste. Le parc a été fondé en 1950 par six organisations de protection de l'enfance, sur un terrain fourni par la ville, afin de collecter des fonds. À ce jour, ils maintiennent Linnanmäki par le biais de la Fondation pour la journée des enfants.
«Au fil des ans, nous avons distribué plus de 120 millions d'euros des bénéfices du parc pour le bien-être des enfants», déclare Adlivankin. L'année dernière, le parc a fait don de 4.5 millions d'euros, et avait le même objectif cette année avant les défis créés par COVID-19.
Par principe, les visiteurs peuvent entrer gratuitement à Linnanmäki. Le parc propose traditionnellement sept manèges gratuits pour les enfants, des spectacles et des chants gratuits, et une aire de pique-nique, rendant une journée au parc accessible à tous. «Nous l'appelons le quartier le plus amusant d'Helsinki; n'importe qui peut venir », dit Adlivankin. Les clients qui achètent un bracelet peuvent profiter de 40 manèges et attractions supplémentaires. Adlivankin investit également dans le côté plus doux de l'entreprise, «s'assurant que le parc lui-même est beau».
Au cours d'une saison d'exploitation de six mois, le parc attire généralement environ 1.2 million de visiteurs. Linnanmäki a réalisé une croissance de 28% de son chiffre d'affaires de 2014 (Adlivankin a commencé en juin 2014) à fin 2019.
Créer un cercle vertueux
Bien que Linnanmäki puisse compter sur une marque bien-aimée, des clients fidèles et des produits solides, Adlivankin pensait qu'il fallait un changement de mentalité pour passer au niveau supérieur. «Linnanmäki a toujours été un super parc, avec beaucoup d’accent sur les manèges mais peut-être pas tant sur l’atmosphère», dit-elle. «La satisfaction du personnel n'était pas de premier ordre. J'ai été inspiré de voir comment, avec l'équipe, nous pouvions changer cela et faire de Linnanmäki le meilleur parc d'attractions possible.
Après six ans en tant que PDG, elle est fière du service exceptionnel de Linnanmäki. «Il ne suffit pas que je pense personnellement qu'un service exceptionnel est important», déclare Adlivankin. «Il s'agit de la façon dont nous formons, encourageons et inspirons la passion de notre personnel afin qu'il veuille servir nos clients.»
Adlivankin pense que si vous mettez l'accent sur le bien-être de votre personnel de différentes manières, il voudra fournir un excellent service et toujours dépasser les attentes des clients. Les clients satisfaits reviendront alors. Avec les clients qui reviennent encore et encore, le parc peut générer plus de revenus, permettant à Linnanmäki de mettre davantage l'accent sur le bien-être du personnel, afin qu'ils en fassent encore plus pour satisfaire les clients.
Mais comment cela fonctionne-t-il lorsque vous dirigez une opération avec 70 employés permanents et 600 employés saisonniers? Adlivankin a créé une «roue du succès» pour ce qu'elle appelle le «plaisir-être» au travail (sa tournure du bien-être). «Être au travail doit être amusant. Tout le monde doit comprendre que notre succès repose sur le bonheur de notre personnel au travail. Cela semble simple, mais c'est une grande demande », dit-elle.
Le mantra commence par le recrutement. «Notre personnel est maître de la création de plaisir. Nous devons recruter uniquement les «funmasters» qui partagent nos valeurs fondamentales. Lorsque nous trouvons les bons et leur fournissons d'excellentes expériences de travail, nous les récupérons année après année », dit-elle.
Les tâches d'équipe jouent un grand rôle dans le recrutement. «Il est important que vous puissiez vous entendre avec les gens et que vous soyez un joueur d'équipe», dit Adlivankin. «Par exemple, nous réunirons quatre à six personnes interrogées et leur demanderons de construire un parc d'attractions en briques Lego. Nous ne cherchons pas à savoir qui fait le meilleur tour. Nous cherchons à savoir qui prend l'initiative, qui prend en considération les opinions des autres, et qui s'assoit et laisse tout le monde accomplir la tâche. Très rapidement, vous voyez qui sont les joueurs de l’équipe et qui ne le sont pas. »
Impliquer le personnel dans les décisions
Une fois qu'Adlivankin a recruté «les meilleurs des meilleurs», elle et son équipe consacrent du temps à la formation et
orientation. Normalement, le parc accueille un rassemblement annuel pour l'ensemble du personnel où Adlivankin et d'autres fondateurs expliquent les valeurs et l'orientation de l'entreprise. Elle montre son appréciation pour le personnel et les invite à contribuer à façonner l'entreprise.
«Nous prenons beaucoup de décisions pour le parc pendant l'intersaison, mais pendant la saison, il est important de demander aux gens: 'Que pensez-vous de ces choses? Nous avons deux choix, lequel préférez-vous? Ce sont les plans; avez-vous des idées? », dit Adlivankin. «Habituellement, ils ont de bonnes idées. Les gens sont beaucoup plus heureux lorsqu'ils sont impliqués dans les décisions qui les concernent. »
Il y a peu de hiérarchie à Linnanmäki. Adlivankin et sa directrice des ressources humaines organisent régulièrement des matins café informels. «Toutes les deux semaines, nous disons:« Venez prendre un café avec nous. Demandez-nous n'importe quoi; dites-nous n'importe quoi. Nous resterons là, que les gens viennent ou non. Lorsque les gens se présentent avec de bonnes suggestions, Adlivankin s'assure d'agir en conséquence. Elle récompense également ceux qui partagent leurs commentaires et leurs idées.
Transformer les problèmes en opportunités
Adlivankin se souvient d'un autre moment charnière où, au cours de sa deuxième année, des tensions sont survenues parmi ses managers saisonniers sur une question particulière. Elle a convoqué tout le monde à une réunion et a dû écouter des critiques sévères. «Je leur ai promis que nous allions le résoudre, et nous l'avons fait», dit-elle. Par la suite, elle s'est adressée à l'un des porte-parole élus du groupe. «Ses épaules sont allées jusqu'à ses oreilles, comme si elle s'apprêtait à se faire crier dessus», dit-elle. Au lieu de cela, Adlivankin l'a remerciée publiquement et lui a donné une carte-cadeau avec une note manuscrite.
«Vous auriez dû voir les visages des gens! Mais j'ai entendu parler de problèmes très rapidement après cela, ce qui était bien », dit-elle. «Si je mettais ma tête dans le sable comme une autruche, cela ne signifierait pas qu'il n'y avait aucun problème. Cela signifierait simplement que je n'en entendrais parler que trop tard.
La façon dont un leader traite les gens, dans des moments comme ceux-là, définit la culture de l'organisation, croit-elle. Faire preuve de respect et de confiance est essentiel. «Il est vraiment important de gagner la confiance des gens. Je veux qu'ils comprennent qu'il est normal d'avoir des opinions différentes et de faire des erreurs parce que c'est ainsi que nous apprenons », dit-elle. «Mais nous devons partager nos erreurs afin de ne pas refaire les mêmes plusieurs fois.» Adlivankin souhaite que les dirigeants de toute l'organisation partagent le même style de coaching empathique.
La confiance qu'elle a établie avec son personnel a aidé Linnanmäki à surmonter les effets du COVID-19. Adlivankin est bouleversée par la flexibilité et le dévouement de son équipe, affirmant que l'adaptabilité a été la clé. «Je suis vraiment touchée par la rapidité avec laquelle nous nous sommes adaptés à la nouvelle façon de penser ensemble», dit-elle. «Nous avons planifié la saison 2020 quatre fois maintenant. Aussi bons que soient vos projets, tout peut changer à tout moment. »
Tirer ensemble après COVID-19
Le COVID-19 a fait perdre à Linnanmäki «plusieurs millions», dit-elle de la fin avril à la mi-juin. Lorsqu'il s'agissait d'économiser de l'argent, tous les services du parc se sont unis - qu'il s'agisse de repenser la saison ou de faire des travaux normalement sous-traités, comme la peinture, dit-elle.
Linnanmäki a rapidement annulé des événements importants et coûteux tels que le «Fright Fest» d'automne, ainsi que des programmes d'événements spéciaux et des investissements futurs dont le parc n'avait pas encore commencé ou pourrait vivre sans. «Tout le monde a compris la situation dans son ensemble et a proposé de bonnes idées sur la façon dont les choses pourraient être faites différemment. Je suis vraiment fier de mon équipe pour cela », déclare Adlivankin. «C'était vraiment important de ne pas avoir à licencier mon personnel. Je suis heureux et fier que nous n’ayons eu aucun jour de congé ou de mise à pied, pour le moment. (À partir de l'interview de Funworld en juin 2020.)
Adlivankin a dû changer la façon dont elle introduit le personnel dans la culture, avec des vidéos et des présentations en ligne remplaçant la réunion d'orientation de masse au début de la saison. «C'est passionnant de voir comment tout peut être fait différemment et comment nous pouvons instaurer la confiance, sans le faire comme nous l'avons fait auparavant», dit-elle.
«Ce que j'espère le plus, c'est que notre personnel et nos clients restent en bonne santé pendant que nous ouvrons le parc. Nous avons fait tout ce que nous pouvions, mais il n'y a aucune garantie car nous n'en savons pas assez sur le virus. Il est important que les gens se soutiennent mutuellement, mais nous devons encore avancer. Vous devez planifier à l'avance; tu ne peux pas t'arrêter.
À la recherche à long terme
Adlivankin avait espéré que «Taiga», un double caboteur de lancement à moteur synchrone linéaire Intamin (LSM) qui a plongé dans le parc l'année dernière, continuerait à placer Linnanmäki sur la carte du monde en 2020. Actuellement, environ 80% des invités de Linnanmäki sont des visiteurs nationaux . «Les voyages internationaux vont diminuer, mais c'est un gros projet, donc nous sommes sûrs que nous pouvons encore en tirer des avantages dans les années à venir», dit-elle.
Les trains sur le thème de l'aigle «Taiga» s'élèvent à des vitesses allant jusqu'à 106 km / h le long de la voie, qui dépasse 1,100 52 mètres. Son chapeau haut de forme de 1951 mètres de haut est visible sur l'horizon d'Helsinki. Le nouveau manège contraste avec l'élégance des montagnes russes classiques en bois de Linnanmäki, «Vuoristorata». Ouvert en XNUMX, «Vuoristorata» utilise toujours des opérateurs de frein embarqués.
Le prochain grand projet de Linnanmäki est de remplacer la maison d'amusement populaire, mais datée, du parc, qui a été enlevée pendant le développement de «Taiga». «Nous avions prévu de le faire la saison prochaine. Nous prendrons une ou deux années supplémentaires, selon le déroulement de cette saison, mais nous allons avancer avec la planification pour cela. Nous essayons constamment de nous développer et d'apporter de nouvelles tendances », déclare Adlivankin.
«Taiga» est un rêve devenu réalité pour Adlivankin personnellement et ses deux filles, qui partagent son amour de la vitesse. «Heureusement, ils sont aussi des casse-cou et feront n'importe quel trajet!» elle dit.
À bien des égards, Adlivankin traite également son personnel comme une famille. En les nourrissant, elle permet à la convivialité et au service hors pair de s'épanouir, ce qui devrait inciter les Finlandais à revenir à Linnanmäki pour les générations à venir.
Funworld Contributeur Editeur Juliana Gilling couvre le secteur des attractions dans la région Europe, Moyen-Orient et Afrique. La contacter à [email protected].