Quiconque est familier avec les stratégies de restauration dans les attractions reconnaît le nombre infini d'idées et de suggestions permettant de créer des opérations de restauration et de boissons (F&B) réussies. Cependant, les études de cas fournissent de précieuses analyses d’action et de résultats, et c’est précisément ce que la session EDUS « Études de cas sur l’alimentation et les boissons » a fournie.
Les intervenants étaient Jeremy Hoyum, vice-président senior d'Urban Air Adventure Parks ; Gary Gochenour, vice-président régional du Groupe SSA ; et Louie Quagliana, vice-président de Herschend Family Entertainment.
Hoyum a révélé que chez Urban Air, la restauration était autrefois une réflexion secondaire. "Mais à mesure que nous grandissions et ouvrions davantage de parcs, nous avons dû déterminer quel était le potentiel pour l'avenir", explique Hoyum. « Nous avons maintenant 180 parcs [en Amérique du Nord] et 200 en cours de développement. »
La société a entrepris de remodeler les opérations de restauration sur ses sites, mais a noté que même pour un centre de divertissement familial (FEC) sur un seul site, une rénovation ne nécessite pas un budget énorme. Hoyum a ajouté que l'objectif stratégique principal est d'augmenter la capacité de production.
Hoyum a présenté deux exemples d'études de cas F&B, dans lesquels un parc a dépensé 325,000 125,000 $ et le deuxième parc a dépensé XNUMX XNUMX $ en rénovations. Les facteurs communs comprenaient l'amélioration de l'expérience des clients et des employés, l'établissement de prévisions de budget et de retour sur investissement, l'augmentation de la capacité et du débit, ainsi que l'amélioration de la qualité et de la variété des produits, entre autres.
« Les considérations importantes en matière d'installation comprenaient la création d'un aménagement et d'une conception d'installation F&B, les exigences en matière d'équipement, les attentes en matière de capacité, ainsi que le nombre et l'emplacement des points de vente », dit-il.
Les objectifs stratégiques des parcs prévoyaient une augmentation de la capacité de production et des ventes incitatives pour les fêtes d’anniversaire, ainsi qu’une réduction des frustrations du personnel. Le parc 1 souhaitait également augmenter le nombre de places assises dans les cafés, et le parc 2 cherchait à améliorer la perception des clients du programme F&B.
Les deux parcs ont connu des résultats impressionnants, puisque chacun a triplé sa capacité de production. Le parc 1 a augmenté son chiffre d'affaires de 30 % et le parc 2 de 43 %. De plus, le parc 1 a connu une augmentation de 18 % des dépenses liées aux fêtes d'anniversaire et le parc 2 a connu une augmentation de 16 %. Les deux parcs ont réussi à réduire la frustration du personnel F&B.
Dans une autre étude de cas, Gary Gochenour a révélé comment le groupe SSA a aidé l'aquarium de l'État du Texas à Corpus Christi à renforcer considérablement ses opérations de restauration. Il a déclaré qu’il s’agissait du quatrième plus grand aquarium des États-Unis et que l’un des objectifs du projet était de moderniser ses points de vente de restauration ; accroître la variété, la qualité et la fraîcheur des produits ; résoudre les problèmes importants de vitesse de ligne ; et construire pour la croissance future de la fréquentation.
Une transformation impliquait un ancien lieu d’exposition d’oiseaux à l’aquarium. Le quartier est maintenant un nouveau restaurant appelé The Back Porch. Ses horaires saisonniers sont limités en raison de son cadre extérieur, mais il est simple, accessible, rapide et accueillant, avec un menu composé de hot-dogs haut de gamme, de saucisses locales et de bières artisanales. Le résultat est un chiffre d'affaires annuel de 66,000 5,524 $ provenant de 12 XNUMX transactions, avec une vente moyenne de XNUMX $.
Le Burger Barn, un ancien comptoir de service de vitrines, n'était pas un établissement populaire dans l'aquarium, il fonctionnait donc de manière rare. Le groupe SSA l'a converti en Aqua Dolce, avec un menu amélioré, un remodelage extérieur et des emplacements de point de vente supplémentaires. Ces changements ont entraîné une augmentation par habitant de 12 $.
Louie Quagliana a passé en revue les changements d'une pizzeria avec une très petite cuisine à Dollywood appelée Victoria's en une nouvelle pizzeria nommée Iron Horse. Les emplacements de points de vente ont été augmentés de 250 % ; la commande mobile a été introduite ; le nombre de sièges est passé de 60 à 200 ; des panneaux de menu numériques ont été installés ; de nombreuses améliorations ont été apportées à la cuisine ; et les offres de nourriture furent considérablement élargies.
Les résultats ont été énormes, puisque les dépenses par habitant ont augmenté de 23 % ; le coût des marchandises vendues a diminué de près de 4 % ; L'EBITDA a augmenté de 7.3 % ; et tous les paramètres des clients ont atteint des sommets sur plusieurs années, notamment la vitesse de la file d'attente, les sièges, la propreté, le rapport qualité-prix et la fraîcheur. Le moral des employés et l’environnement de travail se sont également améliorés.