Nick Varney est connu dans l'industrie mondiale des attractions comme le PDG qui a dirigé Merlin Entertainments pendant 23 ans avant de céder ses responsabilités à l'actuel capitaine de l'entreprise, Scott O'Neil.
Pour Varney, le voyage épique a commencé avec un « petit fantasme de conquérir le monde » depuis le siège de Merlin dans la ville portuaire historique de Poole, sur la côte sud de l'Angleterre. À sa retraite en novembre 2022, lui et son équipe avaient transformé Merlin Entertainments en le plus grand opérateur de parcs à thème et d'attractions d'Europe, juste derrière Disney sur la scène mondiale en termes de nombre de visiteurs. Avant le COVID, les attractions de Merlin accueillaient 67 millions de visiteurs par an.
Lorsqu'il s'est retiré, Varney avait fait de Merlin une entreprise de 6 milliards de livres sterling avec plus de 140 attractions dans le monde.
« De mon temps, nous avons construit six nouveaux Legolands, le premier parc à thème Peppa Pig, 5,000 XNUMX chambres d'hôtel et je ne sais combien de Sea Life Centers, de Madame Tussauds, de donjons et de Lego Discovery Centers. Plus de la moitié du portefeuille Merlin était constitué de nouvelles constructions », déclare-t-il avec fierté.
"L'équipe Merlin était, à mon avis, l'équipe la plus efficace de toute l'industrie des attractions en termes de ce qu'elle a produit au cours de cette période."
Un tout nouvel état d’esprit
La fascination de Varney pour les attractions a commencé lorsqu'il a visité Walt Disney World lorsqu'il était enfant en 1973. « C'était l'endroit le plus étonnant, et c'est probablement la raison pour laquelle j'ai accepté le poste à Alton Towers », dit-il. Il a été directeur marketing d'Alton Towers de 1990 à 94, puis chef du marketing du groupe Tussauds jusqu'en 1995, après avoir débuté dans le marketing des biens de grande consommation (FMCG). L’expérience FMCG a façonné sa vision.
« Je suis tombé amoureux des marques et de ce qu’elles représentent pour les gens », dit-il. « Chez Alton Towers, non seulement vous aviez une marque qui combinait des valeurs émotionnelles et physiques, mais vous pouviez également voir vos clients descendre Towers Street, aimer votre produit, ou parfois ne pas l'aimer. » Il serait ravi de savoir qu'il aidait à offrir aux familles et aux amis des expériences partagées mémorables.
Varney a procédé au rachat par la direction de Vardon Attractions, qui fait partie de Vardon PLC, en 1999, avec le soutien d'Apax. Il se souvient de la courbe d'apprentissage abrupte et de la peur de « mettre toutes ses économies dans un chèque d'équité quand on a deux enfants et que sa femme est enceinte ».
Le groupe Merlin Entertainments, nouvellement renommé, comptait deux chaînes, Sea Life Centers et Dungeons. L'entreprise a connu une croissance constante, grâce à un modèle économique solide axé sur la récupération des investissements dans un délai de cinq ans et le financement des dépenses d'investissement à partir des flux de trésorerie.
Mais Varney en voulait plus. « J'avais rédigé ce document stratégique précoce, dans lequel je disais que si vous associiez Merlin aux parcs Legoland, Madame Tussauds et London Eye, vous pourriez créer une entreprise de divertissement familial basée sur des marques fortes. Vous auriez une entreprise proposant des attractions intérieures et extérieures et des marques naturellement synergiques avec un potentiel d'expansion mondiale », dit-il. "La stratégie visait la diversification."
Varney espérait qu'un portefeuille bien équilibré et bien géré de marques d'attraction protégerait Merlin contre la volatilité du marché. "Jusqu'en mai 2020, nous pensions qu'il n'y aurait jamais de situation où tout serait fermé", dit-il avec ironie, "mais la stratégie a finalement été couronnée de succès."
Il attribue la transformation de Merlin à cette vision stratégique claire, à la chance et à une équipe dévouée, dont Mark Fisher, qui a travaillé avec Varney au cours des 30 dernières années et a pris sa retraite en même temps.
Moments cruciaux
La rencontre de Varney en 2005 avec Joe Baratta, alors associé principal du bureau de Blackstone à Londres (aujourd'hui responsable mondial du capital-investissement pour Blackstone), a également été cruciale. Blackstone a acquis Merlin auprès d'Hermes Private Equity pour 102.5 millions de livres sterling. Pour Blackstone, c’était une petite affaire financièrement, mais « Joe a vu la situation dans son ensemble » et « a placé Merlin dans la cour des grands », dit Varney.
Merlin s'est positionné comme un consolidateur de marché en acquérant les quatre parcs Legoland existants (Billund, Windsor, Californie et Allemagne), ainsi que Gardaland en Italie et le groupe Tussauds.
Lorsque Merlin a été privatisée en 2019 par un consortium comprenant Blackstone, Kirkbi (la société de portefeuille et d'investissement privée de la famille Lego) et l'Office d'investissement du régime de pensions du Canada (OIRPC), il semblait que l'entreprise rendait visite à de vieux amis.
Varney pensait depuis un certain temps que le marché boursier n’était pas « un endroit idéal pour une entreprise à forte intensité d’investissement ». Il s’agissait d’un « revirement bizarre » depuis l’introduction en bourse de la société en novembre 2013. La ville et les marchés publics ont alors adopté une vision à long terme, tandis que les capitaux privés ont adopté une perspective à court terme. «Cela a complètement basculé entre 2010 et 2020», dit-il. « Le court terme n’est pas quelque chose que l’on peut adopter lorsque l’on construit de grands projets d’investissement. Je ne pense pas que le marché boursier comprenne cela.
Blackstone et Kirkbi sont de « parfaits investisseurs à long terme », estime Varney, car ils reconnaissent les cycles d'investissement en capital nécessaires à la prochaine phase de croissance.
Avoir de gros actionnaires était rassurant lorsque Merlin faisait face au COVID-19. « Dès la fin janvier [2020], nous avons vu ce qui allait arriver et avons commencé à clôturer les budgets. Nous avons veillé à conserver nos liquidités », explique Varney. Mais même lui ne s'attendait pas à fermer 129 des 130 attractions d'ici mai.
« Ce qui était remarquable, c'est que nous ne nous sommes pas arrêtés. Environ 150 managers de Merlin ont maintenu les lumières allumées et tous ces projets en cours. Cela a toujours été l'une des choses étonnantes chez Merlin. Il ne s’agit pas d’un énorme géant d’entreprise. Elle a toujours conservé une culture de petite entreprise.
Merlin a affiné son modèle opérationnel, amélioré la gestion des revenus et le contrôle des coûts, et s'est encore plus concentré sur l'efficacité des investissements. « Ce qui en est ressorti, c’est une entreprise à marge plus élevée et plus efficace. Nous avons ouvert des projets stratégiques clés comme le parc à thème Peppa Pig en Floride (2022), Legoland Korea (2022), Legoland New York (2021) et les attractions Midway. Merlin a fortement rebondi. «J'ai l'impression d'être parti en pleine forme», dit Varney.
Des opportunités et des menaces
Pendant la pandémie, les consommateurs se sont tournés vers les canaux en ligne et Varney y voit une « formidable opportunité » pour les opérateurs. « La technologie a transformé l’accès au marché. Vous connaissez vos clients et quand ils viennent. Vous pouvez vendre un produit incitatif et leur offrir une meilleure visite.
Il met cependant en garde contre les menaces émanant d'intermédiaires tels que Booking.com, Expedia et les produits de pass loisirs. Varney dit que les attractions ne devraient jamais permettre à des vendeurs de billets tiers de commander plus de volume que l'attraction. « Faites très attention à la quantité de stocks que vous donnez à ces intermédiaires », explique Varney.
Il pense que les revers arrivent à toutes les entreprises ; la clé est la façon dont vous réagissez. Lorsque des conditions boursières défavorables ont empêché l'introduction en bourse prévue de Merlin en 2010, la société s'est tournée vers le marché de l'Asie-Pacifique. Elle a réalisé d'importantes acquisitions, notamment le Sydney Attractions Group et Living and Leisure Australia.
En juin 2015, l'insondable s'est produit : un terrible accident sur les montagnes russes The Smiler à Alton Towers.
« Cela a été un choc fondamental et cela a eu un effet profond sur tout le monde », explique Varney. "Cela n'aurait jamais dû arriver, mais je pense que l'entreprise a géré la situation aussi bien que n'importe qui aurait pu le faire dans des circonstances aussi difficiles." L'incident a fait reculer l'entreprise. Mais Varney se souvient à quel point « l’entreprise s’est sentie comme une grande famille dans les jours les plus sombres qui ont suivi l’accident. Nous avons puisé notre force les uns dans les autres.
L’utilisation de propriétés intellectuelles populaires telles que « Peppa Pig » et « Jumanji » de manière imaginative pour s’implanter en Floride a également connu de nombreux moments forts.
« Nous avons pu acheter Cypress Gardens, 150 acres, avec toutes les infrastructures pour 25 millions de dollars. Nous n'avons ensuite rien investi comme on investirait normalement dans un nouveau grand parc à thème, et soudain, Legoland Florida est là.
«C'était une excellente décision, mais aussi une décision courageuse car tout le monde disait : 'Vous êtes à 45 minutes ou une heure du centre d'Orlando.' Mais j'avais l'habitude de dire que si vous étiez à Orlando, vous étiez au milieu d'un match de boxe des poids lourds entre Disney et Universal. Nous étions en dehors de ce ring à Winter Haven [Floride], mais nous avons quand même pu en avoir assez de la gloire. Il s’agit de comprendre votre économie.
Qu'il s'agisse d'entrer sur le marché concurrentiel de Floride ou de gérer des hôtels, « j'aime prouver aux gens qu'ils ont tort », dit-il. Varney était convaincu que l'hébergement à thème était stratégiquement vital pour les parcs à thème. "Merlin a toujours fait cela sur l'ensemble du domaine avec 23 hôtels et six villages de vacances."
Pourtant, même quelqu’un d’aussi volontaire que lui peut ressentir la pression du marché public. « J'ai toujours dit que nous n'ouvririons des attractions que là où nous obtiendrons les bons retours. Mais il est arrivé un moment où le cours de l'action était sous pression et je suis devenu convaincu que je devais dire : « Voilà le nombre d'attractions que nous allons ouvrir par an ». Dès que vous dites cela, vous mettez l’organisation sous pression. Vous passez des appels que vous n'auriez pas passés auparavant parce que vous voulez atteindre cet objectif. Je ne peux blâmer personne d'autre que moi-même. Heureusement, j’ai réalisé mon erreur très tôt.
Laisser un héritage solide
Varney pense que lui et son équipe ont été déterminés à « attraper la souris » et à devenir la plus grande et la meilleure entreprise de divertissement géolocalisé au monde. « Au moment où j’ai pris ma retraite, nous étions numéro deux. La souris était toujours là, mais on ressent toujours de l'admiration pour Disney », dit-il.
Varney voulait donner la propriété aux membres de l'équipe de Merlin. «Nous avons partagé les actions», dit-il. « Dès le départ, c’était une entreprise bâtie sur des rêves. L'histoire de Merlin est celle de tout un groupe de personnes qui ont vécu leur rêve.
Avec l'industrie des loisirs dans son ADN, Varney aide désormais Bath Rugby à offrir une excellente expérience de match en tant que nouveau président non exécutif du club. Il siège également au conseil d'administration de la société de pub Marston's.
Varney a toujours visé les étoiles mais a gardé les pieds sur terre. Il dit au revoir alors qu'il part nourrir les ânes, s'occuper des moutons et passer l'avenir avec sa femme depuis 33 ans, Liz, et ses quatre enfants.