Allumer la passion et créer WOW !
Lorsqu'il était en troisième année, Dolf DeJong a vécu une expérience qui a changé sa vie en visitant le zoo de Toronto avec sa mère. Avec des yeux écarquillés, il vit son premier tigre de Sumatra et d'autres animaux. Cela a aidé DeJong à tomber amoureux de la nature et l'a lancé dans le voyage de sa vie; il s'est donné pour mission de connecter les gens avec le monde naturel. Enseignant de formation, DeJong a inspiré et encouragé les autres à vivre la même passion qu'il ressent pour les animaux et la nature. En cours de route, DeJong est devenu, comme il le décrit, un "PDG accidentel". Il dirige le zoo de Toronto à ce titre depuis 2018.
Lorsque DeJong a postulé pour le poste, il a partagé l'anecdote sur sa visite d'enfance et son impact, mais a ensuite demandé aux intervieweurs pourquoi le zoo avait toujours le même aspect toutes ces années plus tard. « Et voudriez-vous le changer ? il les a défiés en guise de suivi.
La réponse, semble-t-il, était un oui retentissant.
Depuis quelques années, le zoo se concentre sur son avenir, d'abord en élaborant un plan stratégique et plus récemment en déployant un plan directeur global. Alors que le COVID-19 commençait à faire son chemin, le zoo a fermé ses portes au public en mars 2020, à peine trois semaines après que son conseil d'administration a approuvé le plan stratégique. La pandémie figurait en bonne place dans le plan directeur de suivi, tant dans la manière dont le processus a été mené que dans ses conclusions.
Au fil du temps, les plans contribueront en fait à changer l'apparence du zoo de Toronto et la façon dont les visiteurs en feront l'expérience. Mais tout aussi important, ils fourniront un ensemble de principes directeurs par lesquels les projets d'immobilisations seront conçus et le réaménagement sera abordé. Ils aideront également l'organisation à repenser ce que signifie être un zoo urbain dans un monde et une société qui évoluent rapidement et radicalement.
L'un des plus grands zoos du Canada et du monde, le zoo de Toronto occupe plus de 700 acres et abrite plus de 4,000 300 animaux, représentant plus de 1.2 espèces. Il a accueilli plus de 2019 million de visiteurs en 1974 avant la pandémie. Entouré du parc urbain national de la Rouge, le zoo est situé le long de la rivière Rouge, à l'est de la métropole tentaculaire. Bien qu'il y ait eu un zoo plus petit plus près du centre-ville qui l'a précédé, le zoo de Toronto retrace son histoire jusqu'en XNUMX, lorsqu'il a ouvert ses portes sur son site actuel. Le zoo a un attrait puissant et nostalgique pour les légions d'invités qui l'ont apprécié pendant de nombreuses décennies.
'Quatre soucis' pour guider le zoo
Le plan stratégique du zoo de Toronto réinvente et redéfinit les priorités des constituants de l'organisation. Surnommé les «quatre soucis», il place la part du lion des projecteurs carrément sur les animaux.
Les décrivant comme le "devoir sacré" du zoo, DeJong parle de la perception changeante des animaux. « Nous sommes passés d'un plan de collections à un plan « les animaux vivent avec un but » qui reconnaît leurs rôles de conservation, d'éducation et de recherche », dit-il. Inhérent à la réorientation est un engagement à améliorer la vie des animaux en faisant des choses telles que l'augmentation de leurs espaces de vie et en rendant les zones plus proches de ce qu'ils rencontreraient dans la nature.
Le second « soin » est l'équipe du zoo car elle est directement impliquée dans le bien-être des animaux. Viennent en troisième place les invités. Plutôt que de les considérer uniquement comme des clients et de se concentrer sur le temps qu'ils passent sur place, les invités sont également valorisés en tant qu'agents de changement qui peuvent sortir dans le monde et aider à faire avancer la mission du zoo. Pour compléter la liste se trouve la communauté, qui reconnaît le rôle essentiel que le zoo peut et doit jouer dans la région et l'interdépendance entre l'organisation et la population et les institutions de Toronto.
Comme le souligne Jennifer Tracey, directrice principale des communications stratégiques et de l'expérience client, le zoo est situé à 40 minutes du centre-ville, dans l'une des zones les plus mal desservies, les plus diversifiées et les plus pauvres de Toronto. "Une visite au zoo n'est pas quelque chose que beaucoup de ces gens peuvent faire", dit-elle. À la suite de ce plan, l'organisation s'efforce de rendre le zoo plus accessible à tous. Par exemple, il tend la main aux agences d'établissement et invite les nouveaux Canadiens qui arrivent à Toronto à leur rendre visite.
"Nous voulons créer un zoo qui reflète mieux notre communauté", ajoute DeJong, notant qu'il veut s'assurer que les invités, ainsi que le personnel, ressemblent à la ville à l'extérieur des portes.
Comme exemple de la façon dont les «quatre soins» pourraient influencer les développements futurs, DeJong souligne le nouvel habitat extérieur des orangs-outans, une installation d'environ 10 millions de dollars dont l'ouverture est prévue cet été. Bien qu'il ait été conçu avant le lancement du plan stratégique, l'habitat démontre la lentille à travers laquelle les projets peuvent être vus. Avec des tours de 40 pieds de haut sur lesquelles ils pourront grimper comme des singes arboricoles et une gamme d'autres espaces spécialement conçus pour les orangs-outans, c'est un "endroit très centré sur les animaux", explique le PDG. De plus, il comprendra un bâtiment de recherche pour surveiller les animaux et continuer à améliorer leur bien-être.
Avec un bureau intégré pour le personnel, l'habitat reconnaîtra le rôle important des employés dans la prise en charge des orangs-outans. Les invités pourront faire le tour du bâtiment et observer les animaux à partir de points de vue uniques et intéressants. Une couche interprétative sur l'huile de palme durable et le lien du produit avec la déforestation fournira également aux visiteurs des informations sur la façon dont leurs choix de consommation peuvent avoir un impact sur les orangs-outans.
De plus, l'exposition montre comment le nouvel énoncé de mission du zoo - connecter les gens, les animaux et la science de la conservation pour lutter contre l'extinction - entrera en jeu. "Cela ne dit rien sur la gestion d'un zoo", note DeJong. Les principes de la déclaration, cependant, seront fermement et intelligemment ancrés dans l'habitat de l'orang-outan.
La pandémie était une balle dans le bras
Le plan 2020 décrit cinq orientations stratégiques, dont les quatre premières s'alignent sur les « quatre préoccupations », en commençant par « sauver la faune ». La deuxième stratégie consiste à « allumer la passion », en reconnaissant et en soutenant les rôles importants des membres du personnel et des bénévoles. En se concentrant ensuite sur les invités, le troisième élément de la stratégie est "créer wow". Cela comprend des expositions et des attractions attrayantes et percutantes qui suscitent le plaisir, suscitent la curiosité et favorisent l'empathie.
« Pour chaque exposition, quelle que soit sa taille, nous voulons toucher autant de personnes que possible, les éduquer et les laisser en redemander », explique Leona Mitchell, directrice des installations et des infrastructures au zoo de Toronto.
DeJong a une manière colorée de décrire "créer wow".
"Je plaisante souvent sur le fait de marquer les gens de manière positive", dit-il. "Nous voulons leur laisser des traces qui durent toute une vie."
La quatrième stratégie, "notre communauté et notre zoo", reconnaît les liens qui relient les publics locaux, régionaux et mondiaux de l'organisation, tandis que la stratégie finale, "révolutionner la technologie du zoo", se concentre sur les moyens par lesquels l'innovation peut améliorer l'expérience du zoo et opérations. Par exemple, l'habitat de l'orang-outan intégrera la technologie des caméras, l'apprentissage automatique et l'intelligence artificielle pour surveiller les comportements des primates en tandem avec l'observation du personnel. Le système sera suffisamment intelligent pour distinguer les orangs-outans les uns des autres.
Les deux dernières stratégies, la communauté et la technologie, se sont avérées essentielles au fur et à mesure que la pandémie se déroulait. La crise forçant le problème, le zoo a introduit des solutions basées sur la technologie, telles qu'une application de dépistage des bilans de santé pour le personnel et des scanners thermiques pour dépister la fièvre. Le zoo a fermé temporairement, mais sa communauté s'est agrandie au fur et à mesure que l'organisation a trouvé sa voix en ligne. Il a attiré plus de 900,000 1 fans et followers, triplant plus que son audience sur les réseaux sociaux. À titre d'exemple de leur engagement actif, les partisans ont fait don de près d'un million de dollars à la campagne «Zoo Food for Life».
« À certains égards, je suis reconnaissante pour la pandémie », dit Tracey. Elle explique que l'organisation a profité du temps d'arrêt pour devenir plus innovante et dynamique et pour élaborer un plan directeur révisé qui tient compte de la nouvelle réalité. Plutôt que de tenir une journée portes ouvertes physique ou d'employer d'autres méthodes en personne, il s'est tourné vers sa communauté en ligne nouvellement dynamisée pour obtenir les commentaires du public. "Nous avons eu plus de 3,000 XNUMX réponses numériques à notre enquête longue et complète", s'émerveille Tracey. "C'était très unique et puissant."
Pour coordonner le processus du plan directeur, le zoo s'est associé à Mandaworks, un studio de design et de conseil en planification. Selon Leslie Norris, paysagiste chez Mandaworks, il était difficile pour l'entreprise de se faire une idée du zoo lorsqu'elle effectuait des visites du site pendant la pandémie car il n'y avait aucun invité présent. De plus, il était difficile de solliciter la contribution du public le plus important.
"Les animaux qui vivent au zoo sont un ensemble délicat de parties prenantes pour élaborer une vision autour", dit Norris en riant.
Néanmoins, Mandaworks a aidé à créer une feuille de route qui guidera le zoo depuis les fondations établies dans son plan stratégique jusqu'aux actions qu'il devra entreprendre au fur et à mesure qu'il se lance dans des projets et se réinvente. Prenant en compte des problèmes tels que le changement climatique, la perte d'habitat et l'extinction d'espèces, le plan permettra à l'organisation de s'attaquer aux problèmes existentiels.
"Quelle est la place d'un zoo aujourd'hui et dans le futur ?" demande Norris. "Qu'est-ce que cela signifie d'être un zoo, point final ? Nous avons continué à revenir sur ces questions.
Le plan directeur de 2022 comprend des caractéristiques auxquelles le zoo peut aspirer, notamment "l'agilité", qui a été en partie inspirée par la crise du COVID-19. Lorsqu'il ne pouvait pas permettre aux invités de visiter de manière conventionnelle, par exemple, il a rapidement développé un programme de zoo au volant qui permettait aux visiteurs de découvrir les animaux en toute sécurité dans leur voiture.
Nouveaux espaces et expériences dynamiques
Une autre caractéristique - "toute la journée, toute la semaine, quatre saisons, pour toujours" - encourage le zoo à s'éloigner de son modèle de jours de pointe, qui attire des foules énormes pendant quelques heures certains jours, et à optimiser à la place la saison intermédiaire, les soirées et autres périodes sous-utilisées. Par exemple, le zoo prévoit de construire une savane intérieure, qui accueillera des rhinocéros et d'autres animaux. La nouvelle installation rendrait le zoo plus accessible toute l'année, en particulier pendant les mois les plus froids de Toronto.
"Avoir ces animaux visibles en hiver est un énorme avantage pour les animaux, nos invités et nous", déclare Mitchell. "Il présentera également d'autres opportunités, telles qu'un espace événementiel et un espace de restauration."
Une partie de cet espace de restauration pourrait être conçue comme une expérience culinaire haut de gamme, ajoute-t-elle. C'est une tentative de s'étendre au-delà du groupe démographique clé du zoo, les familles avec de jeunes enfants, et d'attirer davantage les milléniaux, les baby-boomers et d'autres publics. À cette fin, le zoo a lancé «Terra Lumina», une expérience nocturne immersive qui propose un éclairage vibrant, des effets multimédias et des projections vidéo le long d'un sentier pédestre de 1.5 kilomètre. Le zoo a obtenu un permis d'alcool pour l'ensemble du site afin d'améliorer ses événements et ses activités.
Tracey ajoute que le zoo envisage également l'ajout d'un hôtel. Cela pourrait faire partie d'un campus de conservation qui est prévu comme une porte d'entrée réaménagée. Le projet comprendrait un habitat extérieur pour les loutres, des installations du programme de conservation, ainsi que des salles de classe et des espaces de réunion qui seraient mis à la disposition du public, dans le cadre de la volonté du zoo de devenir davantage un centre communautaire.
Le plan directeur prévoit également l'ajout d'un programme de garderie. En plus de fournir une ressource communautaire indispensable, le programme donnerait aux jeunes enfants une occasion incroyable d'interagir avec les animaux, d'apprendre et de les apprécier.
Pour les élèves de troisième année qui visitent le zoo de Toronto lorsqu'il célèbre son 50e anniversaire en 2024, DeJong espère qu'ils vivront le même genre d'expérience qui changera leur vie qu'il a vécue dans son enfance. Mais il espère également qu'ils repartiront avec plus du zoo réinventé.
"Ils seront enthousiasmés par l'avenir que nous essayons de créer pour la nature", déclare DeJong. "Ils verront des choses incroyables, puis ils se rendront compte, 'Attendez une seconde. Il y a plus que je dois faire dans ma vie de tous les jours pour aider les animaux. Je fais partie de cette communauté et ensemble, nous pouvons y parvenir.
- Arthur Levine couvre l'industrie des attractions depuis des décennies. Il est l'auteur de la rubrique "The Art of Attractions" de Funworld et produit sa propre newsletter Substack, "Arthur's About Theme Parks".