Cualquiera que esté familiarizado con las estrategias gastronómicas en las atracciones reconoce la infinita cantidad de ideas y sugerencias para crear operaciones exitosas de alimentos y bebidas (F&B). Sin embargo, los estudios de casos ofrecen valiosos análisis de acciones y resultados, y eso es precisamente lo que proporcionó la EDUSession “Estudios de casos de alimentos y bebidas”.
Los oradores fueron Jeremy Hoyum, vicepresidente senior de Urban Air Adventure Parks; Gary Gochenour, vicepresidente regional de SSA Group; y Louie Quagliana, vicepresidente de Herschend Family Entertainment.
Hoyum reveló que en Urban Air, la comida y bebida alguna vez fue una idea de último momento. “Pero a medida que crecimos y abrimos más parques, tuvimos que descubrir cuál era el potencial para el futuro”, dice Hoyum. "Ahora tenemos 180 parques [en América del Norte] y 200 en desarrollo".
La compañía se embarcó en remodelar las operaciones de alimentos y bebidas en sus ubicaciones, pero señaló que incluso para un centro de entretenimiento familiar (FEC) de un solo sitio, una remodelación no requiere un gran presupuesto. Hoyum añadió que el principal objetivo estratégico es aumentar la capacidad de producción.
Hoyum presentó dos ejemplos de estudios de caso de alimentos y bebidas, donde un parque gastó $325,000 125,000 y el segundo parque gastó $XNUMX XNUMX en renovaciones. Los factores comunes incluyeron mejorar la experiencia tanto de los huéspedes como de los empleados, establecer proyecciones de presupuesto y retorno de la inversión, aumentar la capacidad y el rendimiento, y mejorar la calidad y variedad del producto, entre otros.
"Las consideraciones importantes sobre las instalaciones incluyeron la creación de una distribución y diseño de las instalaciones de alimentos y bebidas, los requisitos de equipo, las expectativas de capacidad y el número y ubicación de los puntos de venta", dice.
Los objetivos estratégicos de los parques exigían una mayor capacidad de producción y ventas adicionales para fiestas de cumpleaños, además de reducir las frustraciones del personal. El Parque 1 también quería aumentar los asientos en las cafeterías y el Parque 2 buscaba mejorar la percepción de los huéspedes sobre el programa de alimentos y bebidas.
Ambos parques obtuvieron resultados impresionantes, ya que cada uno triplicó su capacidad de producción. El Parque 1 aumentó los ingresos brutos en un 30% y el Parque 2 en un 43%. Además, el Parque 1 experimentó un aumento del 18 % en el gasto en fiestas de cumpleaños y el Parque 2 experimentó un aumento del 16 %. Ambos parques lograron reducir la frustración del personal de alimentos y bebidas.
En otro estudio de caso, Gary Gochenour reveló cómo SSA Group ayudó al Acuario Estatal de Texas en Corpus Christi a impulsar significativamente sus operaciones de alimentos y bebidas. Dijo que es el cuarto acuario más grande de Estados Unidos y que entre los objetivos del proyecto estaba modernizar sus establecimientos de alimentos y bebidas; ampliar la variedad, calidad y frescura de los productos; abordar problemas importantes de velocidad de línea; y construir para el crecimiento futuro de la asistencia.
Una transformación involucró un antiguo lugar de exhibición de aves en el acuario. El área ahora es un nuevo restaurante llamado The Back Porch. Tiene horarios de temporada limitados debido a su ubicación al aire libre, pero es simple, accesible, rápido y acogedor, con un menú que incluye hot dogs exclusivos, salchichas locales y cervezas artesanales. El resultado son ventas anuales de $66,000 de 5,524 transacciones, con una venta promedio de $12.
El Burger Barn, un antiguo mostrador de ventanilla, no era un establecimiento popular en el acuario, por lo que funcionaba de forma excepcional. SSA Group lo convirtió en Aqua Dolce, que presenta un menú mejorado, remodelación exterior y ubicaciones de POS adicionales. Estos cambios dieron como resultado un aumento per cápita de 12 dólares.
Louie Quagliana revisó los cambios de una pizzería con una cocina muy pequeña en Dollywood llamada Victoria's a una nueva pizzería llamada Iron Horse. Las ubicaciones de los puntos de venta aumentaron en un 250%; se introdujeron los pedidos móviles; el número de asientos aumentó de 60 a 200; se instalaron tableros de menú digitales; se realizaron numerosas mejoras en la cocina; y las ofrendas de alimentos se ampliaron mucho.
Los resultados fueron enormes, ya que el gasto per capita aumentó un 23%; el costo de los bienes vendidos disminuyó casi un 4%; El EBITDA aumentó 7.3%; y todas las métricas de los huéspedes alcanzaron máximos de varios años, incluida la velocidad de la línea, los asientos, la limpieza, el valor y la frescura. La moral de los empleados y el entorno laboral también mejoraron.