Spanish - January 2009
Perspectiva global
Jeremy Schoolfield
Cómo Darrell Metzger, el nuevo presidente de la IAAPA, está en el lugar idóneo para ayudar al crecimiento de la asociación a nivel mundial
Darrell Metzger está acostumbrado a dirigir proyectos.
Aunque todavía llama “hogar” al sur de California, durante los más de treinta años que lleva en la industria del ocio, Metzger ha viajado por todo el mundo para gestionar proyectos de gran envergadura y asuntos burocráticos en lugares tan lejanos como Tokio, Hong Kong, Singapur, Dubai y África del sur.
Desde el octubre pasado, Metzger ha asumido otro cargo directivo más, como vicepresidente senior del hotel turístico Venetian Macao, donde supervisa los servicios de atención al cliente de Cotai Strip, una ciudad de vacaciones en Macao, S.A.R., que ha desarrollado Las Vegas Sands Corporation. Cerca del resplandeciente Venetian Macao, abierto recientemente, Cotai Strip llegará a albergar 14 hoteles y 20.000 habitaciones con un presupuesto de 14 mil millones de dólares estadounidenses.
Así pues, Metzger aporta claramente su valiosísima experiencia como líder al cargo de presidente del directorio de la IAAPA, que asumió en noviembre, durante la IAAPA Attractions Expo de 2008 celebrada en Orlando. En esta conversación con Funworld, Metzger habla de su nuevo trabajo y de cómo quiere utilizarlo para acercarse a los grupos de miembros no tradicionales durante el año en el que ocupará el cargo más importante de la IAAPA.
Funworld: ¿Qué le llevó a incorporarse a Las Vegas Sands Corporation en Macao?
Darrell Metzger: Viví cinco años en Singapur, trabajando para su gobierno. Una de las últimas acciones que llevé a cabo fue ayudar a emitir dos licencias de juego, y una de ellas fue para Sands Corporation. De manera que les conocía bastante bien. Viajé de Singapur a Dubai porque, en aquel momento [en 2006], en Dubai había, según los registros, los proyectos de construcción de centros de ocio más grandes del mundo. Creo que en estos momentos Macao se acerca a ello; desde el punto de vista de la construcción, Macao abre más centros que Dubai. Dubai es un proyecto a largo plazo; Macau es un proyecto inmediato.
FW: ¿Qué implica la creación de Cotai Strip?
DM: Será un proyecto enorme, por supuesto. Probablemente aumentaremos el número de empleados a 70.000 empleados y lo necesario para soportar una operación de este tipo. Estamos anticipando la construcción de 20.000 habitaciones de hotel, tiendas de venta al por menor y áreas de entretenimiento. Acabamos de inaugurar un espectáculo del Cirque du Soleil en uno de los centros de ocio. Hay un componente de ocio muy fuerte. No son únicamente hoteles o casinos; sino también destinos. Construimos Cotai Strip de la misma manera que construimos Las Vegas Strip. La diferencia yace en que Cotai Strip es propiedad de una compañía, Las Vegas Sands Corporation. El año pasado, los ingresos en juego de Macao superaron los ingresos en juego de Las Vegas, y aun está en construcción [risas].
FW: ¿Qué hace que Cotai Strip sea una empresa con tanto éxito?
DM: El mercado del que principalmente tiramos es China. China tiene mil quinientos millones de habitantes, una renta por cápita superior a la que tenía antes y son más propensos a gastar y apostar. No es que sean peores apostadores; es que les encanta hacerlo. Para ellos es un entretenimiento, así que nosotros les satisfacemos esta demanda.
FW: ¿Cómo ha facilitado China el éxito de los centros de ocio en la región?
DM: Hong Kong fue una colonia británica hasta 1997 antes de volver a formar parte de China; Macau fue una colonia portuguesa antes de que devolverla a los chinos en 1999. Después de que China recuperara Macau, únicamente existía una licencia de juego: un monopolio. Liberalizaron la situación y firmaron tres licencias, de las cuales obtuvimos una. Las compañías de juego más grandes irrumpieron con un estándar de entretenimiento más alto y más sofisticado. Con el modelo de Las Vegas, alrededor del 50 por ciento de los ingresos recae en el juego, pero el resto son ingresos en entretenimiento, restaurantes y compras, entre otros. Tradicionalmente, en Macao, el 95% eran ingresos procedentes del juego, pero la situación está cambiando. No sólo se están construyendo muchos más casinos, sino que también se está creando un centro turístico que está cambiando el modelo empresarial de todo Macao.
FW: Entonces estaréis a primera línea de este cambio de escenario en Macao …
DM: No somos una empresa dedicada al juego, somos una empresa dedicada a las ciudades de vacaciones. La razón por la cual esto es importante es que se relaciona directamente con la IAAPA y nuestros miembros.
FW: En 2006 el Consejo de directores de la IAAPA permitió que los casinos fueran miembros de la asociación. ¿Cómo cree que los casinos y las ciudades de vacaciones deben implicarse en la industria de la diversión más tradicional?
DM: Dado que los zoológicos, acuarios, museos y casinos se han integrado en el negocio del entretenimiento, tienen que ser creativos. Cuando se entra en un centro turístico como Venetian, se entra en un enorme parque temático de interior. No tiene las atracciones típicas, pero puede coger una barca por el canal de Venecia, entre otras cosas. Este es el mercado de los miembros de la IAAPA. Si dos terceras partes de nuestros miembros forman parte del grupo de fabricantes y proveedores, lo que desean es tener acceso a los compradores [en estas otras comunidades de usuarios].
Cuando los miembros fabricantes y proveedores participan en nuestras exposiciones profesionales, no ven un grupo representativo del negocio del juego, los zoológicos y los acuarios, entre otros. Hay algunos grupos, e intentamos conseguir más. Es en esto en los que debemos concentrarnos ahora. Este es uno de los focos de atención para este año, desarrollar estos grupos de comunidades que la mayoría de nuestros miembros necesitan.
FW: En la EAS 2008 de Munich, el autor Joe Pine dijo exactamente lo que usted acaba de decir: Todo el mundo participa en la “economía de la experiencia”, y nuestros miembros compiten contra todas las caras del negocio del entretenimiento, así que, ¿por qué no incorporar a más gente a la IAAPA? ¿Cómo se atrae a estos grupos?
DM: Estamos en ello. La IAAPA Connections del mes de febrero se celebrará en el centro turístico Atlantis de las Bahamas. Sí, tiene área de juego, pero ésta representa únicamente el 25% de los ingresos. Tiene un acuario enorme y un parque acuático y, además, es una ciudad de vacaciones. Al celebrar la reunión allí, estamos haciendo un enorme esfuerzo para presentar este tipo de producto a los miembros existentes de la IAAPA. El nuevo Atlantis que acaba de inaugurarse en Dubai es aún más grande. No es una compañía dedicada al juego, no es un hotel, es un centro turístico completo. Este es el tipo de miembros que queremos.
FW: ¿Deben cambiar de mentalidad también los fabricantes y los proveedores para atraer a estos grupos más amplios?
DM: Sí, deben. Pero podemos ayudarles. Al crear este grupo de miembros para ellos, les ayudamos a que tengan más éxito. No deberían ir solos.
FW: Y ahora, con su nuevo cargo en una ciudad de vacaciones y de juego, ¿no está en una posición idónea para empezar a tender puentes hacia estos nuevos miembros potenciales?
DM: Cuando me paseo por el Venetian y veo los efectos especiales, los espectáculos, la arquitectura ... son los mismos consultores y compañías con los que he trabajado durante años. Espero poder ser más influyente con el nuevo grupo de gente en el que estoy. La empresa para la cual trabajo es una de las empresas de juego más grandes del mundo, así pues, si Sands se implica [con la IAAPA], ¿por qué no debería hacerlo Harrah’s? ¿Por qué no MGM Mirage? ¿Por qué no Wynn Resorts? ¿Por qué no todos los nombres de aquí? No sé cuando Disney o Universal o Busch entraron a formar parte de la IAAPA; no eran los agentes de las instalaciones originales pero con el tiempo entraron. Esto aporta credibilidad a toda la organización. No pasará en dos años. Pueden pasar diez o quince, pero esta organización debe crecer. Tiene que crecer en comunidades de usuarios, además de hacerlo también geográficamente.
FW: Al trabajar en China, acierta otra vez de lleno en la diana. ¿Qué piensa del papel de la IAAPA en Asia?
DM: Debemos adelantarnos a los acontecimientos; no ser reaccionarios. Asia se está desarrollando rápidamente, particularmente en China y en Corea. Tenemos un consejo europeo de asesores que ha funcionado durante varios años y recientemente hemos nombrado un nuevo director ejecutivo en Europa. Este año estableceremos un consejo asiático de asesores, porque no queremos quedarnos atrás. Estableceremos un nuevo comité, a continuación averiguaremos si necesitamos una oficina en Asia, alguien de su franja horaria que pueda responder preguntas y proporcionar [a los miembros] la información y los contactos que necesiten. Se encuentran en un punto diferente del desarrollo; sus necesidades serán distintas de las de Europa o de las de los Estados Unidos. Oriente Medio también se desarrolla rápidamente, de manera que deberemos analizar esta área también. Estableceremos un grupo de trabajo especial para el mercado africano y el de Oriente Medio para determinar qué puede y qué debería hacer allí la IAAPA. Hay nuevos proyectos por valor de decenas de mil millones de dólares que se propusieron en Oriente Medio; no queremos esperar hasta que se hayan construido y decir: “¿Deberíamos montar la oficina ahora?”. Estas son las dos áreas inmediatas de desarrollo de ubicaciones geográficas a las que debemos prestar atención ahora. La IAAPA no es una compañía estadounidense con negocios en el extranjero; es más bien una compañía internacional que está situada en EE.UU. El cuarenta y cinco por ciento de nuestras instalaciones para los miembros se encuentran fuera de este país; con áreas de crecimiento como Asia, Oriente Medio y Latinoamérica, este porcentaje se invertirá dentro de unos años. Debemos estar preparados para ello.
FW: En general, ¿qué piensa del mercado de los atractivos turísticos en Oriente Medio?
DM: El mercado no apoya lo que se ha propuesto. Ahora mismo la estrategia se puede resumir como: “Si lo construimos, vendrán”. Esto puede ser una estrategia arriesgada. Creo que es cuestión de tiempo. El mercado estará allí, porque existe una necesidad definida de actividades de entretenimiento y de ocio en toda esa región. En estos momentos no hay casi nada.
Los inversores son inteligentes; tienen el dinero, pero no van a malgastarlo. Observarán cómo se desarrolla el mercado. Quienes deben inyectar dinero ahora son las organizaciones de turismo nacionales: Dubai, Abu Dhabi, etc. Deben proporcionar los recursos humanos. Ahora mismo no tienen ningún producto, entonces ¿qué viene primero? Primero vendrá el producto y, esperemos que el mercado atraiga a la gente allí rápidamente.
Es cuestión de tiempo. No es cuestión de si se construirá o no; es cuestión de cuándo se construirá. Por ejemplo, la cifra de turismo anual en Dubai está por debajo de los 10 millones, pero se ha anunciado la construcción de unos 20 parques temáticos. Veinte parques temáticos, incluso si todos reciben una media de un millón de visitas, suman 20 millones de visitas. Es muy difícil de conseguir esto con 10 millones de personas. Será cuestión de tiempo.
FW: Así pues, ¿cuál es su papel a la hora de ayuda a la IAAPA atraer a estos nuevos mercados y grupos de comunidades de usuarios?
DM: Convenientemente, estoy en un grupo de comunidad de usuarios y en un área geográfica que hay que desarrollar, así que aquí es donde puedo ayudar y proporcionar un foco de atención. Pero el trabajo del presidente no es aportar sus propios quehaceres durante un año. Tenemos un plan estratégico para los próximos cinco años aprobado por la dirección; que se revisa y actualiza cada año de manera que aún nos adelantamos cinco años. El énfasis principal del director es mantener a la asociación bien encaminada, y no hacer surgir dos o tres ideas que vayan en direcciones diferentes. Hay que seguir estas directrices y mantenerse en el camino.
Manos a la obra
La IAAPA Attractions Expo 2008 tiene éxito a pesar de una conjetura económica preocupante
Jeremy Schoolfield
La IAAPA Attractions Expo 2008 ciertamente ha probado una cosa: Incluso en tiempos de turbulencia económica, el negocio de los atractivos turísticos seguirá adelante. Del 17 al 21 de noviembre, la conferencia del sector y la exposición profesional más importante del mundo rebosaba de nuevos productos e ideas, y aproximadamente 24.000 personas procedentes de un récord de 100 países asistieron al Centro de convenciones del condado de Orange en Orlando esperando descubrir nuevas maneras de mejorar sus negocios en lo que se presenta como un desafiante 2009.
No hay duda de que la posibilidad de una recesión global fue el tema principal de discusión en la sala de exposiciones, pero también se respiraba un ambiente de compañerismo y resistencia. Los negocios fueron sólidos en gran parte de la sala, en particular entre los expositores que ofrecían atracciones más pequeñas; muchos de estos últimos explicaron a Funworld que disfrutaron de la mejor exposición de la IAAPA en años.
“Todo el mundo está preocupado por la economía y, en general, por lo que ocurrirá, pero la mayoría de las personas con las que hemos hablado han resuelto que deben seguir adelante, pase lo que pase”, explicó Jack Mendes, presidente del fabricante de juegos medio Bob’s Space Racers. “Nuestro sector tiene una historia a prueba de la recesión, hasta cierto punto, y esperamos tener un buen año”.
“La economía parece ser un factor importante, pero hemos disfrutado de un año excelente porque la gente busca algo para ganar dinero extra”, dijo Terry Schaeffer, propietario de Chuck Wagon Old Fashioned Soda, que produce carritos de bebida inspirados en el Oeste antiguo.
En general, los visitantes de la Expo de este año tenían una misión.
“Es un año en que la gente es consciente de la economía y del resto de cosas que pasan de manera que buscan cómo mejorar la experiencia de los visitantes con los atractivos turísticos existentes”, explicó Crawford de Walt Disney Imagineering.
“Conseguimos un cliente enfocado. Hay menos visitantes que no sepan lo que buscan o lo que quieren hacer”, contó Kevin Coons, director de desarrollo empresarial de Gary Goddard Entertainment. “La gente nos visita y pregunta: ‘Tengo todo este espacio, esta es mi planificación, ¿qué puede hacer por mí?’”
Para obtener una respuesta a esta pregunta esencial, siga leyendo la sección especial de esta revisión de la IAAPA Attractions Expo 2008 de Funworld. Gire la página para ver las novedades de los productos de la sala de exposiciones, consejos de algunos de los nombres más importantes del sector y de los mejores pensadores, y consejos de negocio prácticos extraídos directamente del programa de formación de la Expo.
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IAAPA Attractions Expo 2008
Cifras
1.154 expositores
13,357 km de pasillos
44.830 metros cuadrados de espacio de exposición
24.000 participantes representaron 100 países
13.000 compradores cualificados
5.000 empresas
8.200 asistentes a 125 oportunidades de formación
$110.000 donados a Give Kids The World
*Estimaciones preliminares
Perspectivas de alto nivel
La lAAPA Attractions Expo abordó temas importantes durante las sesiones principales
Jeremy Schoolfield y Amanda Charney
El CEO (director ejecutivo) de Merlin Nick Varney habla de la consolidación
Como director ejecutivo de Merlin Entertainments Group, Nick Varney dirige una compañía que gestiona cerca de 60 atractivos turísticos de ocio de distintas marcas importantes que satisfacen a 32 millones de visitantes al año. Así pues, entiende los posibles peligros de la consolidación perfectamente y cómo evitarlos.
“Nuestra misión, o la razón por la que nos levantamos cada día, es sin lugar a dudas que nuestros visitantes disfruten de una experiencia inolvidable”, dijo. “Todo ello está reforzado por la fuerte apuesta a ofrecer la mejor calidad”.
El modelo de Merlin se centra en elaborar un catálogo diversificado de pequeños y grandes atractivos turísticos, de interior o para el aire libre, para así protegerse de las vulnerabilidades económicas habituales que pueden afectar la industria del entretenimiento. También proporciona acciones privadas a aproximadamente 200 gestores, lo cual es muy diferente, según Varney, de la pequeña cantidad de control habitual que otras compañías parecidas permiten a sus empleados. Así pues, todos los niveles de la organización tienen una sensación de propiedad.
En palabras de Varney: “Tanto como si gusta como no, [la consolidación] no se puede evitar, de la misma forma que no se puede evitar que anochezca”. “Se llega al estado de madurez donde todo gira entorno de las acciones y entonces es cuando se llega a la consolidación, tanto si se trata de compañías aéreas, de informática, de bienes o de artículos empaquetados”.El director ejecutivo resumió el problema en dos cuestiones principales, ambas relacionadas con la inversión:
• Pérdida de innovación: las corporaciones se vuelven menos imaginativas y más reacias a los riesgos. (“Esto es una crítica legítima, algo de lo que deberíamos preocuparnos”, admitió Varney).
• Deudas elevadas a causa de inversiones en bolsa con dinero prestado, lo cual limita la reinversión en proyectos importantes.
Para dar una respuesta a este tema, Varney explicó que él dirige Merlin ignorando la teoría de que la inversión de capital no tiene por qué repercutir en el número de visitas. Merlin ha gastado más dinero en construir nuevas instalaciones (el modelo de la compañía pide de tres a cinco cada año), así como en proyectos importantes continuos en instalaciones existentes.
“La verdad es que, en Merlin, el 90 por ciento de nuestros proyectos capitales de nuevos aspectos y atracciones nos aportan más visitantes y más ingresos”, declaró.
El CEO (director ejecutivo) Tom Mehrmann habla acerca de la renovación de
Ocean Park
Cuando Disney se instala al lado de tu negocio, puedes hacer dos cosas: desmontar el tinglado o encontrar una manera de hacerte un sitio.
Esto último es parte de lo que Tom Mehrmann tuvo que hacer cuando, en 2004, se convirtió en director ejecutivo de Ocean Park en Hong Kong, un año antes del estreno de Disneyland en esa ciudad. El parque, que ahora ha cumplido 31 años, había disminuido progresivamente el número de visitantes desde 1997, año en que Hong Kong volvió a formar parte de China. La confusión económica y el desencadenamiento del SARS en 2003 tampoco ayudó.
Así que Mehrmann, un veterano del sector que se hizo un nombre en la Knott’s Berry Farm de California, entre otros lugares, ayudó a Ocean Park a volver a sus raíces. En otras palabras, imaginó qué marcaba la diferencia respecto a Disney, y lo contó a quién quisiera escucharle.
Sus planes para que Ocean Park continuara siendo importante en la nueva era de Mickey Mouse se dividió en cuatro principios básicos: Satisfacer a la base de fans local; atraer visitantes del área continental de China; resaltar las singularidades de Ocean Park en el mercado y renovar el parque.
La mejora más significativa, sin embargo, es esencialmente la reinvención de Ocean Park gracias a un reacondicionamiento mediante 750 millones de dólares que se ha desarrollado durante seis años. Mehrmann subió a bordo del barco para dirigir este proyecto y la primera fase abrirá la primavera que viene. A partir de ahí, se abrirá una nueva atracción aproximadamente cada seis meses hasta 2012.
Mehrmann ya ha disfrutado de los resultados del trabajo de su equipo; Ocean Park ha experimento aumento récord del número de visitantes durantes estos últimos cinco años, pasando de los cinco millones de visitantes en 2008.
Boobie Weiner, “Bloody Mary” habla de su improbable trayectoria profesional.
“No sé cómo lo hice; simplemente lo conseguí”.
Esta frase resume cómo Bobbie Weiner, también conocida como “Bloody Mary” y fundadora de Bobbie Weiner Enterprises LLC, intentó recuperarse después de poner fin a un matrimonio difícil e inició una nueva carrera como empresaria y artista de maquillaje de efectos especiales de Hollywood.
A pesar de que Weiner tenía poca experiencia profesional y pocas habilidades, por recomendación de una amiga se apuntó a un programa de maquillaje de cuatro meses donde descubrió su talento real: “Todas las personas a quienes maquillaba parecían personajes irreales una vez había terminado, y así supe que debía dedicarme a los efectos especiales”. Se centró en crear apariencia de vejez, huesos rotos y contusiones, y parte de su formación fue visitar hospitales a medianoche para ver de primera mano qué desarrollaría detrás de los escenarios.
Después de conseguir un trabajo en “Pumpkinhead 2” como maquilladora de efectos especiales, se le acuñó el nombre de “Bloody Mary”. “Me olvidé de mi vida, de cómo era y de cómo creía que debería ser. Ya no era la esposa de un médico … era Bloody Mary”, explicó. Su nombre empezó a escucharse y antes de que se diera cuenta, empezó a recibir llamadas de grandes estudios, e incluso llegó a crear los cuerpos muertos y helados del conjunto de “Titanic”, la película ganadora de Oscars.
Pero fue la creación de su propia línea de maquillaje que catapultó el trabajo de Weiner a una nueva esfera. Gracias a la investigación descubrió que los equipos deportivos escolares no disponían de un producto de maquillaje específico, de manera que se apresuró a satisfacer esta demanda, después de vender su todoterreno para costear la primera ronda de productos. A continuación, Weiner suministró al gobierno de Estados Unidos maquillaje de camuflaje para las tropas apostadas por todo el mundo.
Sin embargo, recalcó al público que este tipo de éxito no es magia. “El éxito no aparece de la noche al día; hay que trabajar duro”, remarcó, y añadió que disponer de un buen equipo es importantísimo. Weiner dispone de una plantilla de 252 personas en California que trabajan en sus proyectos (que incluyen su salsa caliente y la mezcla Bloody Mary, entre otros). “Dirijo [el negocio] yo misma junto a un equipo de gente maravillosa”.
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El CEO (director ejecutivo) de Cedar Fair
Dick Kinzel habla de los principios centrales del negocio
Dick Kinzel, ganador del nuevo premio Lifetime Service Award y personaje conocido en la IAAPA, participó en una sesión general de preguntas y respuestas durante la Attractions Expo de la IAAPA.
He aquí un ejemplo: Filosofía central de Cedar Fair
1. “Sólo somos igual de fuertes que la persona más débil de la sala”, dijo Kinzel. “No se puede premiar la mediocridad”.
2. “No regalamos nuestro producto”, remarcó, refiriéndose al hecho de mantener la integridad de los precios y no dar una cantidad excesiva de admisiones gratuitas. “Hay que estar orgulloso de lo que se tiene”.
3. “Sin máscaras”, dijo, para expresar que su empresa y su negocio no se esfuerzan en impresionar a través de una imagen llamativa. “Procuramos ser conservadores”.
4. Supervisar los gastos. “Con la llegada de una nueva administración y más controles por parte del gobierno”, explicó Kinzel, “veremos cómo aumentan los gastos, cómo más dinero va al gobierno y cómo pagaremos a más abogados para proteger nuestros intereses”.
- Ser versátil. Kinzel afirmó que mantiene a su plantilla a tiempo completo a un mínimo de empleados, y se impone y pide a los directores a su cargo que sean capaces de cambiar sus responsabilidades según sea necesario.
Las cualidades que hay que buscar en un director
“Creemos en la promoción desde dentro”, dijo Kinzel. Él busca a una persona lo suficientemente comprometida como para avanzar profesionalmente desde operador de las atracciones hasta líder. Deben querer pasar mucho tiempo en el parque hablando con los visitantes, y, lo más importante, les debe encantar el trabajo y deben tener “sentido común”.
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