Funworld November 2008

Spanish - November 2008

Los defensores del público

Cómo Jack Rouse Associates lleva el teatro del escenario a todos los segmentos
del sector de atracciones
por Jeremy Schoolfield

Como presidente de Jack Rouse ­Associates, Keith James pasa dos tercios de su tiempo viajando por todo el mundo en búsqueda de nuevos proyectos para la empresa de diseño con base en Cincinnati.

James, propietario exclusivo de JRA, es un tercio del triunvirato que ha estado impulsando una de las empresas líderes del sector del ocio. A él se unen Amy Merrell, Directora de operaciones y, el tocayo de la empresa, Jack Rouse, Gerente General. Aunque los tres se conocen desde hace décadas, debido a sus agendas repletas es raro encontrarlos a los tres en la misma sala, o incluso en la misma ciudad, estado, país o hemisferio, al mismo tiempo.

Sin embargo, este año, Funworld consiguió reunir al grupo durante una pocas horas
en la impresionante sede nueva de JRA en el centro de Cincinnati y escuchó mientras hacían algo que ya no tienen ocasión de hacer con tanta frecuencia: hablar entre ellos de cara a cara.

La historia (abreviada y oral) de JRA

Rouse: “Todo comenzó en 1970 durante un viaje en moto en el que Keith y yo viajamos casi 25.000 km en nueve semanas y uno de los lugares que visitamos fue Disneylandia [en California]. Que yo sepa, ese fue el primer parque de atracciones que había visitado”.
James: “Yo también”.
Rouse: “Esto no era un plan predestinado para él en absoluto”.
Merrell: “Fue todo un accidente”.

El trío de JRA se conocieron en los años 70 a través de Rouse, quién en esa época era profesor en el Conservatorio de Música de la Universidad de Cincinnati (CCM). James y Merrell eran sus alumnos. Si bien a Merrell siempre le ha interesado el teatro, James creció creyendo que sería nadador en los Juegos Olímpicos, pero decidió que se sentiría más satisfecho con una carrera en las artes.

James: “Cuando ingresé en CCM para trabajar en el teatro, nunca más me quise ir. Hasta ese momento no sabía cómo era. Era divertido. La gente era muy divertida y diferente, nada que ver con los atletas de mi juventud”.
Merrell: “Creo que la gente encuentra lo que desea y lo que le gusta hacer. Con un poco de suerte, lo hace lo antes posible. [La escuela de teatro] tiene tantas disciplinas maravillosas, incluyendo el trabajo en equipo, los plazos y la espontaneidad. Todo lo que aprendes en el teatro se puede aplicar a cualquier otro trabajo. Creo que es una formación muy valiosa”.

Antes de que Taft Broadcasting Company abriera Kings Island en Mason, Ohio (justo en las afueras de Cincinnati) en 1972, Rouse fue contratado para producir todo el entretenimiento del nuevo parque de atracciones; llevó a James con él.
James: “Necesitaba un empleo de verano para pagar la universidad… puede que todavía tenga el mismo trabajo que tenía entonces, 37 años después…”
Merrell: “El trabajo de verano más largo de la historia [risas]”.

En 1974, Rouse y James formaron Kings Productions, la división de entretenimiento y diseño de instalaciones de Taft; Rouse puso fin a su carrera como profesor académico en 1975. Merrell comenzó a trabajar para Rouse en 1976 mientras todavía estaba en la universidad; fue contratada a tiempo completo después de graduarse. A continuación, en 1984, Rouse fue uno de los inversores responsables de comprar el negocio de parques de atracciones de Taft y formar Kings Entertainment Company.

Rouse: “[dirigiéndose a Merrell] Como habías dicho, buscas lo que te gusta y creo que quizá me sentía más atraído por la cultura popular y el ocio que la gran ópera”.
James: “Nunca me fui del negocio. Me encantó desde el primer momento”.

Sin embargo, los tres tomaron dos caminos distintos cuando, en 1987, James se fue de Kings Entertainment para ayudar en el lanzamiento de Universal Orlando, mientras que Rouse y Merrell se fueron para crear Jack Rouse Associates (James se unió a ellos en 1992). Merrell dice que el motivo por el que se fueron era la necesidad de hacer algo nuevo, en lugar de poner nuevas caras a los mismos proyectos en los que habían trabajado durante la mayor parte de una década. Aunque se iban de Kings Entertainment, las experiencias que tuvieron allí les acompañarían el resto de sus vidas.
Rouse: “Todos decidimos cambiar y salir de la sombra de Taft en 1987; por motivos totalmente diferentes y desde partes totalmente diferentes del mundo. [Pero] esa manera de pensar, teniendo un enfoque de colaboración y la necesidad constante de mantener al público satisfecho, aún nos inspira en todo lo que hacemos, incluso si no creamos ningún parque de atracciones nunca más”.
‘El defensor del público’
Mantener satisfecho al público. A lo largo de su extensa e ilustre carrera, Rouse ha convertido ese objetivo en el término “defensor del público” y lo ha utilizado como un principio fundamental del trabajo de su empresa. Funworld les pidió a los líderes de JRA que definieran el ideal representativo de su empresa.

James: “Todo lo que hacemos está relacionado con el visitante; no se limita a lo que presentamos. Miramos las cosas a través de los ojos de las personas que van a pagar para comprar la entrada. ¿Cómo estableces un vínculo emocional con ellas? Será un impacto; algo que les cambie. Algo que, cuando salgan, les haga decir 'Vaya, no tenía idea…”
“Muchas veces, la gente termina olvidándose de quién es el cliente, la persona que desembolsa 20 euros para la entrada. La familia dice: ‘Te daremos medio día y 120 euros. Nos debes algo, merecemos lo mejor’. Todo eso es un proceso educativo constante, incluso a veces para nosotros”.
Rouse: “La razón por la que eso nos va bien es por nuestra experiencia en el mundo del espectáculo. Una obra de teatro sin público no vale la pena hacerse. Cuando te metes en el mundo de los deportes, las empresas o las organizaciones sin fines de lucro, tienes que hacerles recordar continuamente que porque ellos estén obsesionados con [el tema] no significa que le vaya a importar a todo el mundo. Me sorprende que no hayamos perdido más clientes, ya que desafiamos cualquier [reunión] inicial”.
Cuando Rouse y James miraban las producciones de los espectáculos que ellos dirigían en búsqueda de mejoras, no lo hacían desde los laterales; iban al fondo de la sala para ponerse en el lugar de la persona con el peor asiento. Además, dicen que agradecen todos los comentarios de las personas que trabajan en el proyecto para ofrecer el mejor espectáculo posible.

James: “Todo el mundo que está aquí comprende que todas las voces son igual de importantes. La gente puede tener posiciones diferentes, pero no se rechazan las buenas ideas de nadie. Todos venimos del mundo del espectáculo. [El público] se merece la misma calidad de espectáculo mañana que la que tuvieron hoy”.
Rouse: “¡Así es! ¡Que el público se ponga en pie!”
James: “Así crecimos y así nos formamos. Lo hacemos no solamente la noche del estreno, sino también la noche siguiente y la que sigue. No termina todo cuando se estrena el espectáculo: ese es sólo el comienzo”.
Rouse: “No es porque realizamos estudios en ciencias sociales y comprendemos lo que hace reír y llorar a la gente. En absoluto. Es más bien intuitivo. El espectáculo funciona o no funciona”.

JRA considera que este método de trabajo es particularmente eficaz, y particularmente difícil de llevar a cabo al principio en los museos.

Merrell: “Durante un largo tiempo, el público no se había tomado mucho en cuenta en muchos museos; por lo menos hasta hace poco, que es cuando necesitan que más personas pasen por sus puertas. Recurren a nosotros para darle vida a esa experiencia”.
Rouse: “[Establecer una conexión con el público] es más una interpretación emocional que factual. El mundo de la cultura, el arte, está lleno de académicos y nunca lo ha entendido”.
Merrell: “No les hacía falta. Esa necesidad no existía”.

FW: Jack, ¿cómo evitó este obstáculo cuando era profesor?
Rouse: “¡Me fui! Crecí enseñando a finales de los años 60, por lo que aprendí ya desde hace mucho tiempo que si vas a enseñar algo a alguien, primero debes asegurarte de mantenerlos despiertos. El mundo académico ha descubierto sólo recientemente que no se trata del contenido del que dispone el profesor, sino de cómo éste imparte esa información al público. Tienes que animarlos y hacer que te escuchen”.
James: “Jack es el único profesor que he tenido que tenía una clase a las 8 de la mañana donde se ocupaban todos los asientos de la sala. No es lo normal. Simplemente, era diferente y, en esa época, éramos nosotros el público”. La gente del mundo de los parques temáticos haciendo... ¿deportes?
Aunque JRA tiene sus inicios en el mundo de los parques temáticos, gran parte de lo que hace la empresa ahora está muy fuera de ese ambiente; ya sea que se trate de museos, centros científicos o lo que es más inusual, estadios deportivos. El primer proyecto deportivo del grupo llegó en 1996 con la reforma del estadio Turner Field de Atlanta. Desde entonces, siendo Merrell la lider en esta área, JRA ha trabajado en más de una docena de proyectos relacionados con el deporte, entre los que se incluye el rediseño en 2003 del Hall of Fame de Green Bay Packers en el respetado Lambeau Field de Wisconsin.

Rouse: “Nos dimos cuenta muy temprano, y creo que estábamos en la vanguardia, de que lo que hacemos en los parques temáticos se puede aplicar en museos de historia, museos de ciencias, museos para niños, instalaciones deportivas, lo que sea”.
Merrell: “No tengo preferencia por ningún deporte en particular, por lo que me adentro en cada uno de estos proyectos con el mismo nivel de interés. No sigo ninguno, por
lo que es como aprender sobre Coca-Cola o Ferrari. Es una experiencia educativa para todos nosotros”.
FW: Evidentemente, se hace mucho más que colgar una camiseta en la pared…
Rouse: “La sed de conocimiento es lo que nos ha permitido ir más allá. ¿Por qué es Lambeau un santuario?”
Merrell: “Todos nos empezamos a interesar en descubrir la mística de los Packer”.
Rouse: “No creo que la 'verdad' sea nunca una atracción en sí, pero sí ayuda a hacerla mejor. Cuanto más comprendan los escritores y diseñadores la esencia, mejor se verá reflejada y no parecerá algo superficial”.
Para el Hall of Fame de los Packer, JRA dividió la historia del equipo en capítulos para proporcionar a los visitantes varios puntos de entrada. La idea de los capítulos tuvo su origen directamente en el trabajo de JRA en parques temáticos; Rouse dice que podrían considerarse como diferentes campos temáticos.

Merrell: “Siempre intentamos presentar varios niveles de contenido para el interés del visitante. Intentamos presentarle [la información] en un nivel en el que se sienta cómodo”.
James: “Si alguien quiere obtener más información y realmente entrar en la historia, puede hacerlo por Internet desde casa”.
Interpretar el mercado
y buscar otros nuevos
En marzo, Rouse fue galardonado con el THEA Lifetime Achievement Award de la Themed Entertainment Association; uno no recibe un honor como éste sin saber cómo interpretar las tendencias cambiantes del mercado. Funworld le preguntó a Rouse y a su equipo cómo se mantienen al día en el sector y qué piensan del mercado actual.

Rouse: “Es el mercado el que nos impulsa. Si no creyéramos en eso, no estaríamos haciendo deportes y museos para niños. Se trata de saber lo suficiente de lo que sucede en el mercado mundial de consumidores; es eso lo que ayuda a la siguiente generación a conocer su rumbo. Nunca puedes predecir las necesidades del mercado; si eso fuera posible, la bolsa de mercado nunca sufriría bajadas. Tampoco puedes predecir las necesidades de ocio, pero las empresas deben ser lo suficientemente ágiles como para navegar por esas aguas”.
 “Cuando se estaba desarrollando el sector de parques temáticos, generalmente había una persona del hogar que trabajaba y la otra se quedaba en casa con los niños. Hoy en día, es difícil encontrar una familia en la que ambos [padres] no trabajen, por lo que el tiempo se ha convertido en un elemento muy valioso. Por consiguiente, la necesidad de hacer cosas en familia siempre que sea posible es muy importante”.
James: “El tiempo es lo que menos tenemos, pero lo que más valoramos. El valor que le damos al tiempo es lo que dicta el rumbo que toma todo esto. Me encanta hacer cosas con mi mujer y mis niñas. Puede ser tan sólo una hora y media, pero es una hora y media importante. Es algo sobre lo que hablamos la siguiente vez que estamos todos juntos”.
Rouse: “No quieres desperdiciarlo”.
James: “Así es. No tengo tiempo para nada”.
Rouse: “Uno de los indicadores reales del éxito no son las dos horas que pasaste allí, sino de lo que hablas un día, una semana o un mes después, cuando la familia está toda junta. Estas cosas sirven como puntos de interés común en las conversaciones en familia. Hay que admitirlo: cada uno está con su propio iPod, su propio ordenador, su propio 'lo que sea'. La experiencia compartida de lo que hacemos se basa exactamente en esa premisa. Se trata de lo que hablas. Los recuerdos de los que vale la pena hablar; ese es el valor de la institución”.
“¿Cuáles son esos factores distintivos? Eso será la próxima ola. No habrá mucho desarrollo de ese campo, porque nadie se lo puede permitir. Será la integración; tiene que ser eso, en este país en particular”.

Rouse y compañía concuerdan que los complejos de “uso combinado” son los que impulsan el mercado en este momento, especialmente en Oriente Medio.

Rouse: “Se trata del papel que comienzan a tener las instituciones culturales y de arte. Se están usando para sacar partido de otras oportunidades de desarrollo”.
James: “El papel que desempeña nuestro sector es lo que distingue un proyecto del otro”.
China, India y Oriente Medio
James pasa dos tercios del año viajando por todo el mundo investigando nuevas oportunidades para JRA. Dos de los proyectos actuales más destacados de la empresa incluyen Ferrari Theme Park en Abu Dhabi y Restless Planet, una de las atracciones características planificadas para Dubailand. Funworld les solicitó a James y a sus colegas que evaluaran los mercados asiáticos y de Oriente Medio.
Rouse: “Uno de los errores que se hace es poner a China, India y Oriente Medio todos juntos. China e India son países establecidos, lo cual no es el caso de Oriente Medio”. James: “En mi opinión, no se parecen para nada. Están experimentando un fuerte crecimiento simultáneamente, pero la similitud se para allí. Es una cuestión de coincidencia de tiempo, no se trata de que los países se parezcan entre sí”.
“China e India son mercados sostenibles de largo plazo. Son tan grandes que no necesitan crecer para seguir siendo los más grandes del mundo. Hay tantas ciudades en esos dos países que son mucho más grandes, y con diferencia, que nuestra ciudad más grandes [en Estados Unidos]; esto ofrece una oportunidad importante para las empresas culturales, comerciantes, de ocio y de comida. Están simplemente teniendo mucho éxito”.

FW: ¿Cuál es la diferencia entre hacer negocios en Asia en comparación con Norteamérica?
James: “Tienes que ir con los ojos abiertos y saber que es un mundo diferente. Los estadounidenses con frecuencia no saben reconocer que hay otras maneras de hacer las cosas. Por lo que, si puedes sobrepasar ese obstáculo…”
Rouse: “Tienes que sobrepasar ese obstáculo, porque no se trata de exportar 'Estados Unidos'. Eso ya no funciona. Es un camino a la extinción”.
James: “He viajado a China y a Oriente Medio unas cien veces, y aún no lo comprendo. Pero siempre y cuando tenga esto en mente, todo irá bien”.
Rouse: “Eso es diferente que ir pensando que tienes todas las respuestas”.

FW: Entonces, ¿qué dicen de Oriente Medio? ¿Cuál es la diferencia de ese mercado en comparación con el asiático?
James: “Los Emiratos Árabes Unidos son bastante más jóvenes que yo. No sólo construyen parques temáticos y atracciones, construyen un país que durará varias generaciones. Eso nos dificulta la perspectiva que podemos tener. No tenemos ningún marco de referencia para la lógica empresarial. Las grandes atracciones se convierten en los aspectos icónicos de los grandes complejos inmobiliarios y, a su vez, aumentan su valor. Los parques en sí van muy bien a lo largo del tiempo, pero a corto plazo, sirven principalmente para dar un toque icónico [a las grandes constructoras]; al menos es la sensación que tengo yo. Es una perspectiva completamente diferente para los que crecimos en este sector”.
Rouse: “Aquí no hay retorno de la inversión”.

FW: Si no hay retorno de la inversión, ¿cuál es el impacto en la enorme gama de parques temáticos de la región?
James: “Tienen unos planes sensacionales para proyectos sensacionales, pero la infraestructura para construir un país no puede mantener el ritmo. Conseguir el personal entrenado será una pesadilla, porque las expectativas de la gente serán muy altas. Se trata de un boom, y mucha gente, incluso nosotros, estamos muy ocupados allí. No sé exactamente cuántos proyectos realmente reciben soporte, ni cuántos proyectos realmente se construirán o se construirán a tiempo. Hay muchos rumores, pero tendrán que solucionarlo ellos. Serán sensacionales, pero ¿habrá gente suficiente? A corto plazo, desde el punto de vista comercial, creo que habrá desafíos. A largo plazo, creo que funcionarán”.

FW: ¿Cree que los EAU sobrepasarán a Orlando como la “Capital de parques temáticos del mundo” no oficial?
James: “Pasará mucho tiempo antes de que Orlando deje de ser la capital [del sector]. Orlando cuenta con la masa crítica, la población, los turistas y 40 años de reputación. Es un lugar estupendo para experimentar las cosas que hacemos. Eso no cambiará. Los EAU lo harán muy bien, pero Orlando será el rey durante mucho, mucho tiempo”.

“Son muy agresivos [en Oriente Medio] y están construyendo las cosas más espectaculares del mundo. Pero la población de turistas no me parece lo suficientemente grande como para soportar todo lo que se hace, exclusivamente desde el punto de vista de venta de entradas. A corto plazo, puede haber algunos desafíos bastante significativos, simplemente porque no hay suficientes visitantes. Se cometerán errores, todos cometemos errores; es así como aprendemos”.

Rouse: “Sólo que éstos serán un poco más costosos [risas]”.
Trabajar en colaboración
desde todo el mundo
En junio, JRA anunció que James compró las acciones de Rouse y Merrell para convertirse en el propietario exclusivo de la empresa. James dice que se trataba de una “transacción exclusivamente empresarial”, que no se cambió ninguna posición y que los tres siguen sus papeles bien definidos. James se centra en el desarrollo comercial, en búsqueda de nuevos proyectos, especialmente fuera de Estados Unidos. Merrell está en el terreno, convirtiendo esos proyectos en realidad. Rouse sigue con una importante participación en el proceso creativo de la empresa (lo cual incluye escribir mucho) a la vez que dedica algo de tiempo en esfuerzos municipales en Cincinnati. A pesar de que casi nunca se encuentran en el mismo lugar al mismo tiempo, tienen una única visión para el futuro de su empresa.

FW: ¿Cómo trabajan juntos los tres cuando es tan difícil reunirlos todos en el mismo lugar al mismo tiempo?
Rouse: “La confianza y el respeto”.
James: “Nos conocemos muy bien; podemos acabar las frases unos de los otros”.

FW: ¿Y qué visión tienen para la empresa en el futuro?
James: “Si puedo volar más, seguramente lo haré. [risas]”.
Rouse: “Claramente, hace 20 ó 30 años no podríamos haber imaginado que estaríamos trabajando en deportes, ¿qué tiene que ver eso con los parques temáticos? No me atrevo a predecir por dónde iremos”.

Merrell: “Nuestro criterio es seguir creciendo como empresa, asegurar que el trabajo sea satisfactorio para todos y que merezca la pena hacerlo. Aún queremos buscar proyectos en los que nunca hemos trabajado, que nos desafien tanto intelectual como creativamente. Todos estamos de acuerdo en eso. No queremos hacer siempre lo mismo”.

Evidentemente, por eso fundaron su empresa.

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Lo que dicen de JRA los clientes actuales y anteriores…

“Satisfacen y sobrepasan nuestras expectativas. [JRA] siempre se preocupaba por nuestras necesidades, nuestro punto de vista, en lugar de indicarnos lo que tenemos que hacer. Prestaban mucha atención a lo que queríamos lograr. Nos guiaron por todas las etapas”.
—Manny Blas, Directora de Bonifacio Arts Foundation Inc., productora del primer museo de ciencias de Filipinas

“Los encontré ser un grupo de personas muy creativas y muy positivas. Están dispuestos a ir más lejos, lo que en el mundo creativo siempre damos por sentado, pero es de suma importancia. Siempre buscamos un motivo para trabajar con ellos”.
—Orla Kennedy, Gerente General del museo Imaginosity! en Dublín

“Su presentación fue muy prometedora y cumplieron espectativas. JRA nos ayudó a establecer un parque temático completamente nuevo que ha tenido mucho éxito desde que abrió sus puertas. JRA nos proporcionó los conocimientos básicos de la construcción y el funcionamiento de un parque temático. JRA implementó muchas atracciones que permitieron a nuestros visitantes experimentar diferentes temáticas tecnológicas de manera multisensorial”.
—Otto Wachs, Gerente General de Volkswagen Autostadt, Alemania

PERFIL REGIONAL

Las atracciones danesas
Cómo un país pequeño mantiene un alto número de visitantes
Por Juliana Gilling

Imagine cómo sería si cada habitante de un país visitase sus parques de atracciones dos veces al año, todos los años. Esto es exactamente lo que sucede en Dinamarca: Este país relativamente pequeño de 5,5 habitantes genera aproximadamente 10 millones de visitas a parques de atracciones cada año. Son cifras impresionantes para un sector que, a pesar de todo, funciona bajo condiciones de mercado desfavorables: un 25% de IVA sobre cada entrada a parques de atracciones, salarios elevados, reducción del turismo interno y condiciones climáticas imprevisibles.

Algunas pruebas del éxito de los parques se hallan en su legado, que cuenta con varias atracciones que vienen de largo y se consideran como un elemento integral de la vida sociocultural de Dinamarca. Hoy en día, hay tres protagonistas principales que dominan el sector: Legoland Billund (www.legoland.dk), que celebra su 40º aniversario este año, es joven en comparación con Tivoli (www.tivoli.dk), que data de 1843, y Dyrehavsbakken (Bakken, www.bakken.dk), el parque de atracciones más antiguo del mundo cuyos orígenes se remontan a 1583. Las cifras de TEA/ERA para 2006 muestran que las visitas anuales para Tivoli están alrededor de los 4,4 millones y para Bakken alrededor de los 2,7 millones. En 2008, el número de visitas a Legoland Billund aumentó a más de 1,6 millones.
El mercado en su totalidad sostiene un elevado número de parques de atracciones regionales, siendo estos, con frecuencia, negocios familiares. Entre los parques daneses, “el legado y los conocimientos transmitidos de una generación a otra son muy importantes, todos nos aferramos a nuestras raíces”, afirma Lars Liebst, Gerente General de Tivoli.

Los visitantes daneses representan la mayor participación del negocio de los parques, lo que lo convierte en un mercado muy competitivo. “Las atracciones de Dinamarca tienen que ganarse cada visitante, por lo que deben ser inmensamente creativas para poder sobrevivir”, dice Andreas Veilstrup Andersen, Director Ejecutivo de las operaciones europeas de IAAPA y anterior Director Operativo de Tivoli.

El tremendo deseo que tienen los daneses hacia los parques de atracciones contrarresta en cierta medida esta competencia. Sin embargo, al ser visitantes frecuentes, esperan que los parques presenten nuevos motivos que les hagan volver año tras año, según Henrik B. Nielsen, Gerente de Djurs Sommerland (www.djurssommerland.dk). Los parques responden a la demanda de los consumidores con intensos programas de inversión continuos. Este año, Nielsen espera que la montaña rusa “Piraten”, que es su mayor inversión hasta la fecha, haga que las familias con niños ya crecidos sigan volviendo al parque.

Los parques Sommerland son un fenómeno en Dinamarca, ya que surgieron de lugares que ofrecían actividades veraniegas de ocio en los años 70 y 80. Para llamar la atención de los consumidores de hoy en día, las empresas propietarias están transformando los parques Sommerlands en operaciones de mayor envergadura con una variedad más amplia de atracciones. En Fårup Sommerland (www.faarupsommerland.dk), la montaña rusa de lanzamiento que tiene un coste de 35 millones de coronas danesas (7,3 millones de USD) “FårupLynet” es la última de una serie de inversiones realizadas en los últimos cinco años, dice el Gerente General Søren Kragelund.

El equipo de Lars Liebst de Tivoli, que opera toda la gama de ofertas de ocio, desde conciertos de música clásica hasta actuaciones de rock y desde restaurantes a atracciones, sigue centrándose en la reforma y la renovación. El hotel boutique Nimb abrió en abril de 2008, y Tivoli se está uniendo al operador de hoteles líder en Dinamarca, Arp-Hansen Group, para desarrollar un hotel Tivoli de 450 habitaciones y centro de conferencias para junio de 2010.

Tivoli Edge es otro proyecto ambicioso desarrollado en colaboración con la empresa de arquitectura estadounidense Pei Cobb Freed & Partners, cuyas credenciales de diseño incluyen la expansión y modernización del Louvre. Si se aprueba, Tivoli Edge transformaría la sección de la propiedad de Tivoli que recorre el Bernstorffsgade en Copenhague. Una nueva estructura contemporánea en cristal alojaría conceptos culinarios, eventos culturales y zonas de compra.

“Queremos unirnos a Tivoli y a la ciudad de una manera nueva y emocionante”, explica Liebst. “Queremos crear vida en esa parte de la ciudad todo el año, convirtiendo a Tivoli en un destino imprescindible para visitar, incluso en temporada baja”. No está previsto comenzar el trabajo de la primera fase del plan hasta 2012.

“Hoy en día, competimos no solamente con otros parques de atracciones, sino también con otras ciudades”, dice Liebst.

“Cuando las familias viajan, no sólo es cuestión de ir a un parque, sino también de tener otras opciones allí a donde vayas. Si Copenhague ya es un sitio fantástico para visitar de por sí, veremos a más gente venir a Tivoli. Reforzamos la vida en Copenhague porque nos parece lógico”.

Tivoli ya se considera un innovador gracias a sus aperturas durante las Navidades, que comenzaron hace 11 años. Estos eventos y los de Halloween han inspirado a otros parques europeos a ampliar sus temporadas. Tivoli seguirá creciendo en este negocio en los años venideros, dice Liebst.

Las influencias internacionales están penetrando el mercado danés, especialmente desde la llegada de grupos de consolidación como, por ejemplo, Merlin Entertainments Group y Parques Reunidos.

Ahora que forma parte de Merlin, Legoland Billund se está desarrollando rápidamente, dice su Gerente General Henrik Höhrmann. “La principal diferencia es que hemos salido del negocio de juguetes y entrado en el negocio de las atracciones. Estamos en el sector correcto para nosotros”, afirma. “Contamos con una dirección que vive el negocio de las atracciones y con inversores que nos permiten poner en práctica una estrategia de crecimiento”.

Höhrmann hace hincapié en “110% de crecimiento para este destino y desarrollarlo en colaboración con nuestros colegas y socios en Billund y sus alrededores, de modo que podamos obtener una mayor participación tanto en Dinamarca como en Europa. A lo largo de los próximos tres a cinco años, tenemos confianza en que Legoland será más grande, tendrá más visitantes y quizá tenga uno o dos portales adicionales. Pero seguirá siendo Legoland”, afirma.

Al igual que muchos de los operadores de Dinamarca, cree en permanecer fiel al concepto básico y al público del parque. Por ejemplo, en 2007 el parque introdujo una atracción “Atlantis by Sea Life”, que combinó la marca Sea Life de Merlin con la experiencia temática de Legoland que esperaban los visitantes. Este año, Legoland se enorgullece de contar con una nueva zona de atracciones acuáticas con una fuerte temática Lego, completa con la atracción Splash Battle.

“Atlantis amplió el tiempo que se quedaban los visitantes media hora y lo mismo se aplica a la zona de atracciones acuáticas”, afirma Höhrmann. “Queremos que sea más atractivo para que la gente venga aquí y se quede más tiempo. Una de las maneras para conseguir esto sería ampliar Atlantis hasta hacer que sea un Sea Life Centre completo y convertirlo en un segundo portal, ampliando el tiempo de visitas dos horas. También podríamos traer otras atracciones Merlin. La otra parte es ampliar nuestra oferta de alojamiento”.

El crecimiento del turismo internacional de Dinamarca a través de la cooperación
La solidez de la marca de Legoland significa que saca partido de una elevada proporción de visitantes extranjeros (un 40%) en un mercado estancado en el que el turismo extranjero es vacilante. “Es necesario que Dinamarca comience a incrementar sus cifras de turismo”, dice Höhrmann. “El sector del turismo mundial está en crecimiento, pero el turismo a Dinamarca ha estado en declive”.

El turismo no es una prioridad para los políticos, explica el Sr. Andersen de IAAPA Europe. El presidente de la Asociación danesa de parques de atracciones, Søren Kragelund, critica a los jefes de turismo de Dinamarca: “Cada vez que surge la posibilidad de promovernos, nunca lo hacen. Quieren vender cultura, museos y compras; cuando las encuestas indican que la gente no viene a Dinamarca por esos motivos. Hay una brecha importante entre lo que hacen los parques de atracciones y el marketing oficial del gobierno”. Para empezar, el campo de juego no es equitativo, ya que los museos y las otras atracciones reciben subsidios y con frecuencia no están sujetos al IVA, agrega Kragelund.

Los parques de atracciones de Dinamarca están cooperando entre sí a través de su asociación de comercio para desafiar el statu quo. Kragelund alaba la buena voluntad de sus colegas de compartir información y conocimientos. “Los parques de propiedad privada podrían obtener fácilmente las mismas ventajas que los parques de gran tamaño desde el punto de vista de poder de adquisición y negociación”, dice.

Entonces, ¿quiénes serán los ganadores y perdedores del maduro pero cambiante mercado danés? Según Höhrmann: “Será muy difícil para las atracciones de pequeño tamaño realizar inversiones a un nivel razonable y también generar una experiencia para el visitante que tenga la fuerza para competir. Creo que un mayor número de parques pasarán a formar parte de las principales empresas de atracciones de Europa”.

¿Qué se necesita para sostener a las empresas a largo plazo? “Una buena idea y una sólida marca”, afirma. “Los que tengan una idea débil serán los que más sufran. Los que solamente optan por nuevas atracciones tendrán dificultades. La historia y la experiencia de una atracción, incluidos los empleados, son muy importantes. Los que proporcionen una sólida experiencia completa y coherente, que respetan el valor de su marca, serán los ganadores”.

Juliana Gilling es periodista especializada en atracciones.

Correo electrónico: julianagilling@gmail.com

Se ha hecho un amigo

Cómo pueden beneficiar su negocio las redes sociales en línea

por Jennifer J. Salopek

Facebook. MySpace. YouTube. Twitter. Flickr. Parece como si hoy en día todas las aplicaciones con mayor demanda por internet tuviesen una cosa en común: permiten que los usuarios se puedan conectar uno con el otro y compartir temas de interés, incluso cuando, como en el caso de Twitter, ese interés por compartir temas en común sea simplemente comunicar lo que está haciendo en un momento determinado. Las redes sociales reúnen a la gente alrededor de temas de interés común (el 48 por ciento de las comunidades en internet están relacionadas con las aficiones que uno pueda tener), convirtiéndose así en el lugar perfecto para que los parques de diversiones y atracciones puedan presentar lo que tienen que ofrecer.

Lydia Snape, directora de desarrollo digital en Renegade, una empresa de consultoría de marketing digital ubicada en Nueva York, define las redes sociales como “conversaciones entre gente conectada por un interés en común”. Estas “conversaciones” pueden adoptar una variedad de formas, incluidos blogs, críticas, enlaces, widgets, favoritos compartidos o comentarios en una pared de Facebook. Se espera que la participación en redes sociales alcance los 105 millones de estadounidenses para el 2011, lo cual representa terreno fértil para aquellas empresas sagaces con interés de explorar.
“Las redes sociales ofrecen una verdadera oportunidad a las empresas de participar en conversaciones y mejorar su valor”, señala Snape. “Son la manera perfecta de llegar a la gente que no conoce su negocio”.

Las redes sociales pueden ser una estrategia realista en marketing para empresas de cualquier tamaño, dice Gary Stein, director de estrategias de Ammon Marketing, en San Francisco, aunque no cabe duda de que el “dinero y los esfuerzos rinden mucho”. Es fácil empezar con poco, explica; las páginas en Facebook son gratis. Snape y Stein hacen hincapié en que la clave de una campaña eficaz está en establecer una estrategia planeada antes de empezar. Ponga en marcha una estrategia que gire alrededor de varias verdades universales sobre las redes sociales:

Las redes sociales son comunidades. Poseen reglas y normas de funcionamiento. Tanto si es un individuo como si es una empresa, tiene que ser un buen ciudadano.

La honestidad es la clave. “Busque oportunidades para establecer una comunicación auténtica con los consumidores. Evite poner una página Facebook que sea simplemente un anuncio, y sea sincero y honesto acerca de sí mismo”, indica Snape.

Escuche primero y gánese la confianza de los usuarios. Aguarde y observe durante un tiempo las redes que más le interesen y que parezcan las más adecuadas para su negocio. Infórmese acerca de lo que quieren los usuarios, así como acerca de todo aquello que los atrae y los disgusta.

Establezca una relación. “El pasaje de entrada a las redes sociales consiste en ofrecer algo sobre usted mismo”, señala Stein. “La gente lo invitará a unirse a sus comunidades. Genere un interés y la gente se concentrará a su alrededor, pero no presente primero las ofertas”.

Comprométase a mantener la relación. La única cosa que hundiría su estrategia en esta participación de redes sociales sería no mantenerla viva y relevante. Una vez empezada la conversación, tendrá que estar preparado para continuarla. “En Internet, las cosas pueden quedarse anticuadas rápidamente”, apunta Stein. Es peor que el contenido sea anticuado que no tener contenido; si no puede mantenerse actualizado en sus redes sociales, elimine las páginas antiguas.

Los usuarios no muestran aversión al desarrollo de relaciones sociales con negocios. De hecho, señala Snape, más del 40 por ciento de los participantes en estas redes sociales utilizan los sitios web para obtener más información sobre las marcas y los productos que les gustan; al 28 por ciento le ha recomendado un amigo un producto o una marca; y el 9 por ciento busca la interacción activa con personajes o marcas*. La clave está en ser un ciudadano corporativo que muestra interés y que respeta las reglas y aporta algo de valor a la conversación. Su objetivo fundamental, dice Snape, es llegar a los “promotores de influencia”, usuarios poderosos de redes sociales que crean contenido y ejercen influencia en la manera de pensar de otros. Estas personas son esenciales para el éxito de su estrategia en las redes sociales. Desarrolle su estrategia manteniendo presentes estas verdades universales. Stein le aconseja hacerse estas preguntas a sí mismo:

¿Por qué? ¿Qué quiere decir esto? ¿Por qué ha escogido las redes sociales como un marco adecuado para hacer publicidad de su empresa? Al fin y al cabo, podría simplemente comprar un cartel de anuncios en MySpace.

¿A quién nos estamos dirigiendo, y cómo podemos captar su atención? Ya que las redes sociales consisten en conversaciones entre gente, sería una buena idea que una persona, un personaje o una personalidad representase su negocio. “Le conviente formalizar y perpetuar conexiones”, señala Stein. Si tiene un artista estrella, un empleado con conocimientos especializados o un personaje en su atracción que capte la atención de la gente, proyecte la personalidad de esa persona como su imagen en Internet.

¿Qué relaciones estamos ofreciendo? En un parque pequeño de animales, por ejemplo, puede que los visitantes deseen entablar conversación con un entrenador de animales u observar el progreso de las llamas recién nacidas. En una atracción de mini golf, el modo de capturar interés podría ser establecer el récord del campo de golf o competir con el “profesional”.

¿Cómo podemos proporcionar valor o servicio? “Los mensajes ya no son suficientes”, señala Snape. “Debe averiguar cómo puede aportar su negocio relevancia, simplicidad o métodos de conducir sus ofertas”.

¿Somo auténticos? “Cuente una historia que tenga coherencia”, señala Snape.

¿Cómo podemos progresar? Aprenda de su propia experiencia. Marque bien su contenido, así sabrá cómo lo utilizan los usuarios. “Repita y experimente”, insta Snape. “Recuerde que las redes sociales son una conversación, no una campaña”.

Jennifer J. Salopek es una escritora independiente en McLean, Virginia; jjsalopek@cox.net.

* Never-Ending Friending Study, © Fox Interactive Media, Abril 2007. Disponible en línea en http://blogs.forrester.com/Never_Ending_Frieding_April_2007.pdf