FUNWORLD TRANSLATIONS
Spanish - January 2008
Un camino poco transitado
por Keith Miller
Bob Masterson pasa de tener una niñez dura en Chicago a colocarse en la cúspide de la industria de los parques de atracciones. Bob Masterson nunca ha sido una persona convencional. Dejó el instituto a los 15 años y se marchó a Florida en autostop para trabajar en un barco pesquero; se alistó como voluntario al ejército de los Estados Unidos durante la Guerra del Vietnam; y pasó de dirigir uno de los museos Believe It Or Not! de Ripley a convertir la empresa de exposiciones de objetos curiosos en una dinamo global de museos, acuarios, teatros 4-D y otras atracciones interesantes. Como mínimo, se puede decir que rechaza lo convencional. Bajo su liderazgo como presidente de Ripley Entertainment Inc. durante los últimos 18 años, la empresa se ha ampliado hasta conseguir estar presente en 64 lugares de 11 países y ha doblado su tamaño cada tres años. Ahora ha asumido el cargo de presidente de la junta de Ripley, además de su cargo como presidente de IAAPA durante el año 2008. Sin embargo, la historia de Masterson es mucho más que el cuento de un magnate de los negocios que ha convertido su empresa en líder internacional del sector del ocio, tal como descubrimos cuando Funworld habló con él sobre su vida y su legado. Funworld: ¿Podría explicarnos alguna de sus experiencias como niño en los parques de atracciones?
Bob Masterson: En la parte sur de Chicago, en las calles 71st Street y Ashland Avenue—a unos dos bloques de mi casa—se celebraba un carnaval durante dos semanas aproximadamente. Todos los años trabajaba en el carnaval con las botellas de leche o las muñecas Kewpie, o bien con el hombre que adivinaba tu edad y peso. En Chicago también tuve la oportunidad de visitar uno de los mejores parques de atracciones— Riverview Park. Solía montarme en las atracciones “Shoot the Chutes,” “The Bobs” y “The Greyhound.”
FW: ¿Por qué dejó el instituto con 15 años y qué hizo entonces?
BM: Lo dejé porque, a pesar de que era un chico irlandés trabajador e inteligente, no me gustaba la escuela. No era un buen chico—No era el tipo de chico que me gustaría que fueran mis hijos. Todo esto tenía mucho que ver con las personas con las que me relacionaba. Así que dejé el instituto y me puse a trabajar. Hice de todo, desde aprendiz de carpintero a trabajador en una planta de pulido de acero e incluso ir a Florida en autostop para trabajar en un barco pesquero.
FW: ¿Qué es lo que le hizo cambiar?
BM: Un agente de policía de Chicago, Chester Jescola, me dijo—porque siempre me metía en líos—que si no salía de la ciudad, la ciudad acabaría conmigo. Le comenté que no tenía el diploma del instituto, así que me escribió una carta de recomendación que me permitió entrar en el ejército. Me uní al ejército en una época en que se llamaba a todo el mundo a filas. Así salí de Chicago, y fue lo mejor que pude hacer. Descubrí que tenía madera de líder, terminé el instituto mientras estaba en el ejército, llegué a ser sargento y, a continuación, ingresé en una escuela de aviación, donde me convertí en oficial y más tarde en piloto, y ya nunca más miré hacia atrás.
FW: En 1973, usted era guardia de vigilancia del San Francisco Chronicle, ¿cómo pasó de ahí a ser director del museo Believe It Or Not! de Ripley?
BM: Me casé en Vietnam, así que regresé con mi esposa y con poco dinero y alquilé una habitación en San Francisco. Me saqué la licencia para ser vigilante y me enviaron al Chronicle. No trabajaba para el periódico, sino para un servicio de guardias de vigilancia. No quería seguir haciendo eso, así que envié mi CV a una agencia de empleo. Me llamaron y me preguntaron si quería trabajar en un museo. Cuando entré, vi que era el museo Believe It Or Not! de Ripley. Allí había un violín hecho de cerillas, una auténtica cabeza humana reducida y todos esos objetos habituales en un museo Ripley y enseguida me enganché. Estuve allí durante un año y luego me enviaron al Believe It Or Not! de Ripley de St. Augustine, Florida.
FW: En 1975, se tomó un permiso de dos meses en Ripley y volvió al Vietnam. ¿Por qué?
BM: Tenía un amigo en el gobierno que me llamó y me dijo que las cosas se estaban poniendo feas en Saigón, así que me tomé un permiso de Ripley, y volví a Vietnam como ciudadano privado para sacar a mis tres hijos, y me quedé durante el proceso de evacuación cuando cayó Saigon. Pasamos por el sistema de campos de refugiados y acabamos en Arkansas. Un viejo amigo mío, que era sargento, me vio allí y en 30 minutos me consiguió cuatro billetes de avión. Llevé a mis hijos a Florida y volví a Ripley.
FW: Háblenos de los cambios que se han producido en Ripley desde que llegó a la empresa.
BM: La empresa ha pasado de ser una organización relativamente pequeña con un puñado de atracciones a ser una empresa con 64 atracciones en 11 países, varios programas de TV de éxito que todavía se emiten en más de 100 países, un programa editorial de gran éxito, y hemos pasado del negocio de las pequeñas atracciones al de las grandes atracciones. Ahora también estamos presentes en el negocio de acuarios y de hoteles. He tenido la oportunidad de dirigir la empresa desde 1989 y he formado parte de todos estos acontecimientos.
FW: ¿Puede destacar un momento crucial para Ripley durante la época que estuvo allí?
BM: En 1990 aproximadamente, algunos de mis colaboradores y yo mismo nos sentamos y nos hicimos la siguiente pregunta: “¿Qué es lo que hacemos?” Cuando reflexionamos sobre ello, llegamos a la conclusión de que vendíamos bloques de tiempo a personas en el mercado del ocio. En 1994, después de estudiarlo detenidamente, decidimos que podíamos hacer nuestro propio acuario y sacar algo de dinero vendiendo bloques de tiempo. El 14 de junio de 1997, abrimos nuestro primer acuario en Myrtle Beach [Carolina del Sur]. La decisión que tomamos en 1994 respecto a la venta de bloques de tiempo nos llevó a este variado negocio en el que nos encontramos actualmente. Creo que esa decisión fue la que realmente nos hizo progresar y el dinero nos dio la seguridad para hacer muchas otras cosas, como iniciar nuestro propio programa editorial.
FW: ¿Cómo han ido las cifras de ganancias, ingresos y asistencia en los últimos años?
BM: Hemos estado doblando la capacidad cada tres años. Nuestro propietario me retó en 1989 a conseguir un crecimiento del 15 por ciento de la empresa al año, lo que significaba doblar la capacidad cada cinco años. Pues bien, nos hemos duplicado cada tres años, lo que es fantástico. La asistencia ha sido muy buena, pero este año ha sido un poco atípico. Desde los acontecimientos del 11 de septiembre, algo ha hecho que la gente se quede en casa. Desde esa fecha, hemos apreciado un descenso en las cifras de asistencia y aunque nos hemos recuperado, creemos que todavía nos falta una gran parte del mercado. Mercados como el de Myrtle Beach van en ascenso; mercados como el de Gatlinburg [ Tennessee] están un 3 ó 4 por ciento por debajo. Las ventas de las mismas tiendas permanecen iguales o han aumentado un poco. Europa ha mostrado buenos resultados.
FW: Hace unos años comentó en una entrevista con Funworld que planeaba construir parques acuáticos independientes en Estados Unidos. ¿Cómo va esa idea?
BM: No ha progresado en absoluto porque hemos intentado obtener el terreno para su construcción en el sur de Florida, pero se retiró de la venta debido a una lucha política interna. Ahora ese terreno está en venta otra vez y volvemos a formar parte del proceso de solicitud de ofertas del terreno. Nos gusta el negocio de los parques acuáticos, pero no hemos encontrado el terreno adecuado. Hemos intentado adquirir cadenas de parques acuáticos pero no ha salido bien.
FW: Ripley tiene museos, acuarios, auditorios, trenes turísticos, teatros, zonas de diversión y campos de mini-golf. ¿Hay algo más que les interese?
BM: Ahora contamos con laberintos—laberintos de espejos que son atracciones autónomas. Probablemente contaremos con una docena de ellos en los próximos años. Nos encantan las cuevas, pero no hemos podido comprar una realmente buena. Nos gustan las atracciones naturales, creadas por la madre naturaleza, porque son duraderas.
FW: Habla mucho de lo que se divierte en su trabajo todos los días. ¿Hay alguna cosa que no sea tan divertida?
BM: Bueno, sí. Una de las cosas lamentables que sucedieron tras los acontecimientos del 11 de septiembre es que viajar se ha convertido en algo muy complicado. Ahora se tarda el doble de tiempo al pasar por el aeropuerto. Eso lo ha hecho todo mucho más difícil. Yo, personalmente, evito los aeropuertos como si fueran la peste.
FW: ¿Alguien de su familia trabaja en Ripley?
BM: No. Es una empresa de propiedad privada que pertenece a un solo hombre, y no soy yo.
FW: Ripley ha tenido mucho éxito bajo su dirección. ¿Hay algo que haya intentado en Ripley que no haya funcionado tan bien?
BM: A veces he violado mis propias normas. Una mala ubicación con una atracción pequeña es algo que no se puede superar. Hemos estado dos veces en Nueva Orleans y acabamos de cerrar el negocio por segunda vez allí. La primera vez abrimos justo antes de la Feria Mundial y al ver tanta gente en Bourbon Street pensé que no podíamos equivocarnos. Abrimos al público y en un par de días supe que nos habíamos equivocado. Confundimos a las personas con clientes, y las personas que caminaban por Bourbon Street habían salido a tomar algo y no estaban interesadas en el ocio familiar.
FW: ¿Hay algo que le preocupe del sector del ocio en la actualidad?
BM: Lo que me preocupa hoy en día es la consolidación. Ni siquiera estoy seguro de que sea algo malo, pero me preocupa. Quiero que me proporcione el mismo nivel de preocupación por el cliente que tiene Dick Knoebel [propietario de Knoebels Amusement Resort]. Me preocupo cuando la estrategia de salida forma parte de la estrategia de adquisición. Espero que mis preocupaciones se queden en nada.
FW: ¿Hay algún aspecto del sector que le haga sentir especialmente bien?
BM: Cuando abrimos el Great Wolf Lodge [en Niagara Falls], una mujer trajo a su hija de 7 años a recepción y la pequeña dijo: “Mamá, mira cómo late mi corazón”. La frase de esa niña le dio sentido a todo. Ofrecemos diversión en una época en que no todo es divertido. Hacemos sonreír a las personas.
Visite la página www.ripleyentertainment.com.
¿Podemos crear un blog nosotros también?
Como los consumidores jóvenes utilizan cada vez más Internet, las empresas luchan por comprender y explotar las tecnologías Web 2.0
por Juliana Gilling
¿Está preparado para el mundo Web 2.0? Cynthia Gordon, vicepresidenta de nuevos medios de comunicación de Universal Orlando Resort, recuerda la inquietud que sintió el año pasado al saber que la atracción Wizarding World of Harry Potter iba a formar parte de Universal’s Islands of Adventure. La empresa renunció a la tradicional rueda de prensa y organizó el anunció a través de siete webmasters de Harry Potter, que Gordon denomina “la agencia de noticias del mundo de Harry Potter”. Al mismo tiempo, comenta, el equipo de marketing pensaba, “Buf, menudo riesgo estamos tomando. Teníamos los materiales de prensa y estábamos preparados para el lanzamiento, pero no hacíamos más que preguntarnos si era suficiente. ¿No necesitamos un evento físico?”
Gordon no tenía por qué preocuparse. Tras la retransmisión web en la que se anunció el acuerdo con Warner Bros. Entertainment para crear una “isla” nueva antes de 2010, el tráfico de UniversalOrlando.com aumentó en un 400 por ciento. Los fans y los medios de comunicación acudieron en masa a la sala de prensa en línea, que pasó de 30.000 a 1,5 millones de visitas en un día, y muchos de estas visitas venían directamente de sitios web para fans como MuggleNet.com. “Si busca en Google ‘Harry Potter’ y ‘Universal Orlando,’ obtendrá un gran número de coincidencias”, comenta Gordon. “Todo esto empezó con siete personas. Ya no volveremos a hacer las cosas como antes”.
La atracción de Internet
Web 2.0, un término acuñado por Dale Dougherty y popularizado por O’Reilly Media, se refiere en líneas generales a una categoría de aplicaciones basadas en Internet caracterizadas por la comunidad, la colaboración y la interactividad con los consumidores. En esta nueva era digital, las personas comparten una gran cantidad de información, archivos de audio, vídeo y fotos a través de sitios web, blogs, foros de mensajes, salas de chat y otros sitios de redes sociales. Actualmente, cualquiera que tenga un ordenador puede instalar una tienda en Internet de manera gratuita y hablar sobre una atracción a través de servicios de blog como Wordpress y Typepad, o de sitios como Facebook, YouTube, Flickr, Wikipedia y MySpace.
Todo esto es una prueba de que el fenómeno de Web 2.0 se ha difundido ampliamente, aunque las estadísticas cambian rápidamente. Desde septiembre, Technorati ha registrado más de 107 millones de weblogs. Hay aproximadamente 57 millones de lectores de blogs sólo en los Estados Unidos, según el Pew Internet & American Life Project. Alrededor del 39 por ciento de los usuarios de Internet americanos habían leído blogs en febrero de 2006, en comparación con el 27 por ciento del año anterior.
En el otro lado del Atlántico, las cifras de Nielsen/NetRatings muestran cómo el sitio de redes sociales Facebook creció en el Reino Unido un 541 por ciento entre diciembre de 2006 y agosto de 2007. Casi la mitad de los usuarios de Internet de Gran Bretaña (15,3 millones de personas) habían visitado como mínimo una de las 10 redes sociales más populares en agosto, lo que subraya el creciente interés por esta forma de comunicación. Las herramientas de Web 2.0 permiten que los grupos se mantengan en contacto de manera rápida y fácil. Olvídese del modelo antiguo, en el que las personas recibían dosis controladas de noticias a través de los medios de comunicación tradicionales. El público actual, especialmente los consumidores más jóvenes, buscan en redes diferentes fuentes de información nueva, sincera y en tiempo real. “Los parques tienen que estar preparados para recibir críticas, tanto si son justificadas como si no, en este nuevo espacio de medios de comunicación”, comenta Robert Niles, redactor jefe de ThemeParkInsider.com. “Aquellos que muestren una actitud saludable y la capacidad de no ser demasiado serios con ellos mismos, se ganarán el afecto de los usuarios de Internet. Aquellos que no puedan, bueno, espero que tengan un plan para dirigirse a un público de más edad y que no tenga muchos conocimientos de Internet”.
Control frente a credibilidad
Las empresas deben adaptarse para llegar a los consumidores, que cada vez más están filtrando las marcas a través de filtros como TiVo, radio sin anuncios, iPods y RSS feeds, comenta Duncan Wardle, vicepresidente de integración PR global de The Walt Disney Company. Los blogs y otras tecnologías ofrecen una oportunidad a las empresas de llamar la atención de la gente. Sin embargo, las empresas deben prepararse para un cambio radical de mentalidad. “Todos hemos disfrutado del control de los mensajes”, comenta, “pero ahora hay una serie de escalas. Una aboga por el control de los mensajes y la otra por la credibilidad. Puede controlar los mensajes, pero no tendrá credibilidad. “Hace un año abandonamos el control y dejamos decidir al consumidor. Dejamos que la gente se conectara a la página CareerBuilder.com y solicitara ser miembro del reparto de Disney durante un día, en una iniciativa denominada ‘Disney Dream Jobs.’ Decenas de miles de solicitantes de todo el mundo nos enviaron sus audiciones por vídeo. Dejar que los consumidores crearan su propio contenido fue muy divertido. Nos estábamos relacionando con personas que probablemente nos habían descartado de su estilo de vida. No estaban necesariamente pensando en unas vacaciones en el parque, sino que se conectaban a CareerBuilder.com para obtener un trabajo. Después dejamos a los consumidores decidir quién ganaría. Fue un gran paso para una empresa acostumbrada a controlar”.
La experiencia dio a Wardle y al equipo de Disney la confianza suficiente para lanzar un panel de madres por Internet. “Es completamente transparente”, comenta. “Las madres se pueden conectar a Internet y decir lo que piensan. Las empresas que prosperarán en el futuro serán aquellas que se ocupen de los consumidores y consigan que éstos participen en el desarrollo de productos y servicios mejores. Se trata de arriesgarse de manera inteligente”.
Cómo persuadir al consumir profesional
Web 2.0 es “un gran experimento”, comenta Gordon. “Aprendemos a medida que lo usamos. El conocimiento de igual a igual no desaparecerá y los nuevos medios de comunicación han engendrado 300 millones de críticos. Aunque no vamos a abandonar las técnicas tradicionales, debemos analizar detenidamente—con cada lanzamiento y programa—de qué manera podemos incorporar la información digital a nuestros planes de comunicación. Estamos estudiando de qué manera los grupos de comunidad, los sitios web para fans y los bloggers influirán en nuestro mensaje. Vamos a ir al encuentro de nuestros clientes y vamos a participar en sus conversaciones espontáneas.” Las empresas más astutas están persuadiendo a los bloggers más importantes y los sitios web de interés especial, que en su mayor parte están escritas por consumidores profesionales. Es crucial que éste sea un grupo de personas en el que suelan confiar sus iguales. Estas comunidades de Internet, con conocimientos y bien conectadas, ofrecen oportunidades de marketing y estudios de mercado.
Niles de ThemeParkInsider destaca el éxito de la promoción en Internet de los eventos de Halloween: “HalloweenHorror Nights.com se ha convertido en un sitio web de destino para los fans del evento anual de Universal Studios. Incorpora contenido de texto y vídeo original y presenta la trama que se desarrolla detrás del evento. Los fans responden a eso. Tenemos lectores en ThemeParkInsider.com que se pasaron todo el año esperando obtener pistas sobre lo que sucedería en las Halloween Horror Nights del año siguiente. Universal ayuda a promover todo esto al ofrecer información a los bloggers, a los líderes de grupos de discusión y a otros controladores de la comunidad de fans en Internet.”
Gordon se lo pone fácil a los sitios de especial interés: “Les ofrecemos las herramientas necesarias para llevar a cabo su trabajo de manera correcta. Nos aseguramos de que la información se pueda utilizar en Internet. Eso significaría anuncios más asimilables, vídeos de baja y alta resolución, o transmisiones iPod entre bastidores.”
Pasos pequeños
A excepción del Virtual Magic Kingdom de Disney (www.vmk.com), ningún parque ha intentado seriamente crear su propia red social por Internet, comenta Niles. Sin embargo, Wardle y Gordon están analizando la creación de blogs oficiales y de redes de nuevos medios de comunicación—tanto de manera interna como externa.
Las empresas que entran en la blogosfera deberían empezar por las comunidades que ya existen, sugiere Niles. “Los esfuerzos que los parques han realizado hasta la fecha se han dirigido al establecimiento de su presencia a través de las comunidades de fans independientes por Internet. Asigne a diseñadores para que escriban en los blogs de dichos sitios y frecuenten los paneles de debate. Asigne a representantes del servicio al cliente para que participen en los paneles y respondan a las preguntas que los consumidores tengan sobre las entradas y los horarios. Fomente debates y publique blogs sobre shows, atracciones y ofertas nuevas. Trate al público con respeto. Reconozca que los consumidores tienen opciones y defienda bien lo que ofrece. Lo mejor es utilizar nombres y verbos. Olvídese de los adjetivos y de las exageraciones de marketing de las que nos burlaremos en cuanto las publique.”
Las empresas deberían crear un diálogo genuino en ambos sentidos con los bloggers y los usuarios de Internet, continúa, adoptando un tono coloquial: “Los mensajes que funcionaban con los redactores de diarios y TV no funcionarán en el espacio sincero y honesto de un blog o foro de discusión. Si los parques pueden encontrar y confiar en las personas adecuadas para representarlas en Internet, se asegurarán de que el mercado joven siga considerando los parques temáticos como una importante opción de ocio.”
Póngase hoy en contacto con sus representantes por Internet, sugiere Wardle: “Utilice su pasión y credibilidad para conectar con un público al que es posible que no pueda llegar en un plazo de tres a cinco años. Es el tipo de campaña más rentable y asequible porque otras personas quieren hacer el trabajo por usted.”
Juliana Gilling es comentarista y periodista especializada en parques de atracciones que pasa mucho tiempo conectada a Internet. Es la antigua redactora jefa de la revista Attractions Management y ha ofrecido noticias del sector durante más de 13 años. Correo electrónico: julianagilling@gmail.com.
Sitios web recomendados:
http://blogs.orlandosentinel.com/features_orlando
¿Va a empezar su propio blog?
Vea lo que han hecho otros…
http://piclib.nhm.ac.uk/antarctica
http://explainers.wordpress.com
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