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Spanish - October 2007
La respuesta a Katrina
Jon Lucas y el IP Casino están al frente de los trabajos de recuperación
en la región costera del Golfo de México en Mississippi
por
Jeremy Schoolfield
El trazado de la carretera 90 bordea la playa de la costa del Golfo de México en Biloxi (Mississippi), donde todavía se pueden ver los tortuosos restos de lo que una vez fueron imponentes robles, partidos casi de raíz. Las señales dirigen a negocios cuyos edificios han desaparecido. Las inmensas paredes derruidas de los hoteles se asoman vacías e inertes; en los alrededores, unos montones esparcidos de escombros nos recuerdan que antes había un bloque de apartamentos.
Hace poco más de dos años que prácticamente cada metro cuadrado de esta carretera había emergido rodeado de restaurantes, bloques de apartamentos e incluso edificios históricos de hacía dos siglos. Hoy en día, gran parte de este terreno está vacío. La mayoría de los edificios han desaparecido sin más, apenas dejando un bloque de cemento como recuerdo. El paisaje sigue salpicado de casas móviles de emergencia que albergan a miles de personas, a la espera de recibir el dinero del seguro para reconstruir sus casas.
Estas son las cicatrices del Huracán Katrina, la colosal tormenta que devastó la región del Golfo en agosto de 2005 con vientos 200 km/h y olas de 8 metros. Se trata de los recordatorios físicos para una comunidad surcada por las heridas emocionales.
Y aún así … rodeada de una devastación de alcance casi incomprensible, la comunidad se niega a abandonar, las personas tienen un vínculo con la tierra que se remonta generaciones. Su principal pensamiento tras la tormenta era sencillo: reconstruir. El espíritu de reconstrucción es especialmente patente en los 11 casinos de la región del Golfo, donde se han invertido más de mil millones de dólares para convertirlos en deslumbrantes oasis en un desierto de desechos.
“Realmente nos dejó en la estacada”, dice Rick Carter, oriundo de la región costera del Golfo y copropietario del nuevo complejo Island View Casino Resort de Gulfport, al oeste de Biloxi. “No sólo inundó la región; primero el viento arrasó con todo y luego el agua lo inundó. Todavía se puede ver la devastación en la carretera de la costa. La conmoción se prolongó durante mucho tiempo, la mayor preocupación de la gente era si algún día se reconstruiría todo.
“Sabíamos que la costa del Golfo volvería”, comenta Rick. “La gente de esta zona es fuerte. Cuando suceden cosas de este estilo, tendemos a levantarnos, sacudirnos el polvo y ponernos manos a la obra para reconstruirlo. Y eso exactamente lo que hicimos; construimos un edificio mejor y más grande”.
“Jamás he visto un grupo de gente más resistente o comprometido que la gente de la costa del Golfo”, dice Jon Lucas, presidente y director general del complejo IP Casino Resort Spa de la Bahía de Biloxi, el primer casino que se abrió tras la tormenta. “Algunas personas que lo habían perdido todo volvieron al día siguiente y se pusieron a trabajar como si no hubiese pasado nada”.
Los agentes de turismo de la costa del Golfo están de acuerdo en que los casinos de la región fueron el motor del esfuerzo de recuperación en varios ámbitos: crearon puestos de trabajo, atrajeron a visitantes a la zona y contribuyeron a reanimar otros negocios y a fomentar donaciones sinceras. El trabajo de reconstrucción requerirá varios años, pero la comunidad tiene la esperanza de crear una región mayor y mejor para el futuro. Motivados por el resurgente sector de los casinos, los agentes predicen la transformación en un destino de alto nivel en la próxima década que incluirá atracciones y actividades de ocio no relacionadas con el juego.
“Los casinos son el motor económico de la costa del Golfo en Mississippi”, dice Nicole Learson, director de marketing de la oficina de turismo y convenciones de la costa del Golfo en Mississippi (Mississippi Gulf Coast Convention and Visitors Bureau). “Está claro que no habríamos podido recuperarnos tan pronto si los casinos no hubiesen vuelto”.
Marcia Crawford, especialista en información de la Comisión de desarrollo del condado de Harrison (Harrison County Development Commission), se limita a afirmar: “Menos mal que tenemos los casinos”.
La historia del
IP Casino
El destino quiso que Lucas, de IP Casino, estuviese en Arizona visitando a unos familiares cuando el Huracán Katrina llegó la mañana del lunes 29 de agosto de 2005. Ese día pudo volar hasta Memphis (Tennessee) y, el martes, condujo el resto del camino hasta Biloxi.
“Jamás había visto un desorden igual”, recuerda Lucas.
“La destrucción era total, como si hubiese caído una bomba nuclear encima”, afirma Brandon Boudreaux, capitán de Biloxi Schooners, una embarcación de turismo y cruceros de la costa.
Cuando se produjo la tormenta, Lucas solamente llevaba dos meses en su nuevo trabajo. El grupo de propiedad privada IP, con sede en Las Vegas, contrató al veterano del sector para renovar totalmente la propiedad y mejorar su calidad en todos los aspectos posibles. Después del Katrina, el plan de renovación de dos o tres años que tenía Lucas se redujo a unos 100 días.
“Si un huracán puede tener algún aspecto positivo, eso es lo que ocurrió aquí, porque el Katrina nos permitió acelerar el proceso y reorientar por completo esta propiedad”, comenta. “Fue como empezar de cero; con la diferencia de que había que limpiar los escombros antes de empezar”.
Lucas dice que “nunca se nos pasó por la cabeza” abandonar. “Nuestra actitud fue, ‘Vale, ¿cómo volvemos a abrir? Establezcamos un objetivo y pongamos todo en orden’”. Lucas se fue a la radio (prácticamente el único medio de comunicación disponible tras la tormenta) e hizo una llamada a todos sus empleados para pedirles que volviesen al trabajo lo antes posible. De los 1.250 trabajadores del casino antes del Katrina, unos 250 volvieron durante la primera semana y, al final del primer mes, la cifra ascendió a 800.
“Obviamente, no íbamos a servir cócteles y repartir cartas, pero se presentaron y nos ayudaron a limpiar”, dice Lucas. “Hicieron de todo, trabajando de la aurora al ocaso”.
Lucas dice que, gracias a su ubicación a resguarda del embate de la tormenta en la Bahía de Biloxi, el IP “fue el casino que menos daños sufrió de la zona. Aún así, el daño fue importante”. La primera planta del hotel se inundó con 3,5 metros de agua, que barrió todo lo que se encontraba dentro: la recepción, el bar, la tienda, el gimnasio, las calderas, los aires acondicionados y las oficinas. No había agua corriente, electricidad ni sumidero (Katrina lo atascó y destruyó). Así que Lucas hizo traer baños portátiles, mientras el vicepresidente del departamento de alimentación y bebidas montó una cocina improvisada en el garaje del hotel con todas las planchas que pudo comprar en los pueblos vecinos. Poco después llegó la Agencia Federal para tratar situaciones de emergencia (FEMA, United States Federal Emergency Management Agency) y utilizó el casino IP como base de operaciones, pues era el único alojamiento grande abierto en la zona; el personal de emergencia de la ciudad, el condado y el estado hicieron lo mismo.
En una semana, IP tenía ocupadas 800 de sus casi 1.100 habitaciones. Sorprendentemente, el Katrina sólo rompió seis ventanas del hotel, aunque había filtraciones importantes en la estructura. Por la noche, el personal colocó velas en los huecos de la escalara y cada uno llevaba su propia vela o una linterna para alumbrar el camino. “Me metí en la bañera y me eché una botella de agua por encima para ducharme”, comenta Lucas.
A medida que evaluaba y corregía los daños, Lucas hacía planes para el futuro. El 6 de septiembre de 2005, apenas ocho días después de la llegada del Katrina, se reunió con las empresas de construcción y diseño para definir el desarrollo de IP para el futuro. Lucas quería que el casino estuviese en marcha en Fin de Año, por lo que escogió el 20 de diciembre como fecha de apertura objetivo, para así dar al personal una semana para resolver los últimos problemas antes de la fiesta de fin de año. “No es que la fecha tuviese una magia especial, pero me pareció que Fin de Año sería un buen momento”, explica Lucas. “Luego empezamos con los milagros”. En vez de intentar hacerlo todo a la vez, el equipo se centró en lo esencial para que IP pudiese abrir sus puertas de nuevo: una recepción, un restaurante, un club de jugadores, una tienda de artículos diversos, ascensores y, por supuesto, un casino.
Por un golpe de suerte, la embarcación del casino IP fue una de las pocas de la costa del Golfo que sobrevivió al Katrina (vea “Gulf Coast Casinos: A Brief History” [Breve historia de los casinos de la costa del Golfo] en la página 44 para obtener más información al respecto). Algunas embarcaciones se fueron a pique o se soltaron de sus amarres, pero la de IP “se portó estupendamente”, dice Lucas. “Se elevó con el agua. Si el agua hubiese subido más, no habría tenido el espacio suficiente y se abría soltado del amarre. No te das cuenta de las dimensiones de una embarcación hasta que la ves fuera del agua. Nunca olvidaré esas enormes embarcaciones a cientos de metros de donde habían estado atracadas. Es increíble la fuerza de un huracán”.
El daño más grave que sufrió el IP lo provocaron las rampas de acceso del hotel al casino. Estaban diseñadas para desprenderse pero, como dice Lucas, golpearon con fuerza el lateral de la embarcación y causaron daños importantes; el desperfecto se reparó durante el proceso de renovación, comenta.
El 20 de diciembre de 2005, IP abrió sus puertas sólo para empleados, cargos locales y otros voluntarios que ayudaron en el proceso de recuperación; la noche siguiente, el casino dio una fiesta privada como preparación para la reapertura.
“Cuando abrimos el día 22, nada de poca actividad... el casino estaba abarrotado”, comenta Lucas. “Parecía una lata de sardinas. Era como si estuviésemos encerrados a la fuerza. No se podía ir a ningún sitio y estábamos a tope de trabajo, pero todos necesitaban una vía de escape.
“Fue una experiencia increíble”, comenta Lucas sobre la reconstrucción. “Desde luego no volvería a pasar por ello ni se lo desearía a nadie, pero es algo que no olvidaré nunca”.
Nuevos visitantes y cambio de impresiones
Dos años después del Katrina, los agentes de turismo y juego se ven invadidos por la emoción cuando piensan en el futuro de la costa del Golfo. Hoy en día hay un casino menos y sólo 11.000 habitaciones de hotel disponibles de las 17.500 que había antes del huracán; no obstante, en 2007, el juego generó más ingresos que nunca (en julio, los casinos de la costa del Golfo establecieron un nuevo récord con unos beneficios de 122,4 millones de dólares).
Los agentes dicen que los miles de voluntarios que se acercaron a la región (y que continúan haciéndolo) fueron de gran ayuda no sólo en la reconstrucción, sino también como “volunturistas” que visitan los casinos y gastan dinero al atardecer, después de la jornada de trabajo (vea“‘Voluntourists’ Flood Gulf Coast in Katrina’s Wake” [Los volunturistas inundan la costa del Golfo tras el Katrina] en la página 45). Después, cuando vuelven a sus casas, estas personas se convierten en defensores de palabra de la costa de Golfo.
“Hubo personas que ni siquiera conocían la zona y que vinieron a ayudar; son personas que volverán algún día,” dice Larry Barnett, director ejecutivo de la Comisión de desarrollo del condado de Harrison. “Los voluntarios han conocido a la gente de aquí y han visto lo hermoso que es el lugar. Tenemos que reconstruir la región para que estas personas vuelvan”.
“La hospitalidad sureña aquí es tan excelente como siempre”, dice Carter de Island View, cuya embarcación anterior, Copa Casino, quedó destruida por la tormenta (utilizó el dinero del seguro para comprar Island View a Harrah’s Entertainment). “La gente de aquí valora profundamente a los visitantes porque nos están ayudando a reconstruirlo todo”.
El trabajo de recuperación también ha mejorado la reputación de los casinos en la comunidad. Los agentes de la costa del Golfo dicen que los negocios de juego siempre han disfrutado de respeto y agradecimiento por los beneficios económicos que han aportado, pero el huracán Katrina les dio la oportunidad de demostrar su importancia en la región. No sólo dio a trabajo a miles de personas que necesitaban ingresos después de la tormenta, sino que incluso participaron en iniciativas benéficas. IP, por ejemplo, donó 500.000 dólares a la ciudad de Biloxi para adquirir vehículos municipales, otros 500.000 para reconstruir la Diócesis católica de la escuela primaria Nativity BVM de Biloxi y 200.000 dólares a la organización Habitat for Humanity para costear cinco residencias nuevas en Biloxi. El casino donó sillas de ruedas y mobiliario y trajo camiones de ropa para sus empleados después de la tormenta.
El complejo Hard Rock Casino & Resort de Biloxi iba a abrir unos días después de la llegada del Katrina (vea “Tumbling Dice” [Echar los dados] en la página 47 para obtener más información), pero pagó a sus 1.430 empleados hasta 12 semanas de salario, según su antigüedad, después de la tormenta. Estaba claro que no iba a abrir inmediatamente después (tuvo que esperar hasta el 30 de junio de ese año), así que Hard Rock organizó una mini feria del trabajo y trajo a representantes de otros Hard Rock y casinos; alrededor de 400 trabajadores encontraron trabajo en esta feria.
“En ese momento, FEMA y este tipo de asuntos eran desconocidos para la gente, por lo que empezamos a publicar mensajes para obtener información sobre cómo podíamos conseguir cheques para la gente y otras ayudas que pudiesen necesitar. Nuestra única intención era ayudar a las personas en ese momento. Mucha gente estaba desesperada”, recuerda Joe Billhimer, director general de Hard Rock Biloxi. Billhimer trabaja en el mundo de los casinos en la costa del Golfo desde su inicio, a principios de los años 90, y afirma haber sentido un cambio positivo en la relación entre el juego y la comunidad desde la tormenta.
“Creo que la gente se está dando cuenta de que no somos sólo máquinas tragaperras y mesas de juego, que también ayudamos a reconstruir la comunidad”, dice. “Son un poco más conscientes de que no nos preocupamos únicamente de nosotros mismos. Nos preocupa toda la región, el turismo como sector y la calidad de vida de nuestro personal”.
“Nuestra reputación general ha mejorado notablemente”, corrobora Lucas. “Les gustase el juego o no, la comunidad fue de lo más solidaria y alentadora cuando volvimos a abrir las puertas. Estoy seguro de que esa fue la actitud general. Cuando tienen lugar grandes aperturas, la comunidad emerge en su plenitud”.
Las cartas predicen espectáculos y atracciones para la costa del Golfo
Cuando vuelvan los turistas, nuevos o habituales, de la costa del Golfo buscarán algo más que echar una partida de póker o unas monedas en la máquina tragaperras. Si la devastación del huracán Katrina tuvo algún aspecto positivo, es este: El tablón de actividades de la región se ha borrado por completo y ahora está más preparado que nunca para el desarrollo. Los cargos locales se han centrado en incluir atracciones complementarias orientadas a la familia en la región, como restaurantes, diversas tiendas minoristas e incluso un posible parque de atracciones.
“En lo que se refiere a volumen de negocio, hemos alcanzado los niveles anteriores al Katrina; pero es necesario reconstruir las atracciones no relacionadas con el juego, los servicios y las actividades para no dejar pasar la oportunidad de convertirnos en un verdadero centro de vacaciones”, dice Lucas, que espera que la costa de Golfo cuente con un parque de atracciones algún día. “Creo firmemente en lo que llamo el ‘Modelo Vegas’: servicios no relacionados con el juego que permiten ampliar el mercado.”
La costa del Golfo da cabida a diversos tipos de atracciones (vea “Gulf Coast Casinos: It’s Not Just Tourism,” [Casinos de la costa del Golfo: Algo más que turismo] más abajo), aunque actualmente la región sólo dispone de un centro de atracciones tradicional: el parque acuático Gulf Islands Waterpark de Gulfport. El parque se abrió el julio de 2005, justo seis semanas antes del Katrina; en un principio, dice el vicepresidente de operaciones Glenn Haggerty, la dirección quería cubrir el mercado de las familias de los empleados del casino que buscaban algo divertido que hacer con los niños durante el verano. Sin embargo, después del Katrina, Haggerty cree que los mayores y más amplios proyectos que se están construyendo en la región convertirán la costa del Golfo en un destino más atractivo para las familias turistas.
“Katrina ha causado mucho daño y ha retrasado muchos proyectos, pero al mismo tiempo ha fomentado un desarrollo mayor”, afirma. “En toda la costa del Golfo había casas de 200 años que eran intocables, y que deberían serlo; pero es difícil restaurar algo que ya no existe. Han desaparecido. Así que, ¿qué hacemos ahora? En los próximos 10 o 15 años, la costa va a experimentar una reorganización completa. Todo eso es parte del programa”.
“Se ha creado una oportunidad excelente para construir un parque temático de lujo”, añade Carter.
“Ahora hay un montón de propiedades vacías y a la venta. Con el tiempo, estos emplazamientos verán crecer diferentes tipos de estructuras”, dice Barnett, cuya comisión de desarrollo se unió a la IAAPA este verano para aprender más sobre el sector del ocio, especialmente acerca de cómo atraer miembros de la asociación para la región de forma eficaz. “Este siempre ha sido un buen sitio para visitar, pero hemos fijado como objetivo convertirnos en un destino de alto nivel”.
Los casinos siempre serán la fuerza motor, pero la costa del Golfo está rebosante de nuevos proyectos, incentivados por una estructura fiscal estable y acomodaticia, así como por la llegada de los casinos en tierra. Además de los miles de millones de dólares comprometidos en los nuevos proyectos (vea “Tumbling Dice” [Echar los dados] en la página 53), algunas de las instalaciones actuales de la costa están desarrollando planes de expansión. Island View, por ejemplo, ya está en la tercera fase de su desarrollo, donde se renovará un hotel adyacente para incluirlo en el complejo. También se baraja la construcción de una dársena. A su vez, el plan a largo plazo de IP pasa por construir otra torre con entre 500 y 700 habitaciones de hotel, otro aparcamiento, un centro comercial de minoristas, un lugar para espectáculos con aforo para entre 1.200 y 1.500 personas, un centro de convenciones y posibles centros de juegos en tierra.
Las empresas nuevas y en expansión son esenciales para el futuro de la costa del Golfo, ya que crean puestos de trabajo y oportunidades para una comunidad de personas que empieza a volver a la normalidad.
“El sufrimiento fue terrible y son muchas las personas que siguen sufriendo en esta costa, pero están volviendo a su vida normal poco a poco”, dice Carter. “La costa del Golfo va a volver mejor y más grande que nunca. Ha desaparecido todo, así que todo lo que se reconstruya será nuevo. El Katrina nos ha dado la oportunidad de construir desde cero, y eso nos ha permitido corregir los errores pasados y ofrecer a nuestros clientes una mejor impresión. Hemos vuelto... y mejor que nunca”.
El nuevo inquilino
Los centros comerciales apuestan
por el negocio de las atracciones y el ocio
Por John Morell
Hay un parque de atracciones en la región central de Estados Unidos que, en circunstancias normales, probablemente habría cerrado si la dirección decidiese concentrar sus esfuerzos en otras instalaciones. Ante este tipo de situación, los parques tienden a flaquear y terminan por desaparecer para convertirse en plazas de aparcamiento y centros comerciales.
En este caso, la diferencia es que el parque se encuentra en medio de un centro comercial. Tras perder el sello de Camp Snoopy, el parque de atracciones interior del centro comercial Mall of America está a punto de convertirse en una instalación remodelada, patrocinada por el canal de televisión para niños Nickelodeon, que abrirá la próxima primavera. “Es un destino familiar muy habitual”, comenta Anna Lewicki Long, portavoz del centro comercial Bloomington de Minnesota. “Incluso ahora, que no es un parque Camp Snoopy con todos los artículos de marketing correspondientes; lo llamamos el Parque del Mall of America (Park at Mall of America) y la afluencia es enorme”.
El hecho de que el parque se encuentre en uno de los centros comerciales más grandes y famosos de Estados Unidos, un centro que recibe 40 millones de visitantes al año, es uno de los motivos por el cual seguirá abierto, de algún modo, durante mucho tiempo. “El centro se abrió en 1992 con la idea de crear una mezcla de zona de compras y entretenimiento, y no cabe duda de que la idea cuajó”, dice Lewicki Long.
El concepto de centros comerciales con zonas de ocio para atraer a los clientes no es nuevo. Las salas de juegos siempre han estado presentes en este tipo de centros, y son muchos los que tienen máquinas de monedas escondidas en las esquinas y entre tienda y tienda. No obstante, parece que la ambiciosa combinación del Mall of America de ocio y compras fue bastante innovadora en su momento; ahora otros centros están empezando a seguir sus pasos, pero con algunas diferencias.
“El típico cliente de un centro comercial carece de mucho tiempo y busca lo práctico. Su objetivo es entrar, hacer lo que tenga que hacer y salir”, dice Joseph F. Coradino, presidente de la empresa PREIT Services Inc., con sede en Filadelfia y propietaria de 40 centros comerciales grandes repartidos por todo Estados Unidos. “Esta realidad nos ha hecho reflexionar para redefinir el funcionamiento de los centros”.
En la década de los 80, el objetivo de los centros comerciales típicos era dispersar la oferta de tiendas y separar los grandes almacenes, de manera que los clientes tuviesen que pasar por varios escaparates para hacer sus compras. Hoy en día, muchos centros buscan la comodidad y agrupan las tiendas que venden productos similares. “Es frecuente encontrar la ropa para jóvenes en un área y la ropa para niños en otra”, dice Coradino. “Todo está diseñado para facilitar la compra”.
Para complementar esta estrategia, muchos propietarios están pensando en incluir inquilinos relacionados con el ocio. “Piensa en la familia media, siempre justa de tiempo. No sólo le ofrecemos un sitio para comprar, sino también un restaurante divertido donde puede llevar a sus hijos y entretenerse durante unas horas”, explica Coradino. “El estudio que hemos hecho indica que cuando una persona se acerca a un centro comercial en busca de restaurantes o de ocio, la probabilidad de que compren en alguna tienda antes de irse es del 70%. Por eso el ocio es tan importante en los centros comerciales de hoy en día”.
Esta tendencia también está llegando a otros países, como demuestra el éxito del centro Mall of the Emirates en Dubai (Emiratos Árabes Unidos). Las instalaciones cuentan con 450 tiendas, abrieron la última atracción, Ski Dubai, el pasado otoño y, en los ocho meses posteriores a su apertura, fueron visitadas por 1,2 millones de personas. La atracción ha sido descrita como la primera pista de esquí interior del mundo y permite a los visitantes practicar su viraje en polvo fresco por 73,50 dólares, mientras el sol cae sobre el desierto fuera de sus puertas.
“Nuestro centro forma parte del mercado de ‘complejos de compras’, por lo que la atracción Ski Dubai encaja a la perfección”, dice Claire Parker, portavoz del centro Mall of the Emirates. “Contamos con un hotel de cinco estrellas, tiendas exclusivas y cines. La adición de una gran atracción como el esquí fue un proceso natural”.
El ocio no tiene por qué costar millones
Obviamente, una atracción multimillonaria no es adecuada para cualquier centro comercial. Los centros con presupuestos más reducidos contratan a empresas como Lunar Mini Golf, un empresa de Dallas (Texas) que cuenta con campos de minigolf luminescentes en 22 centros de comerciales de todo Estados Unidos. “Nuestra prioridad es situarnos en centros con un marketing claramente dirigido a las familias”, explica Ed Christoffersen, director de operaciones de Lunar. “Las fiestas constituyen una parte importante de nuestro negocio, igual que los grupos de jóvenes. Nuestra oferta es viable durante todo el año, ya sea verano o invierno, puesto que se trata de una atracción de interior”.
Uno de los principales móviles del crecimiento de Lunar fueron los cambios en el mercado de minoristas. Algunas cadenas de grandes almacenes como Robinson’s-May y Lord & Taylor se han consolidado y han dejado un gran espacio libre en muchos centros comerciales. “Algunas de nuestras tiendas se han cambiado a estos espacios libres y les va bastante bien”, dice Christoffersen. “Somos un inquilino de bajo coste que atrae familias al centro comercial, un aspecto que encaja en la estrategia de marketing de la mayoría de los centros”.
El ocio no se
vende solo
Otras empresas de este sector no confían en que el ocio sea una tendencia de largo plazo. “A fin de cuentas, los centros comerciales se basan en las ventas de minoristas y, cuando se hacen mejoras, la tendencia es a buscar un sitio mejor desde el punto de vista del minorista, lo que no implica necesariamente la adición de puntos de ocio”, comenta Greg Stoffel de Stoffel & Associates, una consultora de centros comerciales con sede en Irvine (California). “Todo depende del mercado”.
Los propietarios de centros comerciales sienten una presión constante por parte de los inquilinos y la competencia para reforzar su variedad de tiendas, dice Stoffel: “En algunos casos, puede requerir la inclusión de un centro de ocio para familias. En otros, la mejor opción puede ser una tienda de comestibles especializada”.
El Irvine Spectrum Center de California, que abrió sus puertas en 1995 como un centro de ocio y compras, ha mejorado su oferta de ocio en los últimos años. “Cuando empezamos, teníamos varias tiendas y algunos restaurantes, pero la mayor atracción del centro era la noria gigante, además de un tiovivo, un Dave & Buster’s y un simulador de carreras NASCAR”, dice Bill Rams, portavoz de Irvine Company, empresa propietaria del centro. “Hoy, nos centramos principalmente en las tiendas minoristas”.
El cambio de Spectrum tuvo su origen en las viviendas vecinas. “Vimos que cada vez se estaban construyendo más viviendas a nuestro alrededor, por lo que nos pareció más importante aumentar nuestra reputación como centro de ventas”, dice Rams. “Las tiendas Nordstrom y Target nos están ayudando a lograr este objetivo”.
Otro de los aspectos que tienen en cuenta los centros comerciales a la hora de incluir puntos de ocio es el impacto que tendrán sobre la variedad de clientes. “Queremos un grupo de gente variado, y al incluir el ocio se reduce la edad del visitante medio”, comenta Stoffel. “Los clientes jóvenes suponen varias ventajas: hay muchas tiendas dirigidas a un público joven. Sin embargo, muchos centros no se dirigen a los jóvenes porque su nivel adquisitivo es inferior al de las personas adultas, que es lo que buscan la mayoría de las tiendas”.
Hay quien cree que una bolera o un centro de ocio para familias puede perjudicar, en última instancia, al centro comercial. “Si los clientes adultos, que son los más deseados, dejan de visitar el centro debido a la gran afluencia de adolescentes y jóvenes, las tiendas no estarán contentas”, dice Stoffel. Sin embargo, algunos centros se están preparando para dar cabida a un cliente más joven. “Las tiendas grandes están muy interesadas en atraer a las generaciones X e Y”, dice Coradino. “Muchas de las tiendas principales han visto los elevados patrones de crecimiento de los clientes jóvenes y quieren estar en centros que atraigan a clientes jóvenes”.
Tras el éxito de la combinación de ocio y compras de Mall of America, ¿es posible una fusión mayor de los dos conceptos? Algún día, ¿tendrán todos los centros comerciales grandes un parque de atracciones, y viceversa? “Desde el punto de vista logístico no es probable, ya que esos centros se han diseñado así”, dice Stoffel. “Tienen espacio para el desarrollo y para plazas de aparcamiento, pero sería muy difícil acoger un parque de atracciones en un centro comercial ya construido”.
“En este marco, veo a los centros comerciales como un complemento de los parques de atracciones, no como competencia”, afirma Coradino. “Es como la antigua analogía de qué sucede cuando hay un supermercado enfrente de otro en la misma calle: la afluencia aumenta y ambos experimentan un aumento de las ventas.
“Además, a no ser que estés en el Mall of America, que es una excepción, nunca podrás ofrecer en un centro comercial el mismo tipo de atracciones que ofrece un parque. Lo único que puedes tener es una o dos atracciones, un centro de ocio para familias o un restaurante temático, es decir, un avance de lo que puedas encontrar en un parque de atracciones. Si el cliente busca algo más, va directamente al parque de atracciones”.
Coradino ve el futuro del ocio en los centros comerciales en los parques grandes. “Empresas como Disney han introducido el mercado de la vivienda, y no me sorprendería que los centros comerciales entrasen en el mercado vertical y empezasen a construir viviendas plurifamiliares con tiendas en los bajos. Desde un punto de vista económico y energético, tiene sentido vivir cerca de las tiendas, los restaurantes y el ocio”.