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Spanish - November 2007

Llamada a la imaginación

Bob Rogers y los especialistas de BRC Imagination Arts siguen burlando los límites de la tecnología y los efectos especiales con las mejores atracciones.

Por Tim O’Brien

Gran parte de la vida de Bob Rogers ha transcurrido en una contradicción constante.

Las peores notas de Rogers en la escuela fueron una “D” en mecanografía y una “C-” en redacción creativa. “Son las dos únicas habilidades que utilizo todos los días”, comenta entre risas. “Ya no utilizo el español ni necesito el álgebra o la geometría, y es muy raro que recurra a la historia antigua.”

En 6º de primaria lo echaron de la banda de música porque no era capaz de seguir el ritmo con el bombo. Hoy, como presidente de BRC Imagination Arts, Rogers dirige y asesora a algunos de los compositores de música cinematográfica más importantes del mundo.

Ha sido nominado dos veces a premios Oscar de la Academia como director/productor en la categoría Corto de acción real;las dos veces se llevó el premio su compañero de asiento, que le pisó los pies de camino al escenario para recoger el premio. “Las dos veces, el ganador volvió y se sentó a mi lado con el Oscar en el regazo; no pude apartar la mirada de la estatua el resto de la tarde”, recuerda.

La carrera profesional de Rogers no se inició oficialmente hasta que lo despidieron de Disney, nada menos que tres veces. Una de las veces que lo despidieron, el director del departamento de guiones de los estudios Disney le dijo “las personas como usted son el motivo por el que tenemos seguridad en la entrada.” Todos estos despidos contribuyeron a alimentar su talento; pero fue el último, en 1980, de Walt Disney Imagineering, el que actuó como catalizador de la creación de Bob Rogers Company, empresa precursora de BRC Imagination Arts.

Actualmente, BRC se considera una de las empresas más creativas del mundo. Si lo que se buscan son conceptos originales para atracciones, parques temáticos y museos, no cabe duda de que ese es el terreno del Sr. Rogers desde hace 26 años. El último éxito de la empresa es el simulador “Shuttle Launch Experience” (El lanzamiento espacial) del Complejo para visitantes del Centro espacial Kennedy, en Florida. La atracción, que se abrió a finales de mayo de 2007, ha recibido elogios del público general e incluso, de compañeros del sector.

¿Qué hace BRC exactamente con su equipo creativo, que Rogers considera el mejor grupo del sector? “Realizamos una variedad ingente de tareas,” comenta Rogers. “No seguimos un patrón específico,como si fuésemos una empresa de buques que sólo crea buques nuevos.”

Para simplificar, podríamos decir que BRC “se especializa en la implicación del público,” declara a Funworld. “Combinamos la magia, los efectos especiales, la tecnología y la teatralidad, siempre asegurándonos de dejar lo insustancial (la superficialidad y la trivialidad que vician la erudición) fuera de la ecuación. Sabemos cómo presentar el material para involucrar la imaginación y las emociones de un amplio público formado por todos los grupos de edad."

Otros de sus grandes trabajos recientes fueron la Biblioteca y Museo Presidencial de Abraham Lincoln en Springfield (Illinois) y la aventura inmersiva “Shoot for the Moon” (Objetivo: la Luna) del Planetario y Museo de Astronomía Adler de Chicago.

Las cámaras empiezan a rodar

Actualmente, la estructura de entretenimiento de muchos de los trabajos de Rogers & Co. está influenciada por las películas, un ámbito con el que empezó a familiarizarse desde pequeño. Su primera experiencia con una cámara fue una “gran estafa paternal” admite Rogers. “Tenía 5 años y protagonicé mi propia película de 8 mm. Indiqué a mis padres qué, dónde y cómo rodar cada escena,” comenta entre risas. “Cuando tuve 10, la llevé a la tienda para revelarla y comprar más película, todo a cuenta de mis padres, claro.

A los 13 años, ya tenía su estilo propio de creación y grabación. “No había ninguna historia, sólo primeros planos de cosas explotando y saltando por los aires,” recuerda. Después de la universidad, a los 23, fue director de programación de un pequeño canal de televisión local. Él y el personal a su cargo, dos empleados, produjeron más de 200 horas de programación original en sólo cuatro meses. “Todas nuestras producciones eran espeluznantes,” admite. “El total de todos los productos terminados producidos en BRC durante sus 26 años de historia ni tan siquiera se acerca a las 200 horas.”

El ratón

En 1968 consiguió su primer trabajo en el sector, como mago en la tienda Magic Shop de Disneylandia. “El sitio me fascinaba, quería saberlo todo. Cuántos panes de hamburguesa utilizaban y cómo sabían cuántos tenía que pedir. ¿A dónde van los caballos por la noche? ¿A dónde va todo el dinero de caja? ¿Quién se encarga del mantenimiento de las locomotoras a vapor?”

Se organizó el horario de trabajo en la tienda Magic Shop para tener los fines de semana libres. Después, en sus días libres, llamaba para ver si necesitaban ayuda en algún otro sitio del parque. “Trabajé en todas las zonas, aprendí muchísimo y me pagaban mitad más de la hora normal; en vez de cobrar los 1,20 dólares por hora habituales, cobraba 1,80 dólares.” Paseaba por el parque, entraba en los camerinos y husmeaba en todos los sitios. Un día encontró una puerta oculta para el espectáculo “Piratas del Caribe”, se coló, se sentó en la oscuridad y comió su almuerzo mientras los barcos pasaban ociosamente.

No se sabía muy bien cuál era el disfraz de los empleados de la tienda Magic Shop, por lo que a menudo le daban el traje equivocado. Cuando esto sucedía, se vestía y se dirigía a la zona a la que pertenecía el disfraz para explorar. Fue un verano largo, antes de que lo despidiesen. En la entrevista de salida escribieron “No volver a contratar”, y se fue a la universidad.

Pero el verano también dio sus frutos. Rogers aprendió el principio básico que le ayudó a triunfar hasta la fecha: “Como mago, mi trabajo consistía en mostrar los trucos para que los asistentes los comprasen. Pensaba que el éxito dependía de mi actuación. Un día, me estaba quejando de un asistente y uno de los otros magos, un chico llamado Steve que llevaba mucho tiempo trabajando allí, me puso las cosas claras. Dijo que mi trabajo no consistía en mostrar a los asistentes lo bueno que era, sino en hacerlos sentir mágicos, inteligentes y bien con ellos mismos. Actualmente, aplica esta lección a su modo de crear atracciones.

Disney: Segundo asalto… y tercero

A los 22, Rogers consiguió de alguna manera volver a ser contratado en Disney, esta vez como escritor en los estudios Disney. Duró un verano antes de que lo despidiesen.

Entre 1972 y 1979, se mantuvo al margen de Disney y se concentró en realizar películas educativas, incluso ganó varios premios como productor independiente. En 1979, Disney lo volvió a contratar para asistir en la producción de películas para el futuro parque Epcot de Walt Disney World en Orlando. Llevaba en el puesto un año, “desarrollando una idea horripilante tras otra” cuando Marty Skalar, jefe de Walt Disney Imagineering, le asignó la creación de una proyección en cinco pantallas sobre Francia para el nuevo parque. Rogers se pasó el otoño de 1980 en Francia, filmando la película como coproductor; aún se puede ver hoy en día, dice.

A principios de 1981, Rogers recibió una llamada de Sklar: “Bob, estoy pensando en echarte. El trato es el siguiente: te despido y, al mismo tiempo, te recomiendo para un proyecto que creo que puedes hacer por tu cuenta. Y así fue, despidieron a Rogers del trabajo y Sklar lo recomendó como productor del post-show para el pabellón de General Motors en Epcot. “Fue un despido fantástico, y el principio de BRC,” dice Rogers.

Irónicamente, cada vez que lo despedían de Disney, su estatus mejoraba cuando lo volvían a contratar. “¿Quién diría que los despidos podrían ayudarme a avanzar en mi carrera?” bromea Rogers. “Supuse que si me despedían otras tres veces, acabaría dirigiendo la empresa Disney entera.”

Un proyecto de General Motors

A principios de la década de 1980, se produjo una rebelión a la práctica de utilizar robots en las cadenas de montaje, ya que quitaban puestos de trabajo a las personas. General Motors encargó a Rogers la creación de una presentación que mostrase el valor de los robots, que realizaban los trabajos peligrosos y tóxicos que eran perjudiciales para la salud de las personas.

Después de ver “Bird and the Robot” (Los pájaros y el robot), que se inauguró en Epcot en 1982, la gente se puso de lado de los robots. “Cambió la perspectiva mitológica de un tema; fue el momento que definió mi carrera profesional ,” comenta Rogers. “En ese momento, supe que eso era lo que haríamos en adelante. Íbamos a ofrecer diversión por todo lo alto y, al mismo tiempo, a cambiar la actitud hacia un tema de una forma constructiva y enriquecedora. Nuestro deseo era dejar el mundo un poco mejor de cómo lo encontramos.”

El trato con GM otorgaba a BRC la propiedad de todos los pasajes de la película de fondo. Una vez que se completó el proyecto, Rogers visualizó todos los pasajes y propuso a GM que se podía hacer otra película con el metraje que no se había incluido, pero GM no estaba interesado. Con el metraje sobrante, Rogers creó, por su propia cuenta, otra película titulada “Ballet Robotique” (Ballet de robots), que contaba con una banda sonora original de la Royal Philharmonic Orchestra grabada en los estudios Abbey Road Studios, en Inglaterra. Con este corto, Rogers obtuvo su primera nominación a los Oscar en la categoría Corto de acción real.

Unos años después, recibió una nominación similar por un corto titulado “Rainbow Wars” (Guerras del arcoiris), que creó para la Exposición Universal de Vancouver.

BRC hoy

BCR tiene su sede corporativa y un estudio de 4.600 m2, que cuenta con una tienda, en Burbank (California); además, tiene oficinas en los Países Bajos y en Reino Unido. La empresa ha creado importantes museos en su totalidad, varias atracciones de parques temáticos, así como exposiciones y películas educativas. Actualmente, BRC está desarrollando el plan general de tres atracciones temáticas completas en diferentes partes del mundo.

Ahora que BRC tiene 26 años y Rogers cuenta con un gran equipo, puede permitirse elegir los proyectos en los que desea implicarse. “Cuando trabajamos en proyectos basados en la vida real, normalmente el cliente nos permite acceder a la fuente principal para que conozcamos el tema,” comenta; y añade que para el espectáculo “Shuttle Launch Experience” él y su equipo entrevistaron y trabajaron con 27 astronautas que habían viajado. “En un proyecto para Knott’s Berry Farm, nuestros guías eran líderes tribales de los kwakiutl. En otro, fue el más prestigioso profesor de la Guerra civil el que nos ayudó en el desarrollo de la Biblioteca y Museo Presidencial de Abraham Lincoln. Nuestra investigación se alimenta únicamente de las mejores fuentes. Me encanta esa parte del proceso; aunque la verdadera diversión empieza después.”

Además de seguir siendo el “escritor por excelencia” de la empresa, Rogers ha identificado tres aspectos principales de los que es responsable hoy en día. El primero es apaciguar a los miembros del equipo; el segundo, estimular a los miembros del equipo, según lo que considere que necesitan en cada momento. El tercero consiste en actuar como jefe de las "animadoras". “Es duro, pero a veces tengo que decir al equipo que sus ideas no son lo suficientemente buenas, todavía,” comenta.

Rogers invierte gran parte de su tiempo en plasmar sobre el papel su miríada de pensamientos e ideas. Uno de sus temas favoritos es qué pueden aprender los museos de los parques temáticos en cuanto a diversión, multitudes, etc. No está seguro de lo que hará con todos sus escritos: “Podrían ser diálogos o dar lugar a un libro; de lo que estoy seguro es de que trabajaremos sobre ellos en BRC. Nuestro equipo es cada vez mejor porque nos esforzamos.Aunque no dejamos de divertirnos.”

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A su manera

Nathan Ellinoff y su ‘parque de atracciones para niños’ de Denver siguen haciendo retroceder a la competencia

Por Jim Futrell

Disney, McDonald’s, Viacom. Para muchos, esto sería una cartera de acciones "blue chip". Pero, para Nathan Ellinoff, son tan sólo algunos de los competidores que ha derrotado durante sus 25 años de dirección en parques de atracciones en interior para niños. Durante este periodo, como mínimo seis Discovery Zone de Viacom, cuatro Leaps & Bounds de McDonald’s, dos Jungle Jim’s Playlands, un Club Disney de Disney y muchos otros intentaron derrocar a Ellinoff en su propio juego y en su ciudad (Denver), y fracasaron.

“No soy un [centro de ocio familiar], no soy un [centro de ocio para niños], soy un parque de atracciones en interior para niños. Tengo mi propia categoría,” resalta Ellinoff con una pasión evidente. Elinoff no se anda con rodeos, dice que sus antiguos competidores “viciaron el mercado” con una combinación inadecuada de atracciones, precios elevados y la carencia de una seguridad apropiada. El parque Funtastic Fun de Ellinoff, por otro lado, nos ofrece varias lecciones importantes sobre operaciones de sentido común de las que casi todas las instalaciones pueden aprender.

El viaje de Ellinoff comenzó con un comentario de su padre, profesor de educación física, que estaba preocupado por el aumento de la obesidad infantil. En un principio, Ellinoff diseñó un concepto nuevo para la sección Adventureland de Disneylandia que se centraba en actividades físicas para los niños como una forma de que hiciesen ejercicio. “Con este concepto, las familias podían hacer ejercicio y divertirse juntas. Nunca me respondieron,” dice Ellinoff sobre su propuesta.

Así que decidió ponerse a trabajar por su propia cuenta y, en 1982, alquiló un espacio de 4.600 m2 fuera de Denver, en Englewood (Colorado), para abrir Physical Whimsical. Al igual que su propuesta para Adventureland, las innovadoras instalaciones de Ellinoff enfatizaban el juego físico con una docena de actividades, como colchonetas de aire, toboganes, coches de carreras y de choque, paredes para escalar y un bosque de sacos de boxeo. Incluso adquirió la primera pista de carreras sobre ruedas, que ahora es una atracción común.

Lamentablemente, no tardó en perder las instalaciones a causa de una expropiación y se trasladó a Houston, donde abrió otros dos Physical Whimsicals en 1984 y 1985. En 1986, los vendió y volvió a Denver para abrir Funtastic Nathan’s en un espacio alquilado de 3.000 m2 en el centro comercial Cinderella City. Al principio, las instalaciones se parecían a las de Physical Whimsical, hacían hincapié en los juegos físicos; pero, en 1990, añadió cuatro atracciones tradicionales de los parques de atracciones al combinado. “Incorporan un elemento mágico a la diversión,” comenta. “Podía ofrecer lo mejor de los dos mundos.”

En 1994, Ellinoff tuvo que trasladarse otra vez cuando su arrendador terminó el contrato de alquiler para reconstruir el centro comercial. Entonces aprendió una valiosa lección: nunca alquiles. “La idea del alquiler es un fracaso,” dice Ellinoff, señalando el diferencial de costes entre una hipoteca y un alquiler, los estrictos requisitos de funcionamiento en cuando al horario y la imposibilidad de predecir el aumento o el término del alquiler como amenazas para la viabilidad a largo plazo de su negocio.

Como consecuencia, invirtió 750.000 dólares en la compra de un antiguo almacén de suministros de oficina de unos 1.800 m2, junto con una zona de aparcamiento, en una ajetreada zona comercial de Englewood e hizo un agujero en el techo para dar cabida a la noria Zamperla Balloon Wheel, que ahora está rodeada por un atrio de cristal de 7,5 m de altura que permite saludar a los transeúntes.

Una buena combinación

Fue aquí donde Ellinoff perfeccionó su ya próspero modelo operativo. Las atracciones de Funtastic Fun son una estudiada combinación de actividades físicas (como grandes colchonetas de aire, piscinas de bolas, paredes para escalar y pistas de carreras sobre ruedas, entre otras) y media docena de atracciones mecánicas como un tiovivo, vagonetas, una noria gigante, un columpio para niños, un tren y carritos eléctricos para niños.

La selección de atracciones de Ellinoff fue muy premeditada: “No se limitan a dar vueltas. Las diferentes atracciones proporcionan sensaciones distintas. Y eso es lo que le faltaba a los demás.” No sólo proporcionan diferentes atracciones, sino que, además, los padres pueden montarse en todas menos en una. Las instalaciones están llenas de señales que animan a los padres a subir con sus hijos. “El objetivo es divertirse con los niños,” dice Ellinoff, haciendo referencia a algo que su hija le dijo una vez: “Son las cosas para las que sacaste tiempo para hacer conmigo; eso es lo especial.”

Sin embargo, dejando de lado la importancia de la combinación de atracciones, lo que garantizó el éxito a largo a plazo fue la atención que Ellinoff presta al funcionamiento general, que gira en torno a cuatro aspectos principales: seguridad, limpieza, distribución y precio.

Para Ellinoff, dada la clara orientación de Funtastic Fun a los niños pequeños, la seguridad es una de las principales prioridades. Existe una norma estricta que prohibe a los adolescentes y adultos entrar al parque si no van acompañados de un niño, además de una puerta en la taquilla que controla el acceso. “Nunca juntes a adolescentes con niños pequeños,” comenta. “Acabarás con el mercado de los niños de menos de 10 años.” Además, todas las salidas de emergencia están equipadas con una estruendosa alarma que se puede oír desde cualquier parte del edificio si se abre alguna de las puertas.

La distribución también tiene un papel importante en la seguridad de las instalaciones. La sala donde se encuentran todas las atracciones es muy amplia y las estructuras más grandes están situadas a lo largo de las paredes. “Nada debería bloquear la vista de los niños,” dice Ellinoff. “Tienes que poder verlo todo. Distribúyelo de manera que no sean necesarios 15 empleados para supervisar el funcionamiento.”

Mantener el control de costes

Ellinoff también está orgulloso de su competitivo precio. La entrada para niños vale 9,95 dólares y para adultos 2,95 dólares, y da acceso a todas las atracciones, excepto las máquinas de videojuegos.

En la misma línea que estos principios, se presta mucha atención a los costes, comenta Ellinoff “el dinero no me sobra.” Igual que en casi todas las instalaciones de este tipo, la mano de obra es el mayor coste operativo. La distribución abierta le permite, en los días de poco trabajo, abrir las instalaciones con sólo tres empleados: un director (que también atiende el puesto de venta), un cajero en la puerta delantera y un operario que activa las diferentes atracciones. Cuando sólo hay un operario, se indica en las atracciones en funcionamiento cuál será la próxima atracción que se abrirá, de forma que los clientes pueden ponerse en la cola adecuada. Además de reducir costes de salario y mantenimiento, el hecho de abrir las atracciones de una en una en los días de poco trabajo tiene otra ventaja, según Ellinoff: “Los niños se divierten más cuando se montan juntos.”

Por otro lado, en los días con mucha afluencia, el parque abre con seis personas; al mediodía, el número de empleados asciende a 22 y, a las 18:00h, se vuelve a reducir a siete.

Una de las principales ventajas de tener su propio edificio es que puede adaptar mejor su horario a la demanda. Al principio, el parque se abría todos los días de 10.00h a 21.00h, pero vieron que era un horario muy poco eficiente. Para adaptarse mejor a las temporadas bajas, en el otoño de 2006 Ellinoff cerró el parque los martes y los miércoles desde septiembre hasta mayo. En verano, las instalaciones abren de 10:00h a 17:00h esos días y se centran en los grupos procedentes de campamentos. Este recorte ahorró a Funtastic Fun 40.000 dólares anuales en sueldos. “Al abrir todos los días, el negocio se abarata,” dice Ellinoff. “Se derrochan electricidad y dinero. (Una visita) debería ser especial.”

Ellinoff controla de cerca a los trabajadores para reducir el número de robos. El parque dispone de cámaras conectadas a Internet que le permiten controlar las instalaciones desde cualquier parte. Además, paga un sueldo superior a la media y prohibe la visita a los amigos de los empleados.

Su atención a los costes también afecta al sistema de aire acondicionado de Funtastic Fun. En lugar de tener un aire acondicionado tradicional, Ellinoff utiliza un sistema de refrigeración por evaporación que enfría el aire mediante la evaporación de agua con un ventilador. En climas secos como el de Denver, el coste de instalación y funcionamiento de un sistema de este tipo puede ser hasta un 80 % inferior al de los sistemas tradicionales. “Tengo que dirigir el funcionamiento de forma diligente para evitar derroches,” dice Ellinoff.

Puertas abiertas al

público

Probablemente, donde más patente se hace el estilo operativo personal de Ellinoff es en su estrategia de marketing. En respuesta al elevado aumento de los costes de la publicidad en periódicos en 2000, dio de baja todos los anuncios impresos, excepto un anuncio comercial en una publicación local para padres. Su nueva estrategia fue centrarse en una sola campaña de marketing viral.

Ellinoff contrata a personas a través de su página web y mediante panfletos para que coloquen una pegatina grande de 50 x 72 que anuncia el parque en sus coches. A cambio, da a cada persona 10 entradas gratuitas al mes para el parque Funtastic Fun. Hasta la fecha, Ellinoff ha colocado pegatinas en 400 coches; algunas de las personas llevan esta pegatina desde hace seis años. Estas entradas no tienen restricciones, es decir, que la gente se las puede pasar a sus amigos, de forma que se genera publicidad de boca en boca. “Este programa sólo existe en Funtastic Fun,” dice Ellinoff.

El programa de pegatinas es el responsable de, aproximadamente, un tercio de la afluencia anual del parque (100.000 personas). Además, Ellinoff dona unas 10.000 entradas al año para fines caritativos. Las 60.000 personas restantes representan a los asistentes que pagan.

Al igual que en muchas instalaciones similares, gran parte de las entradas pagadas son de fiestas de cumpleaños; cada año, se celebran entre 3.500 y 4.000 cumpleaños. En este punto también, Ellinoff se distingue de sus rivales menos afortunados.

Funtastic Fun permite la entrada sin reserva previa, lo que supone un gran aumento de la caja en los días de lluvia, en los que suelen cancelarse las fiestas del jardín. Además, evita “paquetes demasiado caros e inútiles” y se basa en precios a la carta por la entrada, comida, globos e incluso bolsitas de caramelos. También evita normas como mínimos o límites de tiempo para así ofrecer a los clientes el máximo valor posible. “Gano dinero con las entradas,” dice.

Un futuro brillante

A pesar de estar satisfecho con el éxito de Funtastic Fun, Ellinoff persevera en la búsqueda de nuevos caminos para la expansión. Ha desarrollado un concepto para un parque para niños al aire libre que ocuparía casi un kilómetro cuadrado y contaría con 15 atracciones para la familia. Tampoco ha abandonado su sueño de conseguir que Disney transforme Adventureland en un espacio orientado al ejercicio físico.

Además, Ellinoff se está forjando una carrera en el mundo de los monólogos de comedia, escribiendo y presentando su propio material. “De esta forma, puedo, por completo, hacer realidad mi sueño de hacer reír a la gente,” comenta.