Un gerente moderno
Mats Wedin mira a través de los ojos de los clientes para juzgar qué es lo mejor para Liseberg
Por Tim O´Brien

En sus años jóvenes, Mats Wedin y su familia solían visitar cada verano el parque de atracciones de Liseberg en Gotemburgo, Suecia. Era una escapada muy deseada y divertida para los chicos. Después, durante sus estudios en la Universidad de Gotemburgo, él y su novia, Kerstin, solían visitar a menudo Liseberg para montarse en las atracciones y disfrutar de una cena y de una copa de vino.

El 2 de enero de 1988, 16 años después de graduarse en la universidad, Wedin volvió a cruzar las puertas de Liseberg, pero esta vez entró como presidente del parque. Se produjo un giro completamente inesperado en su vida profesional, ya que aquel día comenzó su carrera dentro de los parques temáticos. Trasladándonos de nuevo a noviembre de 2006, 18 años después de unirse al sector, Wedin se convirtió en presidente de la IAAPA y, por tanto, en el segundo ejecutivo de Liseberg que ha liderado la asociación del sector del entretenimiento más grande del mundo. Este ejecutivo de 55 años subió a lo más alto muy rápidamente.

Antes de entrar en el sector del entretenimiento hace casi 20 años, Wedin fue vicepresidente de marketing internacional de la compañía automovilística Volvo. “No puedo decir que dejar Volvo fuera un paso planificado en mi carrera”, cuenta Wedin a Funworld. “Nunca planifiqué cómo iba a ser mi carrera. Estuve allí durante 14 años y fui tremendamente feliz con mi trabajo”. Como vicepresidente de marketing, estuvo a cargo de los nuevos lanzamientos de coches y organizaba grandes eventos de tres y cuatro días para presentar los nuevos modelos. Dos de esos eventos tuvieron lugar en Liseberg. (“Al final resultó ser una gran experiencia para mi trabajo en Liseberg”, afirma.)

Wedin indica que llegó a la presidencia de la IAAPA en un buen momento. “La asociación goza de buena salud, no sólo financieramente, sino también por lo que se refiere a su estructura, personal y futuro”. Hace tres años, cuando entró como tercer vicepresidente, Wedin acababa de presidir un exitoso comité de planificación estratégica que reformó la estructura de gobierno de la asociación y reubicó al grupo para ofrecer un mejor servicio a los miembros internacionales de la asociación.

Como parte de ese plan estratégico se decidió reducir el número de miembros de la junta y asignar mayor responsabilidad a varios miembros del personal de la IAAPA para gestionar las operaciones cotidianas de la asociación.

“Queríamos que la junta volviese a tener un mayor control y, al mismo tiempo, conceder más responsabilidad al personal de la IAAPA”, comenta, y añade que los cambios establecidos en ese plan estratégico han conferido mucha fuerza y profundidad a la asociación. Como resultado, la asociación es hoy en día más flexible y posee una fuerte estructura, afirma.

Listo para entretener a las masas
Mientras estudiaba en la Universidad de Gotemburgo, Wedin y su futura mujer, Kerstin, junto con varias personas de su ciudad natal, formaron una compañía teatral popular que interpretaba comedias musicales, al estilo de las que los Monty Python estaban haciendo en Inglaterra. Wedin tocaba el piano, cantaba y participaba en parodias cómicas en su época universitaria y dos años y medio después de su graduación.

“Conseguí un buen trabajo en Volvo pero seguí con mi carrera cómica”, afirma. “Trabajaba todo el día, después conducía hasta el local en el que actuábamos, que a veces era un trayecto de tres horas, subía al escenario a las 10 u 11 de la noche, dormía un par de horas y conducía de vuelta para ir a trabajar a la mañana siguiente a Volvo”. Dice que era agotador, pero que era su manera de “aplazar la inevitable decisión” de abandonar el mundo del espectáculo y seguir con la vida real. Cuando tomó esa decisión, nunca miró atrás ni se arrepintió, afirma (aunque su esposa siga todavía en el grupo).

Cuando entró por primera vez en la oficina de Liseberg, fue “como volver a casa”, recuerda. Su nuevo papel era la combinación perfecta: una mezcla de marketing, negocios y entretenimiento, afirma.

El viaje místico a Liseberg
En abril de 1987, Wedin leyó que en Gotemburgo se estaba buscando un nuevo gerente para el Scandinavium, el estadio de la ciudad. Unos años antes, cuando tenía 19 años, se había ofrecido el mismo puesto. Esta vez, después de leer el anuncio, no pensó mucho en ello y tiró el periódico a la chimenea. A mediados de agosto de 1987, cuando estaba encendiendo el fuego de la chimenea, tomó la página con el anuncio y lo leyó, pensó en dicho puesto, sonrió y lo tiró al fuego.

A la mañana siguiente, que era lunes, fue a buscar el periódico y vio que el puesto seguía disponible. “Era la tercera vez que me topaba con ese trabajo y pensé que probablemente tenía que hacer algo”, recuerda Wedin. Llamé al jefe de personal, pero para cuando me concedió una entrevista ya habían encontrado a una persona. Sin embargo, el jefe de personal me dijo: “Tengo aquí un puesto de presidente para Liseberg para el que estás cualificado, ¿estás interesado?” Wedin afirma que le invadió un sentimiento de juventud, e inmediatamente dijo: “Sí, estoy interesado”. “Me sentí como un niño otra vez”. En aquel momento, comenta, Liseberg y Disneylandia eran los únicos parques que conocía.

Cuatro semanas después ya estaba contratado; avisó a Volvo y a finales de septiembre, a los 37 años, comenzó su nueva carrera. Recuerda su primera entrevista con Bo Kinntorph, entonces director general del parque y de todo el Grupo Liseberg. Fue un domingo: “Me puse un bonito traje y entré a verle. Allí estaba sentado con una gran sonrisa en la cara y con un jersey de sport. Fue una entrevista fantástica y supe desde un principio que allí había química.”

Wedin se convirtió en presidente como parte del plan de sucesión de Kinntorph. “Sentí que era hora de concentrarse más en el futuro y buscar un presidente para Liseberg Park que, con suerte, fuera capaz de sustituirme cuando yo me retirara”, afirma el veterano del sector. Wedin “encajó perfectamente” en la descripción del puesto, según Kinntorph, y ambos trabajaron juntos durante seis años. En 1993, cuando Kinntorph se retiró, Wedin sumó a su trabajo la función adicional y el cargo de director general del Grupo Liseberg, formado por Liseberg Park y cuatro empresas subsidiarias: Liseberg Restaurants, Hotel Liseberg Heden, Liseberg Gäst AB (puerto deportivo, poblado de cabañas, albergue juvenil, hotel para adolescentes y camping) y el estadio Lisebergshallen (deportes, musicales y espectáculos).

Comunicación de una visión
Wedin se considera a sí mismo “generalista” por lo que se refiere a estilo de gestión. “Sé lo suficiente sobre todas nuestras áreas de operación y todos los aspectos de nuestro negocio como para poder discutirlos con los especialistas”, afirma. Sus conocimientos de marketing le ayudan a estar al tanto de los deseos y las necesidades de los clientes y, como consecuencia de su tardía entrada en el sector, piensa que siempre ha sido capaz de gestionarla desde el punto de vista del cliente.

Con el debido respeto hacia su predecesor, Wedin considera que ha creado “un estilo de gestión más moderno” para el parque. Sus conocimientos de comunicación le han ayudado a impartir una visión a su equipo. “Al ser capaces de explicar una visión de una forma que todos pueden entender, hemos hecho posible que muchas de esas ideas se lleven a cabo”, afirma Wedin. “Somos mucho mejores haciendo lo que decimos que vamos a hacer: nos podemos centrar y seguir hacia adelante. También hemos mejorado mucho desde el punto de vista de gestionar y generar resultados.”

Desde que llegó a su cargo, Wedin ha conseguido que la organización crezca en asistencia de público, en dimensiones y en rentabilidad. “Gozamos de una mejor salud financiera hoy en día que en el pasado, lo que nos permite hacer e intentar hacer más cosas”, explica. Una de las cosas que hizo para conseguir mayor rentabilidad y asistencia de público fue crear el mercado de Navidad en el año 2000. En 2001, el mercado salió anunciado como “una gran tradición desde el inicio del siglo”. “Es una celebración con mucha frescura, en ambos sentidos de la palabra”, se ríe Wedin. La celebración de Navidad de Liseberg dura 27 días y atrae a aproximadamente 550.000 personas todos los años en noviembre y diciembre. El 50 por ciento viene de fuera de Gotemburgo y, por tanto, otras empresas (minoristas, restaurantes y hoteles) se benefician de un trabajo extra. Esto contribuye a una buena relación entre los operadores del parque y los comercios locales.

El parque utiliza casi 5 millones de luces para el evento, convirtiéndolo en un espectáculo de invierno. Dentro del mercado puedes encontrar actuaciones en directo, comida de temporada y muchas oportunidades para comprar. Sólo 15 ó 16 atracciones están en funcionamiento para la ocasión, sin las principales atracciones trepidantes ni las montañas rusas. En 2006, se añadió una pista de ski para los asistentes más jóvenes, con entrenadores procedentes de las principales estaciones de ski de Suecia para ayudar a enseñar las técnicas.

Wedin afirma que las Navidades en Liseberg son una forma de devolver el favor a la comunidad y que a “todo el mundo” le encantan: “Nunca he oído ningún comentario negativo acerca de ellas”. Aunque este acontecimiento produzca aproximadamente 6,3 millones de dólares, Wedin recalca que se trata de un evento relacionado con la calidad y la posición del parque más que con hacer dinero. “Es fantástico para el parque, para la comunidad y para nuestra compañía”, afirma. “Nuestro margen de ganancias y renta per cápita apenas son tan altos como durante nuestra temporada de trabajo regular y no conseguimos ni la mitad de lo que conseguiríamos en un día de verano comparable. Pero hacemos dinero, a la gente le encanta y se está convirtiendo rápidamente en una tradición familiar. Es un evento con muchas ventajas. Es un placer presentarlo como un regalo a nuestros clientes”.

Nuestro bebé grande de madera
La montaña rusa de madera, inaugurada junto con el parque alrededor de 1923, se derrumbó en 1987, un año antes de que Wedin se uniera al equipo. “Recuerdo esa atracción y cómo me montaba en ella innumerables veces en mis visitas a Liseberg”, recuerda. “Por eso fue un gran placer y diversión poder construir una nueva montaña rusa de madera (Intamin) en 2003, en nuestro 80 cumpleaños”. Con un coste de 12,2 millones de dólares, “Balder” se convirtió en un éxito inmediato y ha sido votada como la mejor montaña rusa del mundo en varias encuestas realizadas a aficionados.

“Balder” propició que el parque batiera un record de asistencia en 2003 con 3,4 millones de personas, record que aún mantiene, aunque en 2005 se rozó esa cifra, con 3,3 millones, con la inclusión de otra atracción: una montaña rusa de Intamin, de 6,8 millones de dólares, conocida como “Kanonen”.

Wedin actúa con ingenuidad política cuando se le pregunta qué parque del mundo, aparte de Liseberg, es su favorito. Pero no se muestra tan recatado cuando se le pregunta qué atracción del mundo es su favorita. “Es la ‘Balder’ y muchos piensan que es la mejor montaña rusa de madera que existe. Sí, a mi también me encanta”.

Y añade entusiasmado: “Además de ser una gran atracción, es nuestra atracción, es nuestro bebé y todo el mundo quiere a su bebé.”

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En buena compañía
Serge Naïm, director de la división de parques de atracciones de la Compagnie des Alpes, cuenta a Funworld por qué quiere internacionalizar el recién expansionado grupo
Por Juliana Gilling

Cuando Serge Naïm quiso identificar cuál era la fusión más ventajosa en el mercado europeo de las atracciones, nunca imaginó que iba a dirigirla sólo dos años después.

Naïm, hoy en día director de la división de parques de atracciones de la Compagnie des Alpes (CDA), todavía se muestra sorprendido por el giro que han dado los acontecimientos. “En aquella época, había dejado Euro Disney y estaba considerando invertir en fondos privados. Pensaba obviamente que lo que tendría más sentido sería una fusión entre lo que entonces era Grévin et Compagnie y la división europea de Six Flags”. Sin proponérselo, los ejecutivos de la CDA, un exitoso operador de ski que se había hecho con Grévin et Cie en 2002, decidieron que Naïm debía transformar el floreciente grupo de parques de atracciones en un líder europeo.

Naïm era un atractivo candidato: un veterano que llevaba 11 años con Euro Disney (1992-2003) y que ascendió de director de operaciones a director financiero y después a vicepresidente primero. En enero de 2005, Naïm tomó posesión de su puesto en el consejo de la CDA.

Fusión mágica
Naïm consiguió la fusión perfecta en mayo de 2006, cuando la CDA adquirió cinco parques de atracciones de StarParks, valorados en 240 millones de euros (306,7 millones de dólares), mediante una especie de hipoteca invertida. El trato incluía los cuatro parques Walibi que habían formado parte de una manera muy importante del negocio europeo de Six Flags. La división de parques de atracciones de la CDA tiene hoy en día 21 atracciones situadas de un extremo a otro de Europa y da la bienvenida a unos 10 millones de visitantes al año. El volumen anual de facturación del grupo ronda los 500 millones de euros (628,5 millones de dólares), que se dividen equitativamente entre el negocio del ski y los parques de atracciones.

Naïm reflexiona tranquilamente sobre las razones que le llevaron a expandir el grupo: “Somos únicos por la proximidad geográfica de nuestros activos e instalaciones. Realmente, podemos hacer crecer nuestro potencial de mercado y convertirnos en líderes en Holanda, Bélgica y Francia”.

“Si te fijas, en la zona geográfica que se extiende desde el norte del Parc Astérix hasta nuestro Dolfinarium en Holanda, tenemos alrededor de 50 personas vendiendo nuestros productos. El potencial es enorme y ya no competimos entre nosotros para conseguir los mismos clientes. Walibi World, por ejemplo, está sólo a 10 minutos de nuestro Dolfinarium, por lo que las ventajas son obvias. Podemos tener un modelo económico acertado, con sinergias en ventas, gestión y marketing.”

Se explaya en contar cómo la compañía tiene previsto promocionar y comercializar las atracciones del grupo: “Ya estamos consiguiendo un mayor beneficio. Ahora que estamos negociando los medios de difusión para Europa, tenemos mucho más poder adquisitivo. También estamos trabajando en la manera de hacer que la gente acuda a nuestros parques. Les digo a los gerentes que ‘el número adicional de visitantes del próximo año vendrá de uno de nuestros otros parques’, por lo que estamos creando unos bonos para hacer que eso sea posible. Es muy agradable poder ofrecer a la gente distintas experiencias y eso es lo que las familias están buscando. Sólo el grupo Walibi brinda la oportunidad de desarrollar esto en el futuro”.

Un negocio en expansión
Naïm todavía tiene la intención de reforzar el modelo de negocio de la CDA. “Seguimos dependiendo demasiado del clima”, afirma, y se propone abordar el asunto desde dos frentes. “Me gustaría tener alguno de mis parques abierto durante el invierno. Nuestras dos próximas atracciones en Parc Astérix son cubiertas y parte de nuestro plan consiste en abrir en Navidad. También podemos comprar más negocios que funcionen todo el año. Actualmente, tengo tres unidades como esas: el museo Grévin, el Aquarium De Saint Malo y el Aqua Parc. Representan sólo el 12 por ciento de los visitantes, y necesitamos llegar al 20 ó 25 por ciento. Ese es uno de los parámetros que tendremos que considerar para nuestra próxima adquisición”.

Puede que Naïm ande en busca de nuevas oportunidades de expansión, pero sigue totalmente centrado en desarrollar la cartera de atracciones de la CDA. Espera dedicarse los próximos 12 ó 18 meses a integrar el complejo de Walibi dentro del grupo y a desarrollar la tan estimada marca como un producto de primera calidad. Dentro de ese plan, la idea principal es la de una renovación para asegurar que los nuevos parques cubran las expectativas de calidad básicas de la CDA.

“Lo que estamos viendo en Europa son parques que compiten por conseguir algo novedoso y se olvidan de invertir en su producto actual”, afirma Naïm. “A menos que seas un gigante como Disney, que puede permitirse construir nuevas atracciones año tras año para seducir a los clientes, el modelo de negocio sencillamente no funciona. Hay demasiados parques europeos trasnochados y los visitantes se están dando cuenta de ello. Existe el peligro de que se nos considere un sector anticuado”.

“No digo que no debamos innovar”, añade, “pero las novedades por sí mismas no serán suficientes para atraer al público. Si quieres que un parque siga funcionando después de 10 ó 20 años debes mantenerlo en excelentes condiciones. La gente debe sentir que se les está dando la bienvenida a un lugar seguro y contemporáneo”.

“Lo ideal es crear un círculo virtuoso, donde tengas un excelente producto de buena calidad que atraiga a un mayor número de visitantes, lo que significa rentabilidad y la oportunidad de invertir regularmente en novedades”.

Las ambiciones de Asterix
Ese balance es el que Naïm aspira a conseguir con el producto estrella de la CDA, Parc Astérix. Charla animadamente sobre los planes de inversión para el parque, un complejo al que considera con un tremendo potencial sin explotar. “El parque de Asterix es uno de los más bonitos de Europa”, indica Naïm. “Está muy bien situado y es un parque que tiene alma. Estamos planeando hacer una inversión importante y convertirlo en un lugar tremendamente atractivo. El lanzamiento de una gran película en 2008, ‘Asterix en los Juegos Olímpicos’, también se incluirá dentro de nuestra marca. Somos socios de la película, por lo que las estrellas vendrán tanto a nuestras atracciones como a nuestros espectáculos y demás acontecimientos. La tendencia continuará en 2009, ya que es el 50 aniversario de Astérix y el 20 aniversario de nuestro parque. “Queremos que Astérix sea más importante de lo que es hoy en día”, afirma. “Parques tales como Alton Towers, Europa-Park, Efteling y Gardaland han llegado a un nivel donde están consiguiendo de 2,5 a 3 millones de visitantes o incluso más. La asistencia al parque de Astérix se ha quedado en 2 millones y no debería ser así. Necesitamos descifrar ese código y para ello invertir en nuevas atracciones y penetrar en mercados extranjeros.”

Punto de vista internacional
El propósito general de Naïm es internacionalizar la división de parques de atracciones de la CDA. Sostiene la idea de una federación de atracciones, liderada por gerentes europeos que estén animados a compartir sus competencias pero que a la vez mantengan su independencia. La visión de Naïm de cómo se debería dirigir el grupo se inspira en sus propias experiencias en Euro Disney.

“Intenté adaptar el producto a los gustos europeos, pero Disney era una compañía muy centralizada, así que no fue siempre fácil”, afirma. “Nuestros parques de atracciones reciben más visitas que Euro Disney, pero son completamente diferentes en cuanto a organización. No dirijo de una manera centralizada a alguien que trabaja al otro lado de Europa o en un parque de Francia. Todo es por supuesto el mismo negocio; quiero crear un modelo donde todos sintamos que pertenecemos a un mismo grupo aunque funcionemos de manera autónoma”.

Lo que Naïm admira de la cultura de los negocios americanos, representada por Disney, es el espíritu empresarial emprendedor. No tiene inconveniente en correr ciertos riesgos con la CDA. “Lo que nos da una gran ventaja sobre nuestros competidores es que podemos hacer pruebas”, afirma. “Si un gerente decide mañana, ‘Eso es todo, no más televisión, ni radio, ni pósteres; sólo Internet’, yo puedo decir, ‘Muy bien, hazlo, y veamos los resultados’. Puede que sólo funcione uno de cada 10 experimentos, pero la sola idea se puede aplicar a todos nuestros emplazamientos: esa es nuestra ventaja competitiva.”

Naïm muestra mucho interés en imbuir a los gerentes del parque de su entusiasmo por las ideas de negocio creativas. “Para mí, un parque es un teatro”, expresa. “Siento pasión por la calidad de la producción que estamos proporcionando, desde el tipo de flor que colocamos en la entrada del parque a cómo construimos una atracción, creamos un espectáculo, renovamos una tienda, desarrollamos una campaña de marketing o damos la bienvenida a nuestros clientes. Suena raro pero me encantan las presentaciones de presupuestos porque dan lugar a debates intensos y creativos. ¿Sabes una cosa? Adoro todos los aspectos de mi trabajo.”