Aunque estén en medio, no hay que ignorarlos

Operadores, proveedores y compañías independientes de investigación están de acuerdo en que los preadolescentes forman un grupo de personas fuertes y lanzadas. Averigüe lo que la industria está haciendo para adaptarse a sus necesidades recreativas.

Por Keith Miller

No trabajan pero exigen casi 39 mil millones de dólares en poder adquisitivo.   No conducen, pero tienen una movilidad cada vez mayor.   La mayoría nunca ha recibido ningún tipo de entrenamiento en tecnología, pero aún así muestran una gran habilidad a la hora de manejar los productos de electrónica para el consumidor.   A menudo son los más pequeños de la familia, pero ejercen una gran influencia en las decisiones que la familia toma en cuanto al entretenimiento y la compra.

Son los “preadolescentes”, definidos como chicos con edades comprendidas entre los 8 y los 14 años de edad, y existen pruebas convincentes de que los parques de atracciones, los zoológicos y los acuarios deberían asegurarse de que no son ignorados.

Según un estudio publicado en mayo de 2005, titulado “The U.S. Tween Market” (“El mercado del preadolescente estadounidense”) de Packaged Facts, una división de MartketResearch.com, líder reconocido en el área de la publicación de estudios de mercado, hay más de 29 millones de preadolescentes en los Estados Unidos.   Las estadísticas del informe demuestran que los preadolescentes tienen un gran acceso a los aparatos tecnológicos y cuentan con un sorprendente poder adquisitivo.

Packaged Facts asegura que entre un cuarto y un tercio de los preadolescentes tiene un ordenador en su dormitorio, y aproximadamente la mitad afirma que Internet influye en su forma pasar el tiempo libre.   En un estudio titulado “mKids” de NOP Technology con sede en Nueva York, el 40 por ciento de los chicos entre 12 y 14 años tenían un móvil en diciembre de 2005. Además, la fundación Kaiser Family informa que casi el 70 por ciento de los preadolescentes tienen una televisión en sus dormitorios, y un 14 por ciento posee un PDA (Personal Digital Assistant).  

Packaged Facts calcula que el poder adquisitivo de los preadolescentes es de unos 39 mil millones de dólares y que para el año 2009 aumentará a 43 mil millones, y hay que señalar que además de tener un mayor control sobre sus propias decisiones de adquisición, los preadolescentes influyen enormemente en las decisiones de adquisición de toda la familia”.

Don Montuori, editor de Packaged Facts, comenta: “Influyen en las decisiones que una familia toma”.   Ejercen influencia sobre restaurantes, ropa y hasta dónde ir de vacaciones”.

Las instalaciones de entretenimiento a menudo se enfocan en las necesidades de los más pequeños, como atracciones y juegos infantiles, y trabajan para captar la audiencia adolescente con atracciones de miedo, pero los preadolescentes están prácticamente entre estos dos grupos y a menudo no se les tiene en consideración.   Se aburren con las atracciones para los más pequeños, y por lo general no están dispuestos o no pueden montarse en las atracciones de miedo que tanto disfrutan los adolescentes.

“Es un grupo perdido”, asegura Tony Sefton, director administrativo de Vision SX en Abingdon, Oxfordshire, Reino Unido, cuya compañía ha creado bases de datos psicológicas sobre personas de ocho países diferentes inspiradas en experiencias humanas y entre sus clientes figuran Crealy Adventure Parks en Inglaterra, el zoológico de Detroit y el Museo de Historia Natural en Londres.   “Al parecer las estrategias para atraer a este grupo no se están tomando en cuenta.   Cuando llevas a tu hijo a la feria, es difícil encontrar atracciones o espectáculos para los de 8, 9 y 10 años de edad.   No pueden montarse en las atracciones grandes y no se montarían en la de los pequeños ni muertos”.

Los expertos dicen que a las instalaciones con atracciones les conviene captar al grupo de esta edad no sólo por su importante poder adquisitivo, sino porque el captarlos significa contar con clientes leales para toda la vida.   “El riesgo es perderlos en el momento crítico…lo que no quieres es ignorarlos a la edad de 9 años y acogerlos de nuevo a los 14”, comenta Montuori.  

Pero Sefton advierte que enfocarse en los preadolescentes en un acto de equilibrio.   “Si [agresivamente] vas a por este mercado, corres el riesgo de aislar a tus clientes primarios y de cambiar el ambiente del lugar”, asegura.   “Pero el lado positivo, se trata de aumentar los ingresos y de tener clientes que duren toda la vida”.

Un vínculo para toda la vida

Si los destinos que están orientados al entretenimiento como los parques de atracciones y los FEC creen que atraer el mercado de los preadolescentes es difícil, entonces ¿qué se supone que tienen que hacer las atracciones educativas como zoológicos y acuarios para llegar hasta estas fuentes adquisitivas?   En realidad, se pueden intentar varias técnicas.

Para el Wild Animal Park de San Diego de 1.800 acres, instalación hermana del zoológico de esta misma ciudad, famoso en el mundo entero, los preadolescentes han sido el enfoque principal en su campaña de marketing, atracciones y programas especiales, y el Director de Marketing, Ted Molter, nos explica por qué:   “En primer lugar, la misión del parque es importante y para poder tener alguna esperanza en el futuro, tenemos que activar a estas pequeñas mentes, y a esa edad es cuando ellos toman decisiones importantes.   En segundo lugar, el Wild Animal Park no ha estado presente tanto tiempo como el zoológico de San Diego y tenemos que encontrar medios que nos diferencien.

Y así fue como el parque enfocó la mayoría de su campaña a los preadolescentes.   Cuando abrimos el hábitat “Lion Camp” a finales de 2004, empezamos a anunciar en la televisión a una cebra llamada Robert.   “Nuestro eslogan, “¿Estás listo para jugar?” está diseñado para hacer que la experiencia sea emocionante, pero sin causar miedo”, nos explica Molter.   “La cebra, Robert, es por lo general la presa, pero pudo demostrar lo segura que era la exhibición”.

Molter comenta que en un grupo de discusión que el parque llevó a cabo al inicio de la campaña, los preadolescentes comentaron que los anuncios hicieron que la exhibición pareciera “segura, a la misma vez que daba miedo”, que es exactamente lo que el parque esperaba.  

“El parque está más orientado a la aventura que el zoológico, entonces queríamos desafiarlos preguntándoles: “¿Estáis preparados para pasar una noche bajo una tienda de campaña en un parque con animales salvajes? ¿Estáis listos para participar en las exhibiciones y dar de comer a las jirafas y a los leones? ¿Estáis listos para quedaros a tan solo unos metros de distancia de un guepardo que corre junto a vosotros? Una serie de cosas para retar a los de entre 8 y 14 años de edad.  

Otro desafío que el parque les presenta a los preadolescentes es un safari en globo, llevándolos unos 120 metros por encima del parque en un globo de helio para que vean a los animales del parque desde una perspectiva diferente.  

“Todo lo que tenga que ver con participar es muy importante para ellos”, asegura Molter, “como la foto en las caravanas, que les permite dar de comer a los animales y sacar fotos fantásticas”.    Para los preadolescentes, es una experiencia inolvidable para toda la vida”.

También nos cuenta que el parque acoge campamentos y programa educativos durante el verano para los preadolescentes, incluyendo “Roar and Snore”, que les permite dormir en el parque cerca del hábitat de los animales.  

El Wild Animal Park también está intentando captar a los preadolescentes a través de Internet.   Su sitio de Internet tiene una sección especial llamada Kid Territory que satisface especialmente sus necesidades y ahora está creando archivos multimedia que pueden bajarse a su MP3, para después poderlos usar como una guía durante sus visitas.  

Parte del marketing del parque hacia los preadolescentes es incluir pancartas interactivas que al ser pinchadas los transportan a diferentes atracciones dentro del Wild Animal Park.   “Usamos sitios Web para niños con animaciones y estamos consiguiendo resultados inesperados”, comenta Molter.   “Varios informes nos indican que los chicos juegan con las pancartas al menos durante dos minutos por sesión”.

Montuori de Packaged Facts señala que la ubicación de esos anuncios es muy importante: “Las campañas de publicidad con productos que estén de moda [para los preadolescentes], como pizzas congeladas y juegos tecnológicos, pueden ser muy eficaces”.

El objetivo de todo eso es crear una lealtad con los preadolescentes para toda la vida.   “Eso es desde luego lo que esperamos”, comenta Montuori.   “Te puedo dar un ejemplo de eso: ¡Yo mismo! Mi experiencia con los animales cuando era joven me dejó tan fascinado y enfrascado [con ellos] que aún forma parte de mi vida”.

Los preadolescentes dirigen el camino

Crealy Adventure Parks en Devon y Cornualles, Inglaterra, también ha hecho que los preadolescentes sean el punto de enfoque en sus esfuerzos de marketing y entretenimiento.   Angela Wright, director administrativo de ambas instalaciones, nos comenta: “Nuestros parques están realmente diseñados para las familias y los niños, y tenemos un reino dedicado [sólo] para los preadolescentes, el “Action Realm” en el parque de Devon y el “Wildwater Realm” en Cornualles”.

Wright nos dice que la interactividad es un elemento crítico en las atracciones para los preadolescentes y afirma que las atracciones más populares entre ellos son “Dino Blasters” y “Raging Rivers”, atracciones en las que se tienen que disparar los unos a los otros con pistolas de agua.   “Todos los juegos para preadolescentes son interactivos, por lo que están acostumbrados”.  

Puesto que los chavales se pasan la vida en Internet, según Wright, Crealy está empleando su sitio de Internet como medio principal de comunicación con ellos.   También, debido a la proliferación de móviles entre los chavales de esta edad, la compañía está viendo la manera de enviarles mensajes de texto.

Crealy incluso ha dado un paso poco corriente: crear una nueva “junta de directores” compuesta por chicos de entre 7 y 15 años de edad. “Se llaman “Crealy Creators””, comenta Wright, “y estamos invitando a una docena de ellos a que vengan al parque cada mes para ver qué tal son las atracciones y probar la nueva comida.   Se les va a consultar acerca de las nuevas actividades en las que estamos pensando para que tomen algunas decisiones.   La respuesta ha sido fascinante y estamos ansiosos de hacerlo”.  

Ella nos cuenta que enfocarse en los preadolescentes puede crear una lealtad que dure toda la vida, pero hay gato encerrado: “Puede ser así siempre y cuando no se les defraude.   Son leales con las marcas que lo son con ellos y no van a olvidar el nombre de la marca que les falle”.

Los preadolescentes están al frente y en el corazón de los FEC

Un tipo de instalación que depende bastante de los preadolescentes es el FEC. Ya que la mayoría no incluye las enormes y estremecedoras atracciones ni los conciertos o espectáculos en vivo que llaman más la atención a los adolescentes y a los adultos, se tienen que enfocar en atraer a los preadolescentes.

Jeepers!, en Concord, Carolina del Norte, es uno de estos FEC. “El grupo más grande que tenemos está compuesto por chavales de entre 8 y 12 años de edad”, asegura el gerente general, Lorrie Trogdon.   A diferencia de la mayoría de los FEC, Jeepers! posee una montaña rusa en el interior de la instalación y ella asegura que es la atracción más popular entre los preadolescentes, seguida de los videojuegos y las fiestas de cumpleaños.

Trogdon nos cuenta que los preadolescentes de mayor edad prefieren realizar actividades que impliquen desafíos físicos, en vez de los videojuegos: “Skee-Ball” y uno de los juegos de danza, “Pump It Up”, están muy de moda entre ellos”.   También nos dice que los preadolescentes están más entusiasmados que los adolescentes en ganar tickets para después canjearlos.

A diferencia de los adolescentes, que a menudo vienen con sus propios amigos o los padres los vienen a dejar, Trogdon se ha dado cuenta de que la mayoría de los preadolescentes vienen con los padres, abuelos y vecinos y por esa razón su instalación se mantiene alejada de los videojuegos violentos.

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Expertos en marketing

“A Different View” de Sylvia Matiko y Rosalind Johnson, usa las experiencias de las dos, sus personalidades divertidas y sus habilidades con los negocios, aún con un océano entre medias, para ayudar a que las atracciones saquen el mejor partido a sus planes de negocio y marketing.

Por Tim O’Brien

Un día en Inglaterra, una consultora sonriente entra a una sala de juntas llena de tipos serios de diferentes culturas y uno de ellos, obviamente cansado de escuchar las presentaciones de los asesores durante todo el día, le pregunta de una manera un tanto sarcástica que si tenía la intención de instalar una “asquerosa montaña rusa de madera” en su mercado del siglo XV.  

Rosalind Johnson, copropietaria de “A Different View”, le miró muy seriamente y le dijo que en absoluto tenía planes de hacer tal cosa. En vez de eso, lo que tenían pensado era derribar el edificio y vendérselo a alguien en los Estados Unidos.

“Hubo un silencio absoluto que pareció durar tres horas”, recuerda ella.   “Entonces se dieron cuenta de que se trataba de una broma y rieron largo y tendido.   Fue un gran alivio cómico que dejó las puertas abiertas e hizo que todos se relajaran”.   “A Different View” se hizo con el contrato y pasó 18 meses trabajando en diferentes proyectos para Dragon Hall, ubicado en Norwich, Inglaterra.

“Fue una entrevista divertida y me sorprendió que consiguiéramos el trabajo”, Johnson comenta a Funworld.   Eso fue en 2001 y la junta cultural ya sabía que Johnson tenía experiencia con los parques temáticos y las atracciones, además de pericia limitada en atracciones culturales.

Fue el primer contrato cultural de la compañía que pronto desencadenó varios proyectos culturales más en el Reino Unido, llevándolas así a una serie de trabajos interesantes tanto para los museos y el mundo cultural, como para las atracciones temáticas y la industria de los parques temáticos.

Después de cinco años y más de 100 trabajos, Johnson y su socia, Sylvia Matiko, están pisando fuerte en el Reino Unido y los Estados Unidos.   Es un sistema interesante para una consultoría.   Johnson tiene su oficina en Norfolk, Inglaterra, y Matiko la tiene en Nashville, Tennessee.   “Tenemos una oficina virtual”, apunta Johnson.   “Las ubicaciones de nuestras oficinas nunca ha sido una barrera para ninguno de nuestros trabajos.   Con la diferencia horaria, “A Different View” tiene un horario de trabajo de 16 horas al día”.

Matiko señala que cuando “alguien necesita algo para la mañana siguiente”, el trabajo puede comenzar en una oficina y terminar en la otra, y estar sobre el escritorio del cliente por la mañana, sin que nadie se tenga que preocupar.   Además, “recibimos el apoyo de especialistas de todo el mundo expertos en todas las áreas que complementan nuestros propios talentos”, asegura Matiko.  

Una combinación para mejorar la experiencia de los visitantes

Los clientes a menudo solicitan a “A Different View” que resuelva los problemas a los que la mayoría de las atracciones se enfrentan antes o después.   Por ejemplo, “necesitamos más ingresos de nuestros clientes actuales” o “necesitamos que nuestro marketing sea más eficaz”.   Johnson afirma que se necesita más investigación de lo que la gente se imagina para analizar correctamente cualquiera de estos dos problemas percibidos y a menudo muy arraigados.   Para ella es necesario conocer cierta información, como por ejemplo dónde se encuentran los clientes potenciales y cómo llegar hasta ellos, si el plan de negocio del cliente está basado en la realidad, y si la experiencia del visitante es lo suficientemente sólida como para poder satisfacer las expectativas del cliente y del visitante.  

“Lo primero que hacemos es estudiar detenidamente la organización para ver si su visión es tan clara como los objetivos.   A continuación examinamos el estilo y rápidamente percibimos si estos tres conceptos están alineados”, comenta Matiko.   Aquí el equipo empieza a trabajar resolviendo los problemas a través de una amplia gama de herramientas de negocios.   Algunas son tradicionales, como el estudio de mercado y los estudios de viabilidad económica, pero otras están a la vanguardia de la innovación, explica Matiko.

“Intentamos resolver los problemas por medio de un principio común: la experiencia del visitante”, explica Johnson.   “Eso siempre debe ser el asunto primordial.   Hay tres elementos dentro de la experiencia del visitante:   los clientes, el personal y el producto físico.   Cuanto mejor combinados y más unidos estén, mejor será la experiencia del visitante.   Cuando trabajamos con un cliente, nos involucramos en su negocio.   Trabajamos como locos ayudándoles a que su visión se vincule con la experiencia del visitante.   Cuando eso pasa, sabes que están bien encaminados”.

El Génesis de “A Different View”

Todo comenzó con una reunión casual en la Convención Anual de la IAAPA y Trade Show en Atlanta en 1999.   Johnson era expositora de su anterior consultoría, Johnson Consultants, y Matiko, que acababa de iniciar su propia empresa de consultoría, caminaba junto a miles de otros asistentes.   Matiko se detuvo en el puesto de Johnson e intercambiaron los cumplidos de rigor.  

Conforme charlaban, las dos se hicieron amigas y pronto se dieron cuenta de que en años anteriores habían compartido el mismo cliente, Joe Larter, un empresario y promotor industrial que fue el primero en abrir el primer “Ripley´s Believe It or Not!” en el Reino Unido.  

Ambas se cayeron bien e inmediatamente empezaron a hablar de trabajar juntas en el futuro.   Dos meses más tarde, Johnson fue a Nashville para visitar a Matiko y las dos pasaron varios días haciendo planes sobre la mesa de la cocina de Matiko.   El resultado de esa reunión no fue la sociedad estratégica que ambas habían imaginado, sino una compañía y un concepto nuevo para administrar la consultoría que pronto sería conocida a nivel internacional.  

Desde el principio, las dos querían crear una cultura empresarial y un estilo que evocara algo fascinante, algo nuevo.   No querían dejar nada al azar, y pasaron seis meses planeando su negocio.   Prestaron mucha atención a la creación de una marca definitiva y un nombre descriptivo.   “Elegir el nombre adecuado era muy importante porque tenía que describir quiénes somos”, comenta Matiko.   “También se tenía que entender a nivel mundial”.

Las mujeres contrataron a un artista para idear los enfoques creativos, mientras intercambiaban sus propias ideas y conceptos.   Pensaban que si tuvieran que ayudar a otros, necesitaban entender totalmente las necesidades del cliente potencial y la manera de ayudarles a resolver esos problemas.  

Era una cálida tarde en Inglaterra cuando el director de arte hizo su presentación a las dos mujeres.   “Estábamos en el jardín de Rosalind y el director de arte cubrió el suelo y las plantas con todo tipo de esbozos, ideas y diseños.   Fue divertidísimo, con los gatos caminando sobre lo que iba a ser el pilar de la compañía - nuestra posición en el mercado y lo que nos iba a diferenciar del resto - mientras el viento hacia volar nuestras ideas por todo el jardín”.

Elegimos el nombre “A Different View” porque “eso es exactamente lo que ofrecemos, una forma diferente de ver las cosas”, afirma Matiko.   “Hacemos eso siendo creativas, innovadoras y dando que pensar”.

Su trabajo creativo e inspirador con las atracciones temáticas e instalaciones culturales para “intelectuales” llega en el momento cuando la separación entre ambas no es muy clara y se están creando más atracciones híbridas.   “A medida que la competencia crece, más y más museos y sitios culturales están añadiendo elementos de entretenimiento a lo que ofrecen”, apunta Matiko.   “Conforme la tendencia continua, nos sentimos más cómodas y nos vemos como una compañía más valiosa, ya que las dos tenemos mucha experiencia en esto”.  

Antes de conocerse

La especialización de Matiko es planificación financiera, planificación estratégica y asuntos operativos.   Como antigua vicepresidente de finanzas para Ripley Entertainment, llevó a cabo las responsabilidades financieras de siempre, incluyendo administración de fondos, información financiera, presupuesto, negociaciones de contratos y planificación estratégica.  

Más adelante en su carrera con Ripley´s, jugó un papel decisivo en el crecimiento significativo de la compañía como vicepresidente de la franquicia de operaciones.   En esa posición, destacó en asuntos operativos, evaluación de sistemas y procedimientos, control de calidad, estrategias de marketing y planificación.  

Matiko ofreció consultoría a Directores Ejecutivos y a dueños de empresas de atracciones en 12 países brindándoles apoyo crítico a las operaciones en curso.   Mientras estuvo en Ripley´s, jugó un papel muy importante en la fundación de un sistema de franquicias para la compañía.   Recibió su licenciatura en administración de empresas en la Facultad de Empresariales de la Universidad Andrews, y recibió una certificación en operaciones de parques de atracciones en la Facultad de Administración de Hoteles de la Universidad Cornell, a través del programa anual del Amusement Industry Institute (Instituto de la Industria del Entretenimiento) de la IAAPA.  

La carpeta de trabajos de Johnson incluye experiencia práctica y de consultoría para una gran variedad de atracciones turísticas.   Antes de cofundar “A Different View”, había sido consultora de marketing dentro del campo del turismo y el ocio, especialmente con museos, casas históricas, jardines, acuarios y atracciones turísticas.   Con más de 15 años en la industria, sus destrezas son el desarrollo estratégico, creación de marca, análisis de la experiencia del visitante, análisis y estudio de mercado, planificación de marketing y consultoría general.

Partidaria del marketing de la marca, Johnson tiene intereses especiales y destrezas que ayudan a entender a sus clientes quiénes son sus visitantes, qué es lo que necesitan y cómo proporcionárselo.   Ella cree que el desarrollo de la marca es muy importante para el éxito de todas las atracciones turísticas y sólo tiene sentido si está presente en toda la organización, garantizando un mensaje consistente y deseado para todo el público.  

El amor y conocimiento de Johnson por la industria de las atracciones comenzó mientras trabajaba en la sede que administraba las atracciones en el Reino Unidos, Pleasureworld Ltd., donde creó campañas de marketing para una amplia gama de atracciones, incluyendo un parque temático, dos centros marinos y un museo franquicia de Ripley’s Believe It or Not!.

Como asistente cualificada, Johnson ha organizado y participado en una serie de seminarios y se le considera como una experta de la industria en las tendencias de consumidor y en cómo hacerlas relevantes a la industria de las atracciones.

El visitante

La experiencia modelo

“A Different View” siempre está buscando lo más innovador en la industria para sus clientes y la propia compañía.   Con eso en mente, “A Different View” se ha convertido en la titular de un servicio en Norteamérica innovador y único que analiza al visitante. Este servicio es llamado The Visitor Experience Model (La experiencia modelo del visitante) y tiene planes de lanzarlo en septiembre.

Se trata de una herramienta que ayuda a las atracciones de todo tipo a evaluar sus experiencias.   Según Johnson, “Durante años, se había usado por todo el mundo en atracciones como Gold Reef City en Sudáfrica y Woburn Safari Park en el Reino Unido.   Lo vamos a introducir por primera vez en Norteamérica este otoño”, afirma a Funworld.  

Matiko añade, “Lo que realmente nos gusta de esta herramienta son los numerosos beneficios que tiene para las atracciones”.   Por ejemplo, puede mostrar a través de un análisis estadístico lo que le falta a tu parque temático o cómo aumentar el número de visitas repetidas o mejorar los gastos secundarios.   Todos estos asuntos son prioridad para las atracciones, pero ¿cómo obtener todas las respuestas en un solo proyecto de investigación? Eso no sólo es una excelente inversión, sino que tiene sentido para el negocio”.  

En este momento, las atracciones tienden a hacer evaluaciones aparte sobre los trabajadores, las atracciones, las exhibiciones, y la satisfacción del cliente, pero este modelo lo reúne todo y muestra como un área afecta al otro, añade Matiko.  

Ambas mujeres saben que uno de los beneficios de este nuevo análisis es que puede ofrecer información viable a las diferentes áreas del negocio o puede analizar la operación entera.   “Depende de lo que necesites”, comenta Johnson.   “Compra todo el paquete y te ofrecemos un plan de cinco años presupuestado para mejorar la experiencia de tus visitantes, o tal poner a prueba el diseño gráfico de una actuación ambulante.   Eso es lo bueno de ese nuevo modelo”.

A propósito, Dragon Hall es ahora una atracción cultural con mucho éxito aún ubicada en Inglaterra.