Los que marcan la diferencia

Rock Hall y Monty Lunde de Technifex elevan los espacios temáticos a otro nivel al tender un puente para llenar el vacío existente entre las atracciones y los casinos

Por Jeremy Schoolfield

Salt Lake City, Utah ( EE.UU.), 7 de febrero de 2002. Es la noche antes de que empiecen los Juegos Olímpicos de Invierno, y Rock Hall se encuentra en lo alto del estadio Rice- Eccles observando un ensayo de vestuario para la ceremonia de inauguración. A lo lejos, ante sus atentos ojos y sobre el brillante hielo, se mueven unas plataformas flotantes creadas por Technifex, la compañía de efectos especiales que fundó en 1984 con su amigo y compañero ingeniero Monty Lunde. Las grandes plataformas circulares trasladan a varios artistas y celebridades por una pista de hielo iluminada con fibra óptica (también cortesía de Technifex), que parecen flotar en el aire gracias al ingenioso uso del vapor y del nitrógeno líquido.

Al siguiente día, aproximadamente 2.000 millones de espectadores ven el trabajo de Technifex en acción, ya que la retransmisión olímpica se difunde en todo el mundo.

Sin presiones.

“Cuando te sitúas en lo alto del estadio, observas abajo el escenario y ves el equipo moverse por él, sabes que todo tiene que funcionar porque sólo tienes una oportunidad”, recuerda Hall casi cinco años después, “para conseguir que ese monstruo se levante y se ponga en marcha; más vale que todo funcione. Hay muchísima tensión ahí. Si tu equipo falla cuando la NBC trae todas sus cámaras, te cae una buena. Pero cuando todo funciona es maravilloso”.

Ahí es donde reside la clave del continuo éxito de Technifex a lo largo de las dos últimas décadas: en la diversificación. Puede que Hall y Lunde hayan comenzado sus carreras en parques temáticos, pero nunca han dejado que les encasillaran. Como consecuencia de la mezcla de necesidad y decisión, la clientela de Technifex se extiende a tantos mercados como Hall y Lunde han podido encontrar, desde los museos a las cien mejores compañías Fortune, desde la televisión y las películas a los casinos.

“Todo sector pasa por diferentes ciclos, por lo que la única manera de sobrellevar las temporadas bajas es trabajar para otros”, comenta Lunde. “Es por eso por lo que seguimos en el negocio.”

“Debemos ser lo suficientemente polifacéticos para movernos por los diferentes mercados”, afirma Hall. “Nos gusta entretener a la gente y construir cosas, no es importante para quien las construyamos.”

“Todo pasa por ciclos”

Hall, de 55 años, y Lunde, de 47 años, comenzaron en el sector del entretenimiento como diseñadores de efectos especiales para WED Enterprises en California (ahora conocida como Imaginería Walt Disney). Hall fue contratado como asesor en 1979 y, posteriormente, pasó a formar parte de la plantilla a tiempo completo en 1981, el mismo año en que Lunde se subió al barco directamente desde la Universidad de Stanford. A Lunde se le asignaron proyectos para Epcot de Orlando, mientras que Hall trabajaba para la cercana Disneylandia; aún así, a menudo coincidían en sus trabajos.

“Nos convertimos en algo así como compañeros de correrías”, se ríe Hall. “Trabajamos en muchos proyectos juntos y sencillamente nos hicimos amigos. Desde el principio tuvimos el sueño de crear nuestra propia compañía y nos dieron esa ‘oportunidad’ en 1984.”

En otras palabras, cuando despidieron a ambos de WED, se aliaron y se pusieron a trabajar por cuenta propia: crearon Technifex y dirigieron la compañía desde un cuarto de invitados de Hall. A lo largo de los últimos 22 años, Technifex se ha hecho aparentemente con el mercado en lo que respecta a efectos especiales de vestuario y elementos de espectáculo: ilusiones visuales, efectos teatrales en 4D, proyecciones, iluminación, y efectos acuáticos y pirotécnicos entre muchos otros.

Six Flags dió al dúo su primer empujón al contratarles para el proyecto “ Power Plant”, un contrato que permitió a Technifex tener en sus manos todos los equipos necesarios para el trabajo. El problema surge una vez concluido el contrato, ya que Hall y Lunde se habían centrado tan intensamente en él que no tenían ningún otro cliente esperándoles.

“Tuvimos que volver a comenzar desde cero”, afirma Hall. “Estábamos tan ocupados con el proyecto ‘ Power Plant’ que nos olvidamos del mundo real y de promocionarnos”.

Entonces, en 1986, en un arrebato, Lunde acudió a una feria comercial en la que se exponían diseños y allí compartió el stand con otra compañía de efectos especiales. Construyó un pequeño quiosco para dicha feria para demostrar lo que Technifex era capaz de hacer, y quien allí debía acercarse no era otro que AT&T. Antes de que se dieran cuenta, Hall y Lunde habían firmado un contrato multimillonario con el gigante de las telecomunicaciones que les abrió los ojos a un nuevo mercado.

“Ese contrato duró 10 años y nos llevó a lo más exclusivo del negocio de las ferias comerciales”, comenta Lunde. Con AT&T como cliente de Technifex, la joven compañía pronto se hizo con Motorota, Sprint y con la mayoría de las otras grandes empresas de telecomunicaciones. De forma similar, cuando Technifex consiguió Lockheed en 1989, se le abrieron las puertas a otras empresas del sector, como Ford y Boeing entre otras.

“Fuimos los primeros en conseguir sus productos de consumo”, recuerda Hall. “Los filmábamos, los mostrábamos y luego ellos los presentaban (en ferias comerciales).”

Hacia principios de los 90, Technifex pasaba por una racha muy buena, con exposiciones en ferias comerciales que cubrían el 40 por ciento del negocio e incluso con inminentes proyectos en el sector de los parques temáticos. La compañía se trasladó de Sun Valley a Valencia, California, en 1984, donde ahora cuenta con unas instalaciones para producción y diseño de unos 2.800 metros cuadrados que incluyen una piscina de filmación y pruebas con una capacidad de 75.000 litros, un estudio de sonido, una tienda de equipos y mucho más.

Y entonces, afirma Lunde, el mercado de las ferias comerciales “murió”. A causa de un cambio en la mentalidad corporativa que obligó a apretarse el cinturón, Technifex perdió todos los clientes importantes del sector de las ferias comerciales en dos años.

“Todo pasa por ciclos”, dice Lunde. “Lo que nos ha mantenido a flote durante los últimos 22 años es ofrecer servicio a diferentes mercados.”

Las ferias comerciales llegaron a su fin, pero no supuso un problema. Technifex simplemente se dedicó a otra cosa: principalmente los casinos.

Los casinos como destino de las atracciones temáticas

En junio de 2006, la IAAPA toma la iniciativa de buscar activamente complejos hoteleros y casinos para captar socios (véase el espacio situado a un lado de la página 62 para más detalles). Dicha decisión pone de manifiesto un gran giro en la industria del juego, ya que los casinos de todo el mundo van integrando en sus instalaciones elementos normalmente asociados a la industria del entretenimiento. Las actuaciones en directo, los espacios temáticos masivos y otras atracciones son ahora ingredientes básicos en la capital del juego, Las Vegas.

Technifex posee una larga lista de proyectos en Las Vegas que se remonta a su primer trabajo en la rotonda exterior del Caesar Palace en 1986. Los contratos con Strip comenzaron en serio a mediados de los 90, cuando a Hall y Lunde se les dan las riendas para producir toda la atracción en MGM Grand, la “ Lost Mine Ride”. Otras contribuciones para Las Vegas incluyen la “ Buccaneer Bay Battle” en la Isla del Tesoro y “ Borg Invasion 4-D” en Las Vegas Hilton.

Lunde afirma que la fusión entre los sectores de las atracciones de entretenimiento y del juego llevó tiempo en desarrollarse porque los casinos “no veían cómo aplicar nuestros sistemas y tecnologías a su entorno”. Pero ahora que la competencia por obtener el dinero que el público destina al ocio es más dura, afirma que los casinos se han dado cuenta de que sus clientes buscan una experiencia total: una forma de escaparse de la realidad. Ya no es suficiente bajar la manivela de una máquina tragaperras.

“Cuando la gente va a un casino, está pagando un montón de dólares por las salas y por las actuaciones”, dice Lunde. “Como la calidad de la experiencia ha mejorado, la gente está dispuesta a pagar por ello. Y una cosa conduce a otra: los casinos se están dando cuenta de que van a conseguir un gran beneficio si crean un entorno de calidad que tenga un gran componente experimental, algo que alucine y sorprenda a los clientes.”

“Los casinos, en general, están entrando en el mundo del entretenimiento”, continúa. “La gente no va sólo a apostar, sino también a un club nocturno o a ver una actuación en directo. Ofrecen centros SPA en complejos hoteleros, todo para que el cliente se relaje y se olvide de los problemas del día a día. El cliente probablemente apostará más, jugará más y gastará más si no está preocupado por lo que va a ocurrir la semana que viene y de ahí que quieran ofrecerle un entorno en el que se encuentre cómodo y a gusto. Están viendo que el entretenimiento produce mucho dinero y que es un gran gancho para promocionarse, ya que el juego en sí mismo se diferencia bien poco de un casino a otro: el entretenimiento es lo que realmente marca la diferencia.”

El mercado del juego nativo americano en expansión

Mientras que el sector del entretenimiento se ha ido integrando lentamente en Las Vegas durante años, Lunde y Hall afirman que el mayor mercado de los casinos hoy en día son los juegos nativos americanos. Siguiendo el ejemplo de Las Vegas, dice Lunde, estos negocios también han visto las oportunidades económicas que brinda el ofrecer diversos tipos de entretenimiento y están comenzando a construir estructuras icónicas, clubes nocturnos y salones que recuerdan a los que se pueden encontrar en Nevada. Sin ir más lejos, vayamos al casino y complejo hotelero de Dakota Dunes en Saskatoon, Saskatchewan, Canadá, dirigido por Whitecap Dakota First Nation. El proyecto se va a inaugurar en 2007, y Technifex participará en él a través de un contrato con Lexington, la compañía de diseño californiana que ha sido contratada para ocuparse de la decoración especial del casino.

“Nuestra relación (con Technifex) se remonta a más de 15 años”, afirma Stewart Zilberberg, director de desarrollo comercial y planificación de Lexington, quien también reconoce el rápido crecimiento del sector del juego nativo americano con respecto a los espacios temáticos y al entretenimiento. “Entendemos las necesidades y similitudes de nuestra tecnología. Comprendemos la importancia que tiene la interfaz en los componentes tecnológicos. Ambos buscamos tender un puente para llenar el vacío existente entre los elementos y la arquitectura del entretenimiento y las atracciones.” Zilberberg comenta que el fuego y el agua son dos de los elementos temáticos de diseño más importantes de Dakota Dunes, por lo que ha contratado a Technifex para trabajar en el diseño de los productos Flowscreen y FauxFire (para más información sobre estos equipos, véase el espacio situado a un lado de la página 60). Lunde ha diseñado las pantallas de agua Flowscreen más grandes hasta la fecha para este proyecto. Dos de estas pantallas, con unas dimensiones de 9 metros de ancho por 3,5 metros de largo, darán la bienvenida a los invitados según entren al salón principal del casino, que irán acompañadas por unos grandes efectos especiales de fuego, Fauxfire. “Cada vez están más cerca de una experiencia similar a Las Vegas”, indica Hall acerca de los más de 350 casinos nativos americanos que existen solamente en los Estados Unidos. Ha habido una gran evolución en los últimos años, añade Lunde, desde los salones de bingo a los grandes espacios con máquinas tragaperras e incluso los casinos merecedores de cinco estrellas. Lunde afirma que sigue habiendo casinos nativos americanos en cualquier nivel de dicha cadena, “pero todos ellos están progresando, creciendo y mejorando. Todo se está encaminando hacia la tendencia de utilizar el entretenimiento temático y estamos muy contentos de montarnos en ese carro.”

“Amistad para siempre”

El trabajo de Technifex en Dakota Dunes es también un ejemplo de otra de las pasiones de Lunde: las relaciones interprofesionales. En 1991, fundó la Themed Entertainment Association (TEA), que aúna a diseñadores, asesores y fabricantes del campo del entretenimiento temático dentro del sector de entretenimiento. Lunde y Hall se esfuerzan por conseguir proyectos, tales como el de Dakota Dunes, que les pongan sobre el terreno y que les permitan crear relaciones auténticas y duraderas con sus clientes y compañeros de trabajo.

“Si quisieras preguntarnos lo que hacemos, sería muy difícil de explicar”, afirma Hall. “Pero si trabajas con nosotros y ves cómo van evolucionando las cosas, también conocerás las otras cosas que hacemos. Todo ello nos brinda la oportunidad de ampliar nuestro campo dentro del proyecto.”

“Mucho de lo que ocurre tiene que ver con la gente con la que trabajamos y para la que trabajamos”, comenta Lunde sobre sus proyectos favoritos. “Para mí son importantes aquellos proyectos que comenzaron como relaciones profesionales y que acabaron siendo amistades duraderas.”

Después de todo, así es como comenzó Technifex.

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¿Dónde están ahora?

Funworld se pone al día sobre la vida de Spurgeon Richardson, Lee Derrough y Gary Story para averiguar que han estado haciendo desde su año en la presidencia

Por Tim O’Brien

Spurgeon Richardson

La noche en que llegó a la presidencia (un puesto que es denominado hoy en día Presidencia del Consejo) de la IAAPA, Spurgeon Richardson fue un hombre de pocas palabras y, para los que conocen a “ Spurge”, eso es algo raro.

En el que puede ser el discurso inaugural más corto de la historia de la IAAPA, tomó el mazo del anterior presidente, Boyd Jensen, miró a la multitud de asistentes y exclamó: “Estoy entusiasmado, con muchas ganas. Estoy listo para empezar. Vengo con humildad y es todo un honor para mí.”

Llevaba 25 años en Six Flags Over Georgia, en Atlanta, cuando se hizo presidente de la IAAPA en 1991. Tenía 50 años y había vivido en Atlanta toda su vida. Había nacido allí, había estudiado allí y había prometido pasar allí el resto de su vida. Si le hubiesen pedido trasladarse a otro parque Six Flags en otro estado, afirma que “seguramente habría renunciado y me habría quedado en Atlanta”.

Como maestro en hospitalidad sureña, Richardson todavía vive en Atlanta. Dejó Six Flags a mediados de 1991 para convertirse en presidente y CEO (Presidente del Consejo de Administración ) del ACVB (Atlanta Convention and Visitors Bureau), pero el Consejo de la IAAPA le permitió finalizar su año en la presidencia aunque ya no fuera miembro del sector del entretenimiento. “Tuve mucha suerte y me alegró mucho que me permitieran concluir todo mi mandato”, afirma hoy en día.

El primer trabajo de Richardson después de la Universidad fue en su alma máter, la Universidad de Georgia, y dos años después, en 1965, se trasladó a Atlanta para trabajar para la Georgia Banking Association, en grupos activos de presión y programas educativos dirigidos a los bancos estatales miembros de la asociación.

En diciembre de 1966, un amigo le llamó y le ofreció un puesto en Six Flags Over Georgia, que se iba a inaugurar en seis meses. Richarson nunca había oído hablar de Six Flags, pero el trabajo le pareció divertido. Recuerda como si fuera ayer los comentarios de su padre cuando se enteró de la decisión de su hijo de trabajar en un parque de atracciones: “Hijo, te diré algo con franqueza. Ahorré a duras penas para que pudieras graduarte en la universidad; ahora tienes un trabajo estupendo representando a todos los bancos del estado y probablemente podrías trabajar para uno de esos grandes bancos en el futuro. En cambio, me dices que quieres trabajar en un parque de atracciones con norias y cosas por el estilo.”

Sin embargo, pronto logró que su padre se sintiera orgulloso y, después de conseguir llegar a la posición de director de marketing del parque, se convirtió en director general y presidente en 1978. Siempre había pensado que trabajaría en el parque toda su vida, pero cuando se le ofreció el cargo en la ACVB, lo aceptó sabiendo que con ese nuevo puesto participaría de pleno en las Olimpiadas de Atlanta de 1996.

“Decidí cambiar de trabajo porque llevaba ya 25 años en Six Flags; sentí que era hora de progresar y de dar a otra persona la oportunidad de liderar”, afirma. “Había sido presidente de la Atlanta Convention and Visitors Bureau y conocía a la gente y cómo funcionaba la oficina. Sabía que era algo que podía hacer bien y, con las Olimpiadas en camino, sabía que sería un trabajo muy divertido y que supondría un gran reto.”

Cuando la mayoría de los directores de un parque se jubilan o dejan el sector, la primera cosa que apuntan es que pueden disfrutar del tiempo libre, especialmente en verano y durante los fines de semana. Richardson, en cambio, comenta que está ahora más ocupado de lo que lo estuvo en el parque. “Trabajo 65 horas a la semana y salgo para asistir a actos o reuniones tres o cuatro noches a la semana”, afirma. “No, la verdad es que no bajé el ritmo cuando dejé el sector de los parques.”

Su legado dentro del parque ha sido la gran cantidad de personas con las que ha trabajado y para las que ha trabajado durante esos 25 años. “Apenas existe un día en el que alguien no se me acerque y me agradezca la oportunidad que le he dado de trabajar en el parque”, afirma. “Eso me hace muy feliz”.

¿Miró hacia atrás con nostalgia después de cambiar de empleo? “No, no lo hice, y me llevó muy poco tiempo cogerle el ritmo a mi nuevo trabajo”, comenta. “Probablemente ya me habría jubilado si me hubiese quedado en el parque, pero en lugar de eso me estoy divirtiendo muchísimo y estoy deseando reunirme con muchos de mis viejos amigos cuando la IAAPA vuelva de nuevo a Atlanta el próximo noviembre. ¡Allí estaré!”

Lee Derrough

Lee Derrough no echa de menos las largas horas de trabajo o los problemas de responsabilidad que tuvo que afrontar mientras fue presidente y director general de Worlds of Fun en Kansas City, Missouri, pero sí que echa de menos a la gente y el entorno creativo en el que trabajó durante los 22 años que pasó en el parque.

Derrough estuvo al servicio de la asociación en 1988 y una de las primeras cosas que sintió que tenía que hacer era dar gracias a los miembros y a los dirigentes de la asociación por la oportunidad y la formación que le habían brindado. “Yo era un tipo que venía del deporte profesional en 1972, cuando me uní al equipo inaugural de Worlds of Fun”, recuerda Derrough. “No sabía una palabra sobre parques de atracciones. Como miembro del parque, la IAAPA me ayudó mucho. Me dio la oportunidad de relacionarme profesionalmente y me ofreció unos recursos educativos fantásticos. Como operador individual, descubrí que era fascinante trabajar con los grandes tipos experimentados del sector. Me sentía como un pececito nadando entre ballenas.”

Aquel pececito se convirtió en un gran pez rápidamente. Después de cinco años en el departamento de Relaciones Públicas con el equipo de Kansas City Chiefs NFL, Derrough fue a trabajar al parque, regentado por la misma empresa familiar propietaria de los Chiefs, Hunt Midwest. Trabajó durante dos años como director de marketing y se le ascendió al cargo de director general del parque en 1974 y a presidente en 1982. Posteriormente, ascendió como presidente de Hunt Midwest Enterprises en 1985 y se le nombró presidente y CEO de Hunt Midwest en 1995.

Derrough cuenta que no fue una decisión difícil dejar los Chiefs, a pesar de sólo haber estado en un gran parque de atracciones, Six Flags Over Texas, antes de ir a trabajar a uno. “Sentí que mi futuro sería más brillante en el parque porque pensaba que los dos tipos que estaban por encima de mí en los Chiefs siempre estarían allí y que tenía muy pocas posibilidades de ascender”, afirma. Después de veintidós años en el parque y una carrera llena de ascensos profesionales en él, donde dio nombre a muchas de sus atracciones, Derrough negoció su venta a Cedar Fair en 1995 por 40 millones de dólares. “Todo marchaba fantásticamente mientras tuvimos el parque, pero era un buen momento para dejarlo”, comenta.

La empresa matriz de la que entonces era CEO crecía tan rápidamente que pensó que lo mejor era dejar a un lado el negocio del parque y centrarse en el negocio inmobiliario y minero de la compañía. Trasladó la idea al Consejo y le llevó algún tiempo convencerles de que vender el parque era lo que había que hacer. “Resultó ser un buen negocio. Pudimos vender el parque a una compañía de calidad y, posteriormente, reinvertir los beneficios de esa venta en nuestros otros negocios.”

Cuenta lo difícil que fue dejar el sector del entretenimiento. “Hubo un pequeño período de descompresión de alrededor de un año”, afirma, y menciona que no volvió durante un tiempo al parque después de su venta. “Era algo así como volver al instituto después de graduarte y esperar que todo fuera lo mismo.”

Hoy en día, Derrough mantiene la misma posición preferente dentro de la compañía que ostentaba en 1995 y participa en varias organizaciones, incluidos su labor como miembro del Consejo de la Cámara de Comercio de Greater Kansas City y su trabajo en el Comité consultivo del Commerce Bank de Kansas City. En 2005, el Clay County Economic Development Council le otorgó el premio Look North Award por su destacable contribución al desarrollo económico y a la calidad de vida en Clay County, Missouri, donde viven él y su esposa Bethany.

Actualmente, con 62 años, Derrough afirma que está más ocupado que nunca dirigiendo el parque, “pero lo bueno que tiene es que sólo trabajo unos pocos fines de semana o ninguno” y remarca que eso es fantástico para no perderse los encuentros de la NFL los domingos en Kansas City. “Todavía soy un gran seguidor de los Chiefs y sigo trabajando con la misma familia que regenta el equipo, por lo que no lo echo demasiado de menos.” Ha seguido siendo fiel al equipo por muchas razones, pero principalmente porque fue “el primer caballo en el que monté”.

Gary Story

Gary Story comenzó su carrera en los parques de atracciones en 1971 como barrendero y jardinero en Six Flags Mid- America, conocido actualmente como Six Flags St. Louis. Cerrará su último capítulo, después de 35 años dentro del sector, al final de este año, cuando cese su contrato de trabajo con Six Flags. Debido a la existencia de una cláusula de no competencia de dos años, pasarán al menos dos años más hasta que pueda comenzar a escribir su próximo capítulo.

“No estoy tan seguro de que eso ocurra”, cuenta Story a Funworld desde una playa de México. “Estoy disfrutando mucho de la vida en este momento. Estoy trabajando en perfeccionar el arte de la relajación.” Story dimitió de su cargo como presidente y COO (Director de operaciones) a finales de 2003 porque necesitaba bajar el ritmo y quitarse el estrés por razones de salud. Padece diabetes tipo 1, enfermedad que empeora si se lleva un ritmo y se está sometido a presiones similares a las que tenía Story cuando era presidente de la cadena de parques regionales más grande del mundo. Después de dimitir, siguió trabajando como asesor para la compañía “realizando la mitad de mis tareas”, explica.

“En beneficio de mi salud, mi familia y la compañía, decidí que era hora de salir de las estresantes actividades del día a día”, afirmó a finales de 2003. Estuvo enfermo 75 días durante aquel año a causa de la diabetes. “Ya sabes, tal vez no seguiría vivo hoy si hubiese seguido trabajando a tiempo completo,” afirma.

Después de su desapercibida incursión en el sector en 1971 durante la época de instituto, Store recibió una oferta “lucrativa” para trasladarse a Ciudad de México en 1981 con una compañía concesionaria para encargarse de los juegos en el parque temático Reino Aventura. Trabajó allí durante dos años y, mientras estuvo en México, conoció a su esposa, Lorena. Después, se fueron a Sydney, Australia, donde trabajó un año como director general de Luna Park.

En 1984, fue contratado por un veterano del sector, Bill Crandall, quien acababa de llegar a la presidencia de Frontier City en Oklahoma City. Su trabajo consistía en mantener a flote el débil negocio del parque y conseguir hacer el dinero necesario para pagar los impuestos hasta que la empresa propietaria, Tierco (un grupo inmobiliario), pudiera derribar el parque y urbanizar el terreno. Gracias a la dirección de Story y a algunas nuevas atracciones, el parque resultó ser el negocio con más beneficios de Tierco. En lugar de destruir Frontier City, Tierco dejó a un lado el mercado inmobiliario y en su lugar se concentró en los parques temáticos y las atracciones.

Después de adquirir algunos otros parques, Tierco cambió su nombre por el de Premier Parks en 1994, y Story se convirtió en el presidente y COO de la compañía. Tras algunas otras adquisiciones, incluida la de todo el conjunto de parques Six Flags en 1997, Premier Parks pasó a llamarse Six Flags en 2000 y, en su época de auge, llegó a poseer 39 parques en 7 países.

Fue una epifanía a mediados de 2003 lo que convenció a Story de que era hora de dimitir. “Me encontraba en un safari en Bostwana y me puse enfermo. Mientras estuve allí tumbado dentro de una tienda de campaña durante tres días, de repente lo vi todo claro y decidí lo que iba a hacer en el futuro”, afirma. “Volví a los Estados Unidos y fui a la convención de ese año sabiendo que tenía que dimitir por motivos de salud, aunque todavía no había decidido el momento.”

Visitó a un viejo amigo que también sufre de diabetes. “Se le veía fantástico, mejor de lo que le había visto en años”, comenta Story. “Me contó que había bajado el ritmo, algo que tuvo un efecto maravilloso sobre su salud”. Aquel encuentro casual fue todo lo que necesitó para aclarar sus ideas, y anunció su dimisión en la convención al cabo de unos días. Irónicamente, aquel fue el mismo año en el que subía a la presidencia del Consejo directivo de la IAAPA: “Aseguré al Consejo entonces que cumpliría cien por cien con mi obligación en la IAAPA durante el 2004. Era algo que realmente quería hacer. De hecho, no trabajar a jornada completa me dio más tiempo para cumplir con mi cargo de presidente.”

Story cuenta cómo ya había tomado la decisión varios años antes de que necesitara encontrar un “centro de operaciones” para su carrera profesional, consciente de que necesitaba un período de inactividad para tratar su enfermedad. Durante lo que él denomina un “período de descompresión” después de su dimisión, se dio cuenta de otra cosa: “Unos nueve meses después de bajar el ritmo, pude comprobar que sufría un gran desgaste mental y que no me había dado cuenta.”

Hoy en día, mucho más saludable, dice que valora mucho “vivir el momento, disfrutar con su familia, leer (su pasión de toda la vida) y sentarse en la arena de la playa a ver los barcos pasar”. Las puestas de sol nunca habían sido tan brillantes, el aire nunca había olido tan dulce y la comida nunca había sido tan deliciosa como ahora, comenta extasiado.

“Me llevó un tiempo, pero finalmente aprendí lo que un ejecutivo de alto nivel que trabaja demasiado llega a averiguar: que llega un día en el que tienes que bajar el ritmo y valorar cada segundo de todo el tiempo que te queda.”

“Ese es nuestro recurso más preciado”, afirma.