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Professeur de gestion de parcs d’attractions

L'ouverture d'esprit et l'approche créative des ventes d'Ed Hiller ont aidé Ride Entertainment Systems à devenir un cabinet-conseil très recherché dans son secteur
par Tim O'Brien

Je vous présente Ed Hiller, une personnalité affable qui a suivi un parcours atypique qui l'a mené à un succès indéniable dans le domaine des parcs d'attractions. Cet homme, expert-comptable de métier et possédant un MBA en finances, jadis professeur d'université et associé dans un cabinet d'expertise comptable, prend maintenant beaucoup de plaisir à exercer le métier de ses rêves: PDG d'une des meilleures entreprises dans le domaine des ventes et du marketing d'attractions.

« Ce n'était pas prévu, je n'ai fait que suivre les opportunités jusqu'à trouver ce métier de rêve » dit-il, en faisant remarquer qu'il ne savait en fait pas lequel ce serait jusqu'au moment où il le trouva.

Par chance, un des clients du cabinet comptable de M. Hiller était un des plus importants fabricants européens d'attractions. Il travailla à divers projets pour l'entreprise et apprit à bien connaître l'aspect commercial du   domaine des attractions. « Je me suis mis à adorer le domaine et l'excitation des gens. L'aspect financier était difficile et parfois très complexe, ce qui correspondait bien à ma formation et à mes aptitudes. » Pour M. Hiller, cela représentait une parfaite carrière, cela alliait un environnement d'affaires international intéressant à sa capacité à relever des défis qui lui permettraient d'affiner son savoir-faire personnel.

Au cours de son travail avec son client du domaine des attractions, M. Hiller a remarqué qu'il y avait, en particulier chez les entreprises européennes, un besoin d'aide en matière de marketing et de ventes, ainsi qu'un besoin de s'occuper des détails commerciaux relatifs à l'exercice de leur activité aux États-Unis. M. Hiller pensait qu'il pouvait répondre à ce besoin.

Malgré son excellente formation financière, il était considéré comme le faiseur de pluie dans le cabinet comptable où son rôle principal était d'amener des clients puis de continuer à les satisfaire. « Je pensais avoir suffisamment d'expérience dans le domaine des attractions pour être d'une grande aide pour les fabricants » dit-il. « Et bien sûr, j'avais été subjugué par ce domaine. »

 

Meilleur de sa classe

Le parcours de M. Hiller a suivi une éducation financière traditionnelle qui commença par un diplôme de comptabilité au Loyola College de Baltimore. Il réussit son diplôme d'expertise comptable avant de se voir décerner un MBA par l'Université de Baltimore, puis il réussit les examens d'auditeur interne autorisé et d'auditeur informatique agréé. M. Hiller commença sa carrière professionnelle dans le monde de la finance, travaillant à plusieurs postes de comptabilité et de finances, notamment un poste chez Black and Decker Corporation, société basée dans le Maryland.

Entre-temps, un de ses amis professeurs l'invita à présenter un cours à temps partiel dans une université du coin. M. Hiller aima tant l'enseignement qu'il quitta rapidement son poste chez Black and Decker pour venir enseigner à temps plein. « En enseignant, je me suis rendu compte que j'avais vraiment en moi le besoin d'aider les gens à réaliser leurs objectifs » remarque M. Hiller.

Au cours de sa carrière de professeur, qui dura six ans, il a aussi enseigné pendant quelques temps au Anne Arundel College où il fut Directeur du département de gestion. Ensuite, il traversa la ville pour devenir professeur de comptabilité à l'Université du Maryland. Il eut ensuite l'occasion d'enseigner ses spécialités, l'audit et la fiscalité, pour un des meilleurs cours de revue des notions acquises en expertise comptable du Maryland.

Le cours de revue des notions acquises en expertise comptable était offert par une société privée qui engageait les meilleurs professeurs de chaque spécialité afin d'aider les étudiants à se préparer au difficile examen d'expertise comptable, qui en général ne laisse passer que 7 % des candidats. Parfois, lorsqu'il enseignait à temps plein, M. Hiller acceptait des projets de consultation, ce qui lui permettait de voir comment son conseil et sa direction pouvaient aider les entreprises à réussir dans leur secteur respectif.

Entre-temps, l'objectif de carrière de M. Hiller était de devenir un professeur permanent dans une grande université, ce qui voulait dire qu'il allait devoir retourner à l'université lui-même afin d'obtenir son doctorat. Cependant, on lui offrit à ce moment-là un poste dans un cabinet comptable qui lui donnerait l'occasion de se concentrer sur le développement des activités d'entreprise et qui lui permettrait d'offrir des conseils en comptabilité, en commerce et en fiscalité à des centaines d'entreprises diverses et variées, allant du fleuriste du coin jusqu'aux multinationales. Il choisit de quitter l'enseignement et devint un associé du cabinet.

« J'aimais l'atmosphère où les défis changeaient d'un jour à l'autre » dit-il. « J'aimais aussi la relation étroite de travail que j'entretenais avec la direction des entreprises avec lesquelles je travaillais. J'étais présent à leur mariage, à la naissance de leur premier enfant et je collaborais avec eux au quotidien pour les aider à faire croître leurs activités. Je voyais que mon conseil les aidait, tant du point de vue personnel que professionnel. »

M. Hiller crée le métier de ses rêves

Inspiré par son travail avec un fabricant européen d'attractions et par la confiance que son concept commercial allait fonctionner, M. Hiller quitta sa société en nom collectif en 1997 et fonda Ride Entertainment Systems (RES) qui allait offrir des services de commercialisation, de marketing et divers autres services commerciaux aux fabricants d'attractions.

Une des pierres angulaires du modèle d'entreprise de Ride Entertainment Systems était de représenter un « groupe » d'entreprises, chacune présentant un produit qui complétait les autres produits. Dans ce cadre, RES allait pouvoir offrir une gamme de produits complète aux parcs d'attractions. Aucune autre entreprise à l'époque ne représentait en même temps plusieurs entreprises de fabrication d'attractions et les fabricants employaient en général du personnel de vente interne. « Je me suis rendu compte que la difficulté inhérente au personnel de vente interne était double. Premièrement, il est difficile de trouver et de fidéliser un personnel de vente disposant de l'ensemble des compétences nécessaires à la vente dans ce domaine. Deuxièmement, cela coûtait bien trop cher pour chacun des fabricants de demander à ces vendeurs de couvrir le marché mondial. Ceci voulait dire que le fabricant devait employer efficacement plusieurs vendeurs, ce qui était très coûteux. »

Lorsque M. Hiller fonda RES, les parcs d'attractions et les parcs à thème se trouvaient à des pics historiques d'expansion et le cœur des propriétaires du domaine était en évolution. Le nombre de chaînes de parcs était en croissance et elles avaient tendance à acheter les attractions et les équipements avec une approche plus traditionnelle de grande entreprise. M. Hiller fait remarquer que même les parcs indépendants utilisaient un processus d'achat plus structuré et plus sophistiqué que par le passé et que leurs attentes de la part des fabricants étaient plus exigeantes que jamais.

« Je m'étais rendu compte que la personne chargée de couvrir le marché pour un fabricant devait non seulement être capable de vendre le produit, mais aussi être responsable de la présentation de l'acceptation du produit dans le domaine » ajoute-t-il. « Le savoir-faire et la réputation du personnel commercial sont aussi très important pour positionner le fabricant comme un membre responsable du secteur. Ceci exige une collaboration avec le fabricant pour préparer une campagne marketing comprenant de la publicité dans la presse, obtenir la couverture médiatique pour ses produits et les inaugurations, coordonner sa présence à des salons professionnels comme l'IAAPA, ainsi que la gestion des relations publiques, et il ne s'agit là que des efforts avant-vente. »

M. Hiller considère le processus après-vente comme tout aussi détaillé et exigeant. « Nous établissons toujours une relation avec le parc sur la base de laquelle ils peuvent être sûrs que nous allons répondre à leurs besoins et à leurs attentes lors de chaque vente. » se félicite-t-il.

Et il est vrai qu'ils dépendent de RES, pour preuve: l'entreprise et M. Hiller jouissent d'une clientèle loyale depuis les débuts de l'entreprise.

Franz Maier, directeur des services techniques de Gerstlauer Elektro, un concepteur d'attractions et client de RES presque depuis le début, explique: « Nous considérons Ed et son équipe comme faisant partie de notre famille. Nous avons collaboré étroitement au fil des ans et au fur et à mesure de notre croissance et nous attribuons notre succès en grande partie à leurs direction et conseils. » Robert Crates, associé de Crates Thompson Capital, une entreprise d'investissement basée à Fort Worth (Texas), qui est propriétaire de plusieurs projets dans le domaine des parcs d'attractions, dont S&S Power, ajoute que « Ed et son groupe fournissent une approche professionnelle de la vente pour nos entreprises qui est créative et toutefois méthodique et dont les résultats son éprouvés. »

Mais RES ne doit pas seulement satisfaire les fabricants et les investisseurs. De nos jours, indique M. Hiller, il a deux clients pour chaque contrat: le fabricant et le parc. « Souvent, l'aspect le plus difficile d'un projet, c'est de devoir trouver un équilibre afin de nous assurer que les attentes du parc soient dépassées tout en nous assurant que le fabricant soit aussi satisfait des résultats. Nous investissons d'importants efforts dans la phase de construction de projet pour nous assurer que tout le monde soit satisfait et pour que notre installation d'attraction soit considérée comme un succès général. »

« C'est toujours un plaisir de travailler sur un projet avec Ride Entertainment » s'exclame Manny Gonzalez, PDG du zoo et aquarium de Columbus et ancien de chez Six Flags. « Ce sont des professionnels intelligents qui collaborent étroitement avec vous afin d'atteindre vos objectifs. Au fil des ans et de notre collaboration, Ed et moi sommes devenus de très bons amis et j'y tiens énormément. »

Kent Buescher, propriétaire de Wild Adventures et de Cypress Gardens, a acheté sur plusieurs années sept grandes attractions chez RES. « J'ai toujours entretenu une superbe relation avec Ed et il a été une des premières personnes à qui j'ai acheté une attraction lorsque j'ai lancé Wild Adventures. Il fallut beaucoup de planification et financement créatifs puisque nous étions en train de mettre en place le parc, la formation d'Ed a certainement contribué au bon fonctionnement de tout cela. Notre relation a continué de croître et jusqu'à ce jour, nous discutons des stratégies du secteur ainsi que des achats d'attractions chez lui. »

Une équipe d'experts

L'équipe de Ride Entertainment comprend quatre vendeurs, deux employés marketing et administratifs, deux employés financiers et deux employés d'exploitation. Plusieurs membres de l'équipe sont bilingues et collaborent étroitement avec les fabricants européens. Outre les vendeurs que compte l'équipe, Ride Entertainment possède des alliances exclusives avec d'autres représentants dans diverses régions du monde afin d'assurer une couverture commerciale complète pour tous ses clients. Bien que RES soit avant tout une société de vente et marketing, son rôle dans le secteur s'est fortement étoffé au fil des ans et comprend maintenant le conseil pour l'acquisition de parcs, l'évaluation des parcs et des équipements, la gestion opérationnelle ainsi que des offres de financement.

Adam Sandy, vendeur senior, travaille dans l'entreprise depuis presque trois ans et représente bien la diversité de l'équipe. M. Sandy parle l'allemand et collabore étroitement avec Gerstlauer, un fabricant situé en Allemagne. Il est le co-auteur d'un livre sur l'historique du secteur et il est considéré par beaucoup comme un expert en parcs, des points de vue tant historique que commercial.

Dans sa fonction d'historien, M. Sandy a collaboré avec plusieurs parcs qui ont engagé Ride Entertainment pour évaluer leurs parcs et attractions, dont nombre d'entre eux ont été achetés il y a des décennies. M. Sandy collabore aussi avec les clients fabricants de Ride Entertainment et leur offre des conseils généraux sur les nouveaux produits et la concurrence potentielle à laquelle ils seront confrontés dans le secteur, tant du point de vue technique que de celui des tarifs appliqués. Au cours d'une présentation de vente, il est clair que M. Sandy connaît son art sur le bout des doigts. Il connaît non seulement l'attraction qu'il présente mais comprend aussi les rouages de l'attraction des concurrents, les avantages qu'a son attraction sur la leur, les offres d'attractions actuelles du parc et la raison pour laquelle son attraction s'intègre bien dans leur plan de croissance.

Kevin Rohwer, directeur commercial de l'entreprise, est aussi un exemple de l'équipe très qualifiée de M. Hiller. M. Rohwer avait créé sa propre société et conçu un mur d'escalade dont RES a vendu plus de 400 exemplaires à des parcs, des FEC et des zoos. M. Rohwer rencontra M. Hiller pour la première fois lorsque, en raison de sa réputation, il approcha RES pour vendre son produit. Comme leur relation s'intensifiait et que le marché des murs d'escalade arrivait à maturation, M. Rohwer vint se joindre à l'équipe de Ride Entertainment. De nos jours, il joue non seulement un rôle primordial dans la vente des attractions mais aussi dans la collaboration avec les fabricants afin de développer de nouvelles idées qui pourraient trouver un marché dans le secteur. En se basant sur son succès entrepreneurial passé, M. Rohwer offre à ces fabricants d'importants conseils provenant de son expérience directe et qui leur permet d'éviter les pièges parfois associés à la mise sur le marché de nouveaux produits.

Alors que la vision de M. Hiller pour Ride Entertainment est de continuer à fournir une vaste gamme de services de qualité à sa clientèle sans cesse croissante, ces dernières années ont vu une expansion de Ride Entertainment dans ce que l'équipe appelle son « groupe de sociétés ». Ces sociétés comptent parmi elles des partenariats et des alliances avec des entités qui offrent aux parcs du crédit-bail pour les attractions, de la gestion d'exploitation des sites pour les propriétaires de parc ou de lieux de divertissement, le développement de nouvelles attractions et d'idées produits à commercialiser dans le secteur, ainsi que des pièces de rechange et du service pour les diverses attractions offertes dans l'univers Ride Entertainment.

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Une allure saisonnière
Les parcs d’attraction découvrent qu’organiser un événement annuel ou saisonnier peut raviver la basse saison et les différencier des concurrents
Par Keith Miller

Au cours des dernières années, alors que les loisirs sont de plus en plus fragmentés entre l’Internet, le sport et les jeux vidéos, les parcs d’attraction se tournent vers des événements saisonniers pour attirer des visiteurs et cibler des groupes démographiques spécifiques.

Les parcs utilisent des événements saisonniers pour diverses raisons: pour essayer des positionnements légèrement différents, pour se différencier des concurrents en introduisant des éléments qui reflètent leur identité et pour augmenter la fréquentation pendant la basse saison.

« Notre ‘fête de soupe de palourdes’ nous permet d’être ouverts un jour où nous serions normalement fermés à cause de la pluie et [cette année] nous avons reçu 4 000 visiteurs pour cet événement », commente Marq Lipton, vice-président marketing de Santa Cruz Beach Boardwalk à Santa Cruz, en Californie. « Ces événements sont importants car ils amènent de la nouveauté sans avoir à ouvrir un nouveau manège, ce qu’un parc modeste ne peut pas s’offrir chaque année. Ils créent une ambiance et chaque année, vous pouvez les raffiner et les rendre plus efficaces. »

Oakwood Theme Park à Narbeth, Pembrokeshire, au Pays de Galle, avait un objectif très spécifique à l’esprit en introduisant son événement estival « à la nuit tombée », qui combine des spectacles professionnels en intérieur et en extérieur, ainsi qu’un feu d’artifice. « Nous souhaitions attirer les résidents de la région après leur journée de travail », confie Zoe Wright, responsable marketing du parc, « ainsi que ceux qui n’avaient pas envie d’aller à la plage pendant la journée ».

Lors du lancement d’un nouvel événement saisonnier, un des premiers défis est de choisir un événement qui correspond au parc. « Nous passons beaucoup de temps à rechercher et à tester des concepts. Nous générons des données empiriques, puis nous recueillons les réactions des visiteurs », explique Paul Couch, directeur des loisirs à Dollywood, à Pigeon Forge, dans le Tennessee. « Une autre partie du travail consiste tout simplement à être créatif et à déterminer ce qui est dans l’air du temps. » Ce processus a permis à Dollywood d’ajouter le Cirque de Moscou à son « Festival des Nations » au printemps 2005, qui a rassemblé des trapézistes, des chanteurs, des gymnastes, des contorsionnistes et des clowns. L’événement a été un tel succès que le parc a renouvelé l’expérience en 2006.

« Tout d’abord, vous devez déterminer ce que vous souhaitez accomplir », explique Lipton. « Identifiez les zones à fort potentiel de croissance et travaillez à partir de là. Nos soirs de semaine étaient désertés et nous considérions fermer plus tôt, mais aujourd’hui, grâce à nos événements, nos soirées attirent autant de visiteurs que les journées. »

Plusieurs parcs soulignent l’importance de rester fidèles à leur image et de répondre aux attentes des visiteurs lors de la création de nouveaux événements, plutôt que d’essayer de capitaliser sur des tendances à la mode. « Nous désirons récompenser la fidélité [des visiteurs] », déclare Couch, « et ne pas tout changer au risque d’oublier notre identité ».

Chaque octobre, Hersheypark à Hershey, en Pennsylvanie organise sa soirée de « Hersheypark dans le noir » pour Halloween. Mais une année, le parc s’est trop éloigné de son image et a vite reconnu son erreur. « Une année, nous sommes allés trop loin dans le macabre pour Halloween », explique la responsable des relations publiques du parc Kathy Burrows. « Ce n’était pas notre niche—notre cible est composée de familles et d’enfants. »

En concevant un nouvel événement pour ses visiteurs, Sentosa Resort sur l’ île de Sentosa, à Singapour, a identifié la nouvelle année lunaire comme la célébration la plus importante pour la large communauté chinoise de Singapour. Combiné avec le fait que 70 % de l’île est recouverte par des forêts, le centre a lancé, il y a deux ans, « Les fleurs de Sentosa », un festival floral de huit jours qui a lieu début février. « Comme c’est une célébration qui se passe en famille, l’événement [de 2006] et ses diverses expositions associées ont été conçus spécifiquement comme des opportunités pour prendre des photos avec ses proches », explique Corinna Cox de Sentosa. Cette année, le festival a attiré 265 000 visiteurs, en augmentation de 30 % sur l’année précédente.

 

Composants à valeur ajoutée

Ajouter aux événements des éléments tels que des jeux, des concours de cuisine, des costumes et l’implication de la communauté peut améliorer les chances de succès. « Les concours font définitivement partie du mix produit, mais ils requièrent de trouver des juges », ajoute Lipton. « C’est là où vous pouvez faire appel à des célébrités. »

Le festival « Fleurs de Sentosa », qui combine des concours et l’implication de la communauté, a payé des dividendes à Sentosa Resort. « L’événement de cette année incluait un concours de sculptures de jardin, un concours de peintures murales avec des établissements scolaires et un concours de photographie numérique », détaille Cox. « Le concours de photographie a encouragé des visites répétées, avec 5 % des participants qui sont revenus pour prendre d’autres photos, et l’implication de la communauté a créé un angle intéressant pour la presse et a développé la notoriété de l’événement dans le public. »

Quant à savoir lorsqu’il faut modifier un événement, Lipton recommande: « Définissez votre événement en termes quantifiables — après l’événement, effectuez une analyse et déterminez si vous avez atteint vos objectifs et si vous devez effectuer des changements ».

Hersheypark a récemment ajouté un dispositif d’éclairage de drive-in appelé « Douces lumières » à son festival de Noël, qui permet à des visiteurs non ambulatoires d’apprécier l’événement, tout en donnant au parc la flexibilité de déplacer les dispositifs entre le parc et le drive-in en fournissant aux visiteurs une alternative en cas de mauvais temps.

 

Jours de fête et Halloween

Beaucoup de parcs ont des événements saisonniers construits autour des vacances, mais étonnamment, à la question de savoir si les événements les plus réussis étaient liés aux jours de fête, Couch répond: « Pas vraiment, sauf pour Noël. Les divertissements sont très en valeur à Noël, et les visiteurs y sont très réceptifs ». « Le Noël des montagnes Smoky » est un des plus grands succès de Dollywood, avec 3,5 millions d’ampoules, des scènes élaborées, des plats de fête servis dans les restaurants et des cadeaux de Noël créés par des maîtres artisans.

La fête d’Halloween a envahi la scène des événements saisonniers au cours des dix dernières années, avec parcs après parcs organisant des événements pour coïncider avec cette date macabre. Pourtant, Larry Kirchner, président sortant de l’International Association of Haunted Attractions, estime que de nombreux parcs peuvent encore apprendre beaucoup de la communauté hantée.

Kirschner affirme qu’il y a désormais plus de 2 000 « maisons hantées » aux États-Unis qui sont intéressées par Halloween au-delà du bénéfice financier. « Les parcs pourraient apprendre beaucoup de notre industrie », déclare-t-il.

Du côté du marketing, il recommande aux parcs de lister leurs événements sur des sites Web comme www.hauntedhouses.com, qui reçoit des millions de visites, particulièrement durant Halloween.

Il explique que les parcs peuvent commencer à planifier de nouveaux événements pour Halloween aussi tard qu’au printemps, parce qu’ils ne requièrent pas des années de préparation comme c’est le cas des manèges. « Vous pouvez effectuer des recherches et acheter des vidéos sur le sujet, et pour moins de 1 000 dollars, voyager de la Terre vers Jupiter, si l’on peut dire, en apprenant directement de ceux qui ont déjà mis des programmes en place. Le potentiel de revenus [supplémentaires] est élevé. »

Étonnamment, la plupart des parcs indiquent qu’ils n’emploient pas du personnel supplémentaire pour ces événements spéciaux; les seules additions concernent en général les acteurs et les musiciens.

Pour son thème d’Halloween, le superviseur des manèges et de la maintenance d’Hersheypark, Rod Underkoffler, rapporte: « Trouver des employés pour les manèges est difficile, particulièrement les soirs de matches de football comme le vendredi, aussi nous utilisons souvent notre équipe de maintenance pour actionner les manèges ». Le parc utilise également des groupes de volontaires pour réaliser d’autres fonctions et paie les organisations de volontaires un montant équivalent à un salaire. (Lisez comment lancer un événement sur le thème d’Halloween, page 26.)

 

La magie du marketing

Quant au marketing des programmes saisonniers, si certains parcs estiment qu’ils peuvent se passer de publicité parce que ces événements sont des additions à leurs campagnes marketing traditionnelles, ils devraient peut-être reconsidérer la question. « J’ai vu plusieurs parcs essayer d’économiser sur leur budget de publicité pour leurs événements », rapporte Lipton, « mais ceux-ci ne marcheront pas si vous n’invitez pas le public à venir ».

Les parcs utilisent souvent une variété d’options publicitaires, certaines très inhabituelles. Sentosa Resort utilise la presse, la télévision, la radio, l’Internet et le marketing direct pour la publicité des « Fleurs de Sentosa », mais Cox ajoute que « pour générer un intérêt, des ‘Hong Pows’— enveloppes rouges traditionnelles utilisées par les familles chinoises pour offrir de l’argent aux enfants — sont imprimés et distribués au public deux semaines avant l’événement ».

Oakwood Theme Park a distribué 700 000 brochures qui présentaient son événement « à la nuit tombée », dont 200 000 brochures envoyées par courrier direct. « L’événement nous permet également d’obtenir des retombées presse car si un étudiant [participant à l’événement] est gallois, les journaux locaux écriront des articles sur lui. »

Jenny Dam, responsable des affaires publiques à Ocean Park Hong Kong, qui organise cinq événements majeurs chaque année, conseille aux parcs de toujours inviter les journalistes de télévision et radio pour effectuer des diffusions en direct et maximiser les opportunités marketing uniques à leur marché. « Nous faisons de la publicité dans le MTR, notre système de transport public », ajoute-t-elle.

Pour Halloween, Kirchner suggère de commencer la campagne en juillet. « Je commencerais à diffuser des tonnes d’annonces pour amener des visiteurs sur notre site Web », dit-il. « Puis je lancerais le gros de l’artillerie de la campagne début septembre. »

 

Inspirez-vous de ce que font les autres sociétés

Lorsque vous planifiez un événement saisonnier, souligne Lipton, « Tirez des enseignements de ce que font les autres sociétés, et anticipez au maximum. Vous devez savoir que si vous cuisinez, la station de pompiers va exiger que vous ayez des extincteurs et vous devez savoir cela avant le jour J ! »

Bien que certains parcs essaient de promouvoir l’intersaison avec des divertissements saisonniers, Wright ne le conseille pas: « Organisez vos événements pendant les périodes de pointe, pas l’intersaison. L’intersaison est une période basse pour une raison; le public ne veut simplement pas venir dans les parcs à certaines périodes de l’année. Nous avons essayé de faire quelque chose à Halloween pendant quelque temps, et cela a été un succès, mais nous avons eu de la chance avec les conditions météorologiques ».

Burrows recommande de commencer avec des événements à petite échelle et de ne pas essayer de changer trop de choses trop vite.

Cox résume ses recommandations en d’autres termes: « Évitez d’organiser des événements pendant des périodes pluvieuses et n’essayez pas d’être tout à la fois pour tout le monde. Concentrez-vous sur votre audience principale et parlez-lui directement. Ne lancez pas des idées au hasard en priant pour que ça marche ».

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Quand la force naît de la pression
Amanda Thompson parle de son rôle en tant que nouvelle directrice du Pleasure Beach de Blackpool Par Jeremy Schoolfield

Le 13 juin 2004, au lendemain du décès inattendu de Geoffrey Thompson, sa fille Amanda était au bureau pour prendre sa succession en tant que directrice générale du parc d’attraction le plus populaire du Royaume Uni, le Pleasure Beach de Blackpool. La semaine suivante, c’est sa grand-mère Lilian Doris Thompson qui décédait à son tour. Âgée de 101 ans, elle était membre du Conseil d’administration depuis 1929, qu’elle présidait depuis 1976.

Les amis et les collaborateurs d’Amanda Thomson se souviennent qu’elle a répondu à cette tragédie familiale par un travail acharné et que le chagrin lié à la mort de son père ne s’est exprimé qu’à huis clos. Ce que ses employés ont vu, ce qu’ils avaient besoin de voir, c’était une femme prête à multiplier les efforts et à prendre les rênes de l’entreprise familiale.

Et c’est ce qui s’est passé.

« Elle était vraiment forte », a déclaré Gill Mathison, directeur des relations publiques de Pleasure Beach, dans les jours qui suivirent la mort de Geoffrey Thompson. « Elle savait qu’il le fallait, pour la société comme pour sa famille ».

 

« On ne s’attendait pas à ce que quiconque prenne sa place »

Pleasure Beach, situé sur un terrain de près de 17 hectares dans la zone du Golden Mile, le long de la côte nord-ouest de l’Angleterre, a été fondé en 1896 par William George Bean, beau-père de Leonard Thomson et arrière-grand-père d’Amanda. Geoffrey Thompson a pris la direction du parc d’attraction en 1976, ce qui fait qu’Amanda n’est que le quatrième directeur général en plus de 100 ans, pour une destination touristique qui draine près de 6 millions de visiteurs par an. En terme de fréquentation, le parc se situe ainsi parmi les 15 premiers au monde.

Un lourd héritage à porter.

« On n’est jamais prêt à endosser le rôle de directeur général. Personne ne vous prépare au décès d’un membre de votre famille », remarque Amanda Thompson, auparavant directrice générale adjointe aux côtés de son père, un poste à présent occupé par son frère Nicholas. « J’en savais pourtant autant que possible au moment où j’ai pris la relève. J’étais très proche de mon père, non seulement nous travaillions en étroite collaboration jour après jour, mais nous nous entendions également à merveille. Pour moi, c’était un héros. Il était sur un tel piédestal que personne ne pourrait se hisser à son niveau. Je pense faire les choses différemment, et il tenait absolument à ce que ma sœur, mon frère et moi-même soyons des individus à part entière. On ne s’attendait pas à ce que quiconque prenne sa place. C’était un personnage hors du commun ».

Amanda connaissait son père mieux que personne et elle sait dans quelle mesure ses propres forces et aspirations diffèrent des siennes. Geoffrey passait beaucoup de temps à Londres, se souvient-elle, à « bombarder les parlementaires de questions sur le tourisme » : un industriel de haut vol sur le front législatif.

L’enthousiasme et la passion de sa fille appartiennent au domaine du spectacle - elle a mis en scène des productions pendant près de vingt ans - un trait de caractère qu’elle a également hérité de son père: « Il était aussi particulièrement impliqué dans le divertissement ». Elle souligne qu’il avait un talent rare. Par conséquent, le management d’Amanda Thompson est un mélange de délégation des responsabilités et de microgestion. Elle laisse ainsi à son équipe de direction, composée d’hommes de confiance (comme David Cam, spécialiste des questions législatives, et actuellement Président du BALPPA, l’association professionnelle britannique qui œuvre pour l’industrie des loisirs) la majeure partie de certaines tâches, comme les relations avec l’État.

Amanda Thompson n’est toutefois pas du genre à rester derrière son bureau. Elle arpente en permanence Pleasure Beach avec un œil critique, remarquant les moindres détails pouvant heurter sa propre vision du parc. Elle reste également Présidente de Stageworks Worldwide Productions, la société de spectacles sur scène de Pleasure Beach qu’elle a créée en 1982 (à tout juste 20 ans) et garde le contrôle créatif des trois spectacles caractéristiques du parc: « Éclipse », « Mystique » et « Hot Ice ».

« Il s’était fortement engagé pour notre patrimoine théâtral local et voulait s’assurer que le spectacle serait un argument unique qui encouragerait les visiteurs à effectuer leur traditionnelle visite à Blackpool » souligne Amanda. « J’ai conservé cette partie de son rôle ».    

Ainsi, par un jour venteux de la mi-mars, Amanda Thompson arrive au parc à 6 heures du matin. Le moment est crucial: la 70 ème représentation de « Hot Ice » aura lieu dans quelques semaines à peine, dans la dernière patinoire de spectacle au monde, construite par son grand-père. Amanda s’installe dans l’un des sièges au fond de la salle, un œil sur les patineurs au dessous d’elle et l’autre sur les mails qu’elle a reçus du bureau. Elle y restera jusque tard dans la nuit, jusqu’à ce que la production soit parfaite. « Ce sera excellent ».

Au cours de sa première saison en tant que directrice générale, Amanda n’a rien fait de radical (plus d’informations à ce sujet un peu plus tard). Elle s’est plutôt concentrée sur des petits points « d’intendance » qui, pris séparément, ne sont en rien remarquables pour un observateur non avisé mais qui, ajoutés les uns aux autres, changent l’apparence de Pleasure Beach. Elle s’est attachée à rationaliser un peu le parc: auparavant, l’objectif était de toujours proposer aux visiteurs de nouvelles choses à voir ou à entendre, où qu’ils aillent. À terme, cela peut pourtant devenir accablant, c’est pourquoi Amanda a ajouté des zones de repos - des oasis dans lesquelles les parents peuvent s’étendre sur des bancs et souffler un peu avant de repartir à la suite des enfants.

« Je sais exactement comment mon père penserait et agirait, et je n’étais pas toujours d’accord avec lui », déclare-t-elle avec un sourire entendu. « Nous avions des conversations très intéressantes et, en fin de compte, je respectais son avis. À présent, j’ai l’opportunité de mener les choses à bien ».

En août 2005, Amanda Thompson a achevé l’un des derniers projets de son père, avec l’introduction d’un nouveau logo, d’une nouvelle signalisation et de nouveaux uniformes pour le personnel. « Avec le développement du parc sur 110 ans, de nombreux styles très différents se sont mêlés les uns aux autres. Certains s’harmonisaient vraiment bien, mais d’autres étaient en conflit », explique Amanda. « Nous avons fait le tour du parc, enlevé de nombreux panneaux, observé le résultat et remplacé certains d’entre eux ».

Les membres du personnel de Pleasure Beach décrivent le nouveau logo comme « élégant, épuré et simple », ce qui reflète le type de parc qu’Amanda imagine pour l’avenir : une destination de loisir moderne qui s’enthousiasme pour les opportunités que l’avenir lui réserve. La police de caractères, en lettres capitales, a été créée spécialement pour Pleasure Beach, et constitue un hommage à son père. Baptisée « GT », elle figure désormais dans la documentation et sur la signalisation du parc, un héritage durable de plus pour Geoffrey Thompson. Certains panneaux historiques, qui signalent des attractions classiques telles que « L’Arche de Noé » ou   « Les Montagnes russes géantes » - n’ont pas été modifiés, témoins des efforts d’Amanda pour respecter l’héritage de Pleasure Beach sans pour autant laisser le parc se reposer sur ses acquis.

« Nous ne changeons pas ce qui est ancien, nous nous contentons de transformer ce qui ne marchait pas en un nouveau concept et de le faire fonctionner », déclare-t-elle. « Cela a l’air d’un travail quelconque, mais en réalité, c’est véritablement passionnant ».

Amanda Thompson effectue ces petits changements tout en préparant de plus grands chantiers pour l’avenir, alors que toute la ville de Blackpool retient son souffle dans l’attente de savoir quelle ville du Royaume Uni décrochera le prochain « super » casino régional. Le Casino Advisory Panel (Comité consultatif pour le casino) met actuellement au point les recommandations qu’il remettra au Ministre de la Culture, lequel ne devrait accorder qu’une seule licence de super casino au cours d’une annonce en décembre prochain.  

Selon Amanda Thompson, la réduction des prix des voyages internationaux a eu un impact sur le statut de Blackpool en tant que principale attraction touristique britannique (et sur Pleasure Beach en particulier). « Les parcs d’attraction doivent désormais observer avec attention ce qui se passe autour d’eux », dit-elle. « Se rendre dans un parc d’attraction n’est plus aussi excitant aujourd’hui que cela l’était il y a, disons, une vingtaine d’années, parce qu’il y en avait peu dans le monde à cette époque. De nos jours, on trouve un parc d’attraction dans, ou près, de presque chaque ville importante. Les gens voyagent si facilement partout sur le globe que les parcs d’attraction doivent se battre et imaginer de nouvelles façons de se faire concurrence pour occuper le temps de loisir de ces voyageurs ».

Les autorités de Blackpool, de même qu’Amanda, sont convaincus qu’un casino de grande qualité et à vocation touristique feraient passer la ville de lieu de villégiature saisonnier en bord de mer à une destination pour des séjours de moyenne ou longue durée toute l’année, ce qui permettrait de stimuler l’économie locale et de refaire de la région une étape incontournable pour les touristes britanniques.

« Le futur de Pleasure Beach est étroitement lié au futur de la ville de Blackpool. Il est capital que nous proposions ici une attraction qui fera vivre aux visiteurs une expérience unique au monde», explique Amanda Thompson, dont les idées grandioses trouvent leur inspiration dans la sensationnelle expansion et les immenses succès financiers qui ont eu lieu à Las Vegas au cours des dix dernières années. « Nous pouvons tout à fait devenir une île au sein de Blackpool et survivre, mais il serait exceptionnel que nous décrochions ce casino, car tout le monde se rendrait en masse à Blackpool, qui serait alors l’endroit branché en Angleterre ».

Si Blackpool semble être favori dans la course au casino, rien n’est encore joué. De nombreuses autres villes (Londres, Manchester et Glasgow, pour ne citer qu’elles) ont déposé leur candidature auprès du Comité. Par conséquent, dès que l’on aborde plus en détail la question du futur du parc, Amanda se montre un peu plus prudente. « Notre situation est un peu difficile », déclare-t-elle. « Nous ne pouvons pas parler ouvertement de notre avenir car nous ne savons pas exactement quelle direction il va prendre ». Pleasure Beach n’a pourtant aucune réticence à dépenser de l’argent pour en gagner ensuite, puisque le parc a investi 72 millions de Livres Sterling (105,5 millions d’Euros) au cours des cinq dernières années. Si Blackpool se voyait attribuer le casino, Amanda et son équipe auront un plan à long terme pour attirer et tirer parti des nouveaux touristes qui ne manqueront pas de visiter la région. Si le casino devait s’en aller ailleurs … eh bien Amanda assure qu’il existe également un plan pour ce cas de figure.

Une chose est sûre: elle est prête à affronter l’avenir, et elle est impatiente de le faire. Son père ne l’a pas forcée à entrer dans l’entreprise familiale. Elle travaille dans le secteur depuis l’âge de sept ans et elle aurait pu suivre n’importe quel cursus de formation. Amanda a choisi de revenir à Pleasure Beach, de poursuivre l’activité familiale, et son père lui a laissé le champ libre, afin d’encourager sa créativité.

« Je ne suis pas revenue parce qu’on me l’a ordonné, mais parce que j’en avais envie. [Geoffrey] était un homme très intelligent, et il m’a fait revenir très subtilement », explique-t-elle à nouveau avec ce sourire entendu. « Je pense que cela me convenait, parce que mon père était très ouvert et était habitué à ce que je dise ce que je pense. Il adorait nos confrontations, ce qui m’a fait progresser et m’a tant convaincue que je devais poursuivre avec cette société. Cette idée de combat a été ancrée en moi. Notre futur est très prometteur ».