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Un líder nato
Rob Norris espera aprender más sobre liderazgo y el sector en su nuevo puesto de Presidente de la IAAPA
Tim O’Brien

Rob Norris, presidente de la Expo 2006 de la Asociación Internacional de Parques de Atracciones IAAPA ( International Association of Amusement Parks and Attractions), lleva 50 años en el negocio de los parques de atracciones. Cuando sólo tenía cinco años, le enviaron a las atracciones del parque de su familia para recoger basura. Medio siglo después, aún sigue realizando esta tarea cuando camina de un lado al otro del parque.

La larga y variada experiencia en el negocio obtenida en el parque de atracciones Seabreeze Park, una instalación de tamaño mediano situada en Rochester (Nueva York) y sus amplios parques temáticos en todo el mundo, le ha proporcionado una perspectiva única sobre este sector, lo que, a su juicio, es un valioso activo que aporta a la junta de IAAPA.

Norris , junto con sus tres hermanos y un primo, es propietario de Seabreeze y también lo dirige, una tarea que emprendieron los cinco a comienzos de la década de 1970. Todos ellos crecieron dentro del recinto del parque de atracciones y tenían que trabajar en él durante su época de instituto. "No era tan glamouroso como suena eso de ser los hijos de los propietarios del parque" - recuerda Norris - “El parque estaba pasando por tiempos difíciles por aquel entonces y no siempre era para nosotros una ventaja formar parte de la familia del parque de atracciones de la localidad”.

Criarse aprendiendo el oficio
Norris recuerda que los inviernos en el parque cerrado eran casi tan divertidos como los veranos. “Solíamos patinar sobre hielo en el lago artificial para los botes y cuando el tiempo lo permitía, hacer carrera en nuestros go- karts alrededor de las atracciones. Era un gran circuito. Todos crecimos juntos y tuvimos las mismas oportunidades y dificultades".

Los futuros propietarios fueron a la universidad y, luego, regresaron para trabajar en el parque. Empezaron haciéndose con el control poco a poco y, con los años, fueron obteniendo más autoridad. Norris cuenta que "el grupo era muy optimista"; podían volver del revés el parque si podían hacer las cosas a su manera. Aportaban nuevas ideas, un nuevo método y el entusiasmo de la juventud. “Era un riesgo que todos aceptamos e, ilusionados, invertimos una gran cantidad de dinero ganado con mucho esfuerzo y de horas de trabajo en nuestro parque”.

Afirma que era un riesgo que había que correr porque se trataba de cambiar el parque o derribarlo y levantar pisos con una vista al lago. Como señala, “durante los siguientes 15 años, nos preguntábamos una y otra vez si habíamos tomado la decisión correcta”.

Un mayor hincapié en la situación de la instalación física del parque y un mayor impulso a las ventas a grupos y a las excursiones de empresas ayudó a cambiar el parque y el equipo integrado por los cinco miembros, que lleva desempeñando su tarea durante 30 años, cree que tienen algo de lo que están muy orgullosos.

Riéndose, comenta: “crecimos siendo cautelosos y no endeudándonos nunca demasiado, porque una y otra vez nos recordábamos los unos a los otros que tendríamos que devolver ese dinero. Si no hubiéramos sido tan cautelosos, es probable que hubiéramos cambiado el parque con mayor rapidez”.

Como dice: “resulta difícil creer que podemos trabajar juntos tan bien, sin apenas conflictos. Podemos tener una diferencia de opinión grande en una reunión y abandonarla enfadados y, sin embargo, seguir siendo una familia feliz y en armonía".

Es este tipo de liderazgo y de unidad el que ha hecho del parque lo que es hoy en día, señala Norris. Lleva siendo Presidente desde 1986, pero ha trabajado en casi todas las áreas del parque, como los otros cuatro miembros del equipo. Nos dice: “cada uno de nosotros tiene experiencia y conocimientos específicos en un área concreta, de la que se ocupa, pero todos estamos muy familiarizados con todas las áreas del parque”. Norris es el que se encarga de lo relativo a la construcción. Es ingeniero de caminos y este título no sólo le sirve durante el proceso de construcción, sino que le ha enseñado a ser analítico en las situaciones que exigen resolver un problema.

Es el encargado de representar al parque en los programas de ayuda de la comunidad y también ha sido el principal miembro del grupo de influencia del sector en Nueva York durante los últimos 15 años.

Andy Quinn, de Kennywood Park, en West Mifflin ( Pennsylvania), directivo de cuarta generación de un parque de atracciones, conoce a Norris, gestor de quinta generación, desde hace muchos años y le tiene en gran estima. Quinn ha dicho en Funworld: “ Rob es un hombre extraordinario a quien conozco desde hace más de 20 años. Su visión de un parque pequeño es importante para la asociación y, de vez en cuando, necesitamos volver a las pequeñas ideas básicas porque así fue como todo empezó para todos nosotros: al fin y al cabo todo el sector se basa en eso.

El salto de IAAPA
Norris no recuerda el año, pero sí que su familia le llevó a una de las primeras reuniones de parques de atracciones en Sherman House, en Chicago. Como nos dice, “Recuerdo mucho de ella, pero, sobre todo, lo increíblemente pequeña que era en comparación con lo que es ahora. Me siento realmente feliz de haber podido vivir esos días: no son muchos los que aún están en activo y recuerdan eso".

De adulto, Norris empezó a asistir a las reuniones anuales de la IAAPA en 1974 y no se ha perdido ninguna desde entonces. Su matrimonio con Deborah VerHulst, amiga de su hermana Anne, casi le impidió ir a la reunión anual. Nos dice riendo: “nos casamos una semana antes de la reunión de 1976 y apuramos una luna de miel de cuatro días antes de que me marchara (sin ella) a Nueva Orleáns”.

Norris empezó a trabajar en comités de la IAAPA en 1986 y estuvo durante dos mandatos en la junta antes de aceptar el cargo de Vicepresidente Tercero en 2002. Según nos dice, podía dedicarle tiempo a la Asociación porque su familia le apoyó en su decisión de hacerlo y podía recogerle cuando llevaba los asuntos de la IAAPA.

Antes de iniciar su trayectoria a los puestos principales de la IAAPA en 2002, Norris reconoció el valor de visitar otros parques de Estados Unidos y de todo el mundo. Al hablar de sus viajes, comenta: “muchas de las ideas que he tenido se me han ocurrido tras visitar otros parques y no cabe duda de que han contribuido a que Seabreeze se convierta en un parque de atracciones mejor. Son muchos los parques de atracciones de Europa, como Liseberg y Tivoli Gardens, que no disponen de terreno suficiente para extenderse. Nosotros tenemos ese mismo problema. De ellos, he aprendido cómo crear un entorno íntimo y un parque funcional que puede albergar a grandes multitudes, todo ello en un espacio pequeño.

Al preguntarle cómo se sentía al ser el Presidente del grupo más grande del mundo del sector de parques de atracciones, Norris responde: “me siento muy honrado, aunque no sin cierto miedo. A lo largo de los años, ha habido personas extraordinarias al frente de esta organización y formar parte de este grupo, como Presidente, me hace sentirme muy humilde y sorprendido por tanto honor".

Norris confía en lograr que se adopte una visión más general del sector, así como en atraer a muchos más colegas. Nos dice: “he conocido a algunas de las personas más asombrosas del mundo y espero conocer a más. En los próximos años, viajaré más y veré muchas más cosas. No hay una fórmula preestablecida y cada uno tiene su propia historia que contar. Esas historias tienen que contarse… y a IAAPA le conviene escucharlas. Yo tengo intención de escuchar".

En su opinión, las técnicas de liderazgo que ha aprendido (y que aprenderá), gracias a sus puestos en la Asociación, le serán de ayuda durante el resto de su carrera. Comenta: “hay un grupo enorme que dirigir y una feria   comercial enorme que organizar. Estar al timón de todo esto será una auténtica prueba para mis dotes de liderazgo. Espero aprender mucho más”.

Un compañero suyo se hace eco de esa opinión.

Chip Clearly, de Palace Entertainment y Splash Waterpark, en Riverhead (Nueva York) “si alguna vez ha existido una persona destinada y formada para ser presidente de la IAAPA y merecedora de ocupar ese puesto es Rob Norris. Le conozco desde hace 18 años y sé de primera mano que, a pesar de llevar en el negocio toda su vida, sigue estando muy enamorado de la magia de nuestro sector”.

Cleary añade que los amigos y socios de Norris y los directivos de IAAPA conocen sus dotes de liderazgo y que ahora ha llegado el momento de que el resto de los miembros de la Asociación se beneficien de sus conocimientos y de su presencia.

Además de la perspectiva de una pequeña empresa, Norris aporta a su cargo un conocimiento de primera mano sobre fabricantes y proveedores. Nos cuenta: “llevo trabajando con ellos, de una forma u otra, tanto que he perdido la cuenta. No sólo atienden a las necesidades de suministro y servicios del sector, sino que proporcionan soluciones muy completas, tanto para los parques de atracciones de nuestros miembros como para la feria comercial. Ese segmento es una pieza importante del engranaje de la maquinaria de la IAAPA”.

Planes futuros

¿Tiene Norris un programa? “Yo no lo llamaría un programa. Mi objetivo es sencillo: estoy aquí para dirigir a la junta a la hora de poner en marcha el plan estratégico que permita asegurar que seguimos el rumbo correcto", nos dice. Y añade: "quiero ayudar a optimizar la dirección”.

Norris afirma que la asociación está ahora “en buena forma”, lo que "es un ejemplo de la fortaleza global de nuestro negocio. Nuestra exposición es también muy sólida y eso no es algo que pueda decirse de todas las grandes exposiciones que hay”.

En general, 2005 ha sido un buen año para el sector. Norris observa que, con los años, las “grandes cadenas” han hecho que el público espere más de un parque de atracciones, lo que ha puesto el listón más alto para todos. Como dice, “los parques más pequeños copian lo que los grandes hacen, sólo que en el ámbito local o regional, y adaptamos esa alta calidad a nuestra propia escala”.

Si hay algo que pueda resentirse por falta de tiempo durante un ocupado año 2006, puede que sea la técnica de windsurfing de Norris. Empezó a practicar esta afición para combatir el estrés allá por la década de 1980 en el Lago Ontario. Ahora vive junto a la playa de ese lago, un lugar que, según él, es perfecto para su pasión. Como señala: "salgo por la puerta trasera de mi casa y ya estoy en el lago. Es muy cómodo”. Se dio cuenta de que jugar al golf y hacer vela eran dos aficiones que no estaban precisamente relacionadas con la dirección de un parque de atracciones. Nos dice: “lo que pasa es que no dispongo de una jornada laboral de ocho horas que me permita practicar esas dos aficiones.

“Para hacer windsurf, puedo mirar por la ventana y, si tengo algo de tiempo y hay viento, puedo estar ahí fuera en cuestión de minutos. No tengo que llamar a alguien para que se reúna conmigo ni tengo que esperar. Sólo salgo y ya esta”.

Cuando ya haya pasado 2006, Norris tiene pensado seguir disfrutando del ambiente y la actitud de los parques temáticos y de atracciones. “Este estilo de vida me gusta de verdad”, nos dice este joven de 55 años, que añade: “es un entorno juvenil, con todos esos niños allí continuamente. Ayudará a mantenerme joven”.

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¡A sus agujeros con los topos!
Cómo “ Whac-A-Mole” de Bob’s Space Racers se convirtió en el entretenimiento por excelencia generador de mil millones de dólares
Jeremy Schoolfield

La idea es fácil de entender: coger un mazo y golpear a unos bichos diminutos que asoman por unos agujeros. Quién golpee más bichos gana.

Eso es “ Whac-A-Mole”, el juego de feria, ingenioso y a la vez tan simple de Bob’s Space Racers (BSR) en Florida. Hace casi treinta años de su creación y, hoy en día, puede verse aún a gente de todas las edades en las atracciones y salones de juego de todo el mundo, golpeando a esos pequeños chuchos taimados para conseguir un premio.

Este juego es tan popular como siempre... y se pretende que aún lo sea mas, ya que BSR sigue asociándose con otros fabricantes y lanzando más productos que son versiones del juego.

Según Janice Kingsley, Directora de Juegos de Hersheypark, en Hershey ( Pennsylvania), “atrae a todas las edades y es muy divertido jugar. Sé que a la gente le gusta competir entre sí y todos están siempre sonriendo mientras juegan a ‘Whac-A-Mole’. Es muy divertido".

Es precisamente la esencia de la diversión fácil lo que ha hecho de este juego una leyenda en el sector.

Un innovador

Según Michael Lane, Director Financiero de BSR, los orígenes de “ Whac-A-Mole” se remontan a mediados de la década de 1970, cuando un cliente en una feria se acercó al fabricante con una idea aún sin definir para un juego que no podía hacer que funcionase. BSR se encargó del proyecto y produjo el primer " Whac-A-Mole" personalizado a mediados de esa década. A BSR le gustó tanto, que convirtió ese juego en un título habitual y añadió una versión para parques de atracciones en 1977 y una versión para salones recreativos en 1980.

Aunque, en esencia, el juego era igual en estas versiones, la logística era muy distinta. El juego original para las ferias, montado en un remolque para que pudiera ser transportado de ciudad en ciudad, permite que varios jugadores compitan entre sí simultáneamente con la esperanza de obtener la mejor puntuación y ganar un premio; el modelo para parques de atracciones es similar, sólo que está hecho para su instalación permanente; por último, el modelo para salones recreativos, formado por una sola pieza, se presentó en el Pizza Time Theater (ahora Chuck E. Cheese) y deja que los jugadores compitan contra la propia máquina, así como contra las puntuaciones altas anteriores de ese mismo día.

Lane afirma que “ Whac-A-Mole” abrió los ojos a BSR para que se fijara en los salones recreativos, un segmento de mercado completamente nuevo que había pasado completamente inadvertido para la empresa hasta entonces. El juego “creó el modelo de negocio” que, desde entonces han seguido todos los productos de BSR que han sido un éxito. Lane señala que “ Whac-A-Mole” está ahora en aproximadamente 90 países de todo el mundo, repartido en 3.000 salones recreativos, 240 parques de atracciones y 500 ferias. Desde sus inicios, BSR calcula que " Whac-A-Mole" ha generado 1.500 millones de dólares en ingresos por juegos, que suponen 100 millones de dólares al año.

Como dice: “es un producto extendido por todo el mundo y los topos son golpeados en todas partes, desde Oriente Próximo hasta Australia o Rusia. Como producto, no hemos conseguido nada que tenga tanto éxito como ‘Whac-A-Mole’. Vendemos muchos más juegos acuáticos, pero son otro tipo de juegos, que no tienen nada que ver. Tener un juego que no ha cambiado y dura tanto es muy raro”.

Algo natural

Sí, salvo unas cuantas modificaciones ligeras en su estructura y señalización, no es mucho lo que ha cambiado en este juego en los últimos 25 años. Lane afirma que el atractivo de este juego para las distintas generaciones es lo que ha contribuido a su éxito (después de todo, no es preciso tener unas habilidades concretas para machacar a unos cuantos topos con un martillo).

Según Kingsley, de Hersheypark, cuyas instalaciones tiene dos unidades multijugador de “ Whac-A-Mole”, una versión con un topo y otra con una serpiente, “Es muy popular. Tenemos un total de ocho juegos de carreras en nuestros parques y ‘Whac-A-Mole’ es siempre el número uno.

Es algo natural. Es divertido jugar, fácil de entender y supera las barreras de la edad”.

Pero el mundo que rodea “ Whac-A-Mole”… eso es diferente.

Como recuerda Lane, a finales de la década de 1990, el abogado que se ocupaba de los derechos de propiedad de BSR hizo un viaje de Ohio a Florida sólo para que la empresa supiera que tenía delante de sus narices a la gallina de los huevos de oro. De este modo, como si de una broma se tratara, BSR celebró su primer contrato de licencia en 1999, pensando que sería más un quebradero de cabeza que otra cosa; pero, cuando los cheques empezaron a llegar, nos dijimos “Madre de Dios”.

En los últimos seis años, “ Whac-A-Mole” ha evolucionado y se ha convertido en una máquina generadora de ingresos para BSR. Presentado en numerosos espectáculos de televisión y películas, el juego se ha convertido ahora en parte del léxico popular. Es simplemente algo sobre el nombre y la imagen que representa, afirma Lane.

Como señala, “La gente lo utiliza como una analogía: las cosas buenas, las cosas malas, eso es parte del lenguaje que se utiliza. Si lo hubiéramos llamado de otro modo, la “Caza del topo” por ejemplo, no sé si hubiera tenido el mismo impacto”.

Cuando el juego estaba en su fase de desarrollo, Lane dice que BSR pensó en varios animales para el juego (perros de la pradera, roedores), pero el pequeño y agradable “topo” hizo que el nombre de este animal se convirtiera en el más apropiado para la señalización. En cuanto al resto del nombre, nos dice “Tratamos de dar un nombre a los juegos basándonos en aquello en lo que consiste el juego, por lo que el nombre tiene que ser descriptivo. Visualizas algo saliendo de un agujero en la tierra y tienes que golpearlo para volverlo a meter. ¿Qué podría ser? ‘Whack’ (golpe) parecía ser algo natural porque no es sólo la acción, sino también el sonido. Suprimimos la ‘K’ de esa palabra por el número de letras y así quedó estilizado podríamos decir. Sonaba bien”.

Y ese sonido que se escucha desde todos los rincones del mercado. Desde el éxito de esa primera licencia en 1999, BSR ha estado trabajando para extender su imperio “ Whac-A-Mole”, sobre todo por medio de un lucrativo acuerdo con Hasbro que le llevó a una versión muy popular como juego de mesa y ahora a un videojuego plug- and-play para televisión (la licencia se renovó y amplió en el verano de 2005). Las opciones de entretenimiento son tantas que, en 2004, BSR diseñó un nuevo logotipo en forma de caricatura para promocionar la marca de su título más importante.

Lane nos cuenta: “Cuando [los consumidores] juegan en casa y van a un parque de atracciones, van a buscar esta maquina. Cuando juegan en un parque de atracciones y lo ven en una juguetería, van a picarse”.

Además de Hasbro, un acuerdo de licencia con Activision llevó a los videojuegos de “ Whac-A-Mole” para las plataformas de Nintendo Game Boy Advance, DS y GameCube, así como para la PlayStation 2 de Sony. Mientras tanto, Toy Quest está trabajando en un juego interactivo e inalámbrico para TV que combina el juego con tecnología de reconocimiento por cámara para dar con el modo en que los jugadores puedan hacer ejercicio al tiempo que se divierten con “ Whac-A-Mole”. Además, según Lane, estos nuevos productos son sólo la punta del iceberg mientras BSR extiende sus productos de más éxito en cada vez más mercados: peluches, juegos de cartas e incluso un programa de televisión o una película (los estudios han dado vueltas a la idea, pero las conversaciones no han llegado a ninguna parte… todavía).

Como afirma Lane, “‘Whac-A-Mole’ y su éxito nos ha dado una nueva perspectiva sobre cómo promocionamos la marca de nuestros productos y sobre el modo en que creamos el conocimiento de marca en todas las plataformas. Es como un negocio completo dentro de un negocio. Paso gran parte de mi tiempo en conseguir licencias para ‘Whac-A-Mole’ y tenemos nuestro propio segmento de licencias (dentro de BSR). Es una parte importante de lo que hacemos y creo que seguirá siendo así. Estaría bien dar con otro ‘Whac-A-Mole’”.

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Bajo las aguas
Los huracanes Katrina y Rita devastaron el sector turístico en el sur de Estados Unidos. ¿Podrá recuperarse?
Jessica Downey

La odisea de 16 horas de Bill Sims desde Orlando (Florida) a Nueva Orleans ( Louisiana) le hizo atravesar un mundo controlado por la furia de la naturaleza. Conduciendo a través de Alabama, Mississippi y, por último, Louisiana, fue testigo de primera mano de la inmensa devastación dejada por la tormenta más catastrófica de los últimos tiempos. Cuando Sims llegó finalmente a Nueva Orleans, había partes de la ciudad irreconocibles. Este nativo de Florida nos cuenta: “cuando llegué allí, conduje recto por Canal Street. Parecía una zona de guerra. Los coches estaban volcados. Las ventanas de los hoteles habían saltado por los aires. Un edificio de ladrillos cerca del Sheraton parecía haber sufrido una auténtica explosión. He vivido en Florida toda la vida, pero nunca he visto la destrucción de la que he sido testigo con el Katrina”.

Dos semanas después de que los vientos de 282 kilómetros por hora y las lluvias torrenciales que rompieron los diques hubieron asolado la región, Sim estaba en Nueva Orleans para evaluar los daños de su museo Ripley’s Believe It or Not! en el barrio francés, a tan sólo unos edificios de distancia de Bourbon Street. Examinó rápidamente el museo, con una máscara puesta para protegerse del riesgo de epidemias. Nos dice: “No sufrí ningún saqueo, pero sufrí daños ocasionados por el agua y el moho. En general, fui afortunado. El peor daño es el del sector. Es el peor desastre natural que he visto en mi vida”.

La mayoría de los residentes y de las empresas en las áreas afectadas dicen lo mismo, incluso los que sobrevivieron al huracán Camille en 1969. Con al menos cincuenta mil millones de dólares en daños y mil personas muertas, es evidente que el turismo en Nueva Orleans, Biloxi ( Mississippi), Gulfport ( Mississippi) y Mobile (Alabama), ciudades que dependen enormemente del turismo, han quedado muy dañadas y han dejado muchas preguntas sin contestar. Katrina ha infligido un daño estructural total en las infraestructuras en aproximadamente 90.000 millas cuadradas, aproximadamente el tamaño del Reino Unido.

Sims , como todos los entrevistados para esta historia, afirma que no hay duda de que Nueva Orleans resurgirá, pero se pregunta cuándo y cómo quedará. No obstante, cree que hay motivos de preocupación importantes e indiscutibles para el sector turístico. Como dice: “las atracciones necesitan ayuda ya mismo”.  

Katrina ha doblegado a muchas atracciones e instalaciones costeras. El sector de los casinos en las barcazas en Biloxi ha quedado destruido, incluido el Hard Rock Hotel y Casino Biloxi, al que le faltaban sólo unos días para su gran inauguración. El huracán Katrina ha dañado o destruido 12 casinos en las localidades de Bahía de San Louis, Biloxi y Gulfport, lo que ha originado la perdida de miles de puestos de trabajo en los casinos y ha cerrado el grifo de la recaudación de al menos 500.000 dólares en impuestos, procedentes únicamente de la economía de Biloxi, cada día que los casinos permanecen cerrados.

Más al sur, alrededor de millas al noreste del centro de Nueva Orleans, las atracciones de Six Flags New Orleans han quedado sumergidas casi 12 pies en el agua tras la rotura de los diques, pero los responsables de Six Flags Inc. esperan reconstruirlo. Debbie Nauser, portavoz de Six Flags, que adquirió el parque en 2002, afirma: “el arrendamiento que teníamos con la Junta de Desarrollo Industrial de la Ciudad de Nueva Orleans prevé la reconstrucción del parque en caso de daños a la propiedad y, en la actualidad, es lo que, de hecho, prevemos".

En otros lugares, se perdieron vidas. Los generadores de emergencia en el Audubon Aquarium of the Americas, en Nueva Orleans, fallaron tras una evacuación forzosa del personal, que acabó con la muerte de la mayoría de los 10.000 peces del recinto, incluidos algunos tiburones de 7 metros. Según Greg Whittaker, gestor de la cría de animales del Moody Gardens Aquarium en Galveston (Texas), que aloja a Rey Midas, la tortuga marina de 136 kg. de peso procedente del Acuario de las Ámericas y cinco leones marinos del Zoo Audubon: “para un biólogo, no puedo imaginar lo que ha sido ver cómo su colección se iba a pique de este modo". La tortuga se devolvió al acuario a mediados de octubre. En el momento de entrar en prensa, Whittaker señala que es probable que los leones marinos sean devueltos al zoo antes de Navidad. Aunque el zoo sufrió algunos daños, pocos de sus animales murieron como consecuencia del Katrina. El zoo volvió a abrir sus puertas según un calendario revisado y dio la bienvenida a 66.000 invitados el fin de semana siguiente a Acción de Gracias. Seguirá abriendo únicamente los fines de semana hasta finales de febrero.

El acuario, situado al pie de Canal Street a lo largo del río Mississippi, envió gran parte de su colección al Dallas World Aquarium, el Monterey Bay Aquarium, el Zoo de Houston y el acuario en Moody Gardens. Se prevé que el acuario vuelva a abrir sus puertas este verano.

Desde el punto de vista del personal, el Audubon Institute en su conjunto despidió a 700 empleados y la reducción de personal ha exigido que todos tengan que aportar su granito de arena. Como dice Melissa Lee, Directora de Relaciones Públicas del Audubon Institute: “el personal de todas las instalaciones se ha dedicado a vender bebidas, cocinar en la cafetería, servir perritos calientes, recoger basura, etc. Todos, desde el Director General a los cuidadores de perros, desde los directivos al personal de marketing, han estado haciendo algo para ayudar”.

Y sin embargo, en medio de la gigantesca destrucción de la región, había algunas noticias positivas. El Acuario de las Américas ha podido salvar a varios animales, incluidos los delicados dragones de mar y una tortuga marina gigante. Dos nutrias marinas y diecinueve pingüinos que sobrevivieron fueron embarcados en un avión rumbo al acuario Monterrey Bay en California para mantenerlos en un lugar seguro hasta la reapertura del acuario.

A principios de diciembre, el acuario ha recuperado a sus aves de rapiña, además de a Rey Midas. Las nutrias marinas y los pingüinos aún se encuentran en California y algunos peces, caballitos de mar y dragones de mar aún están en el Dallas World Aquarium. Lee espera tenerlos de vuelta esta primavera.

El acuario también ha recibido donaciones de tiburones y peces del acuario Underwater Adventures Aquarium en el Mall of America y un restaurante en Mississippi, según dice Lee.

Además, como los medios de comunicación centraron su atención en todo lo que iba mal antes, durante y después del Katrina, muchas atracciones resistieron al huracán y sufrieron sólo un daño relativamente menor. Clem Goldberger, Director de Marketing Senior del National D- Day Museum, afirma: “la mayoría de las instituciones culturales de Nueva Orleans han sido muy afortunadas. Casi no hubo inundaciones en el Distrito Comercial Central. No hubo daños en los tejados ningún daño causado por el viento. Sufrimos algún acto menor de vandalismo y saqueo, pero se redujo a la tienda de regalos. La historia, las cosas verdaderamente insustituibles, no han sufrido daños”.

Alcantarilla de aguas de tormenta

De todas las ciudades afectadas por el Katrina, Nueva Orleans es la que tiene más turismo que perder. A pesar de que los sectores hostelero y turístico estaban volviendo precisamente en ese momento, antes del huracán, a los niveles anteriores al 11 de septiembre, Tradeshow Weekly ha calificado a la capital del carnaval como la quinta más importante en el negocio de los congresos. Más de 10 millones de visitantes gastaron 5.000 millones de dólares en la ciudad el año pasado, lo que supone más visitantes que antes de 2001 y un 30% más de dinero que en 2002, según New Orleans Convention and Visitors Bureau. Como consecuencia inmediata del Katrina, Nueva Orleans ha perdido más de 120 congresos que estaban programados hasta finales de octubre y muchos hoteles están preocupados por si no están preparados para la celebración de carnaval ( Mardi Gras) de este año, que supone unos ingresos de 1.000 millones de dólares.

No obstante, gran parte de los tesoros turísticos de Nueva Orleans (el Barrio Francés) ha salido relativamente con pocos daños de importancia en las infraestructuras, por lo que muchos empresarios tienen motivos para ser optimistas.

El D- Day Museum abrió las puertas el 3 de diciembre a 1.300 visitantes, con un porcentaje más elevado de niños de lo habitual, según Goldberger. De momento, el museo estará abierto la mayor parte de los días desde las 10 de la mañana hasta las 6 de la tarde. Para alojar al personal militar y del FEMA (mucho de los cuales llevaban solicitando ver el museo ya a mediados de septiembre) aún desplegados en la zona, el museo abrirá desde las 12 del mediodía hasta las 8 de la tarde los jueves y viernes. Goldberger ha señalado también que el museo podría cambiar su horario en la primavera, cuando prevé que la población aumente debido al inicio del año escolar primavera/invierno, cuando se cree que muchas familias volverán a traer a sus hijos a la zona y regresen los estudiantes universitarios.

Como la mayoría de las instalaciones, el museo ha sufrido las consecuencias de la escasez de personal. En la actualidad, todo el personal de mayor categoría está en su puesto y sólo hubo unos cuantos despidos. No obstante, la reducción de personal ha creado un ambiente en el que todos tienen que colaborar, nos dice.

Sin embargo, a pesar de que la ciudad está aún tratando de recuperarse y las atracciones de ocio aún están saliendo de la situación, Sims tiene muchas esperanzas para Nueva Orleans. Como dice, “sin embargo, como empresarios, no vamos a abandonar la ciudad. Creo en esta ciudad. Volveré. Va a pasar tiempo, eso sí. Para que esta ciudad se recupere, va a ser preciso mucho trabajo duro y un esfuerzo grande por parte del gobierno federal con el fin de que haya programas que ayuden al sector empresarial a volver a ser lo que era".