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German
Zum Leiten geboren
Rob Norris rechnet damit, in seiner neuen Position als IAAPA-Vorsitzender seine Führungsqualitäten zu verbessern und mehr Erfahrung in der Branche zu sammeln.
Von Tim O’Brien
Rob Norris, der Vorsitzende der IAAPA im Jahr 2006, ist seit 50 Jahren im Vergnügungsparkgeschäft. Er wurde schon mit 5 Jahren auf die Hauptstraße des Familienparks geschickt, um herumliegendes Papier aufzusammeln. Ein halbes Jahrhundert später erfüllt er diese Aufgabe immer noch, wenn er von einer Seite des Parks zur anderen geht.
Seine langjährige und abwechslungsreiche Parkerfahrung im Seabreeze Park, einer Anlage mittlerer Größe in Rochester, New York, und seine extensiven Reisen zu Parks in aller Welt verschafften ihm eine einmalige Perspektive der Branche, und er hat das Gefühl, dass dies ein wichtiger Faktor ist, den er an den Vorstandstisch der IAAPA bringt.
Norris, seine drei Geschwister und ein Cousin, besitzen und betreiben Seabreeze – eine Vollzeitaufgabe, die dieses Fünfergespann Anfang der 70er Jahre in Angriff nahm. Während sie aufwuchsen, lebten sie alle in einem Familienanwesen auf dem Parkgelände und von allen wurde erwartet, dass sie während ihrer gesamten Highschoolzeit im Park arbeiteten. „Es war nicht so faszinierend, wie es klingt, Kinder der Parkbesitzer zu sein“, erinnert sich Norris. „Der Park war zu jener Zeit in einer schwierigen Phase und es war nicht immer ein Pluspunkt für uns, ein Teil der lokalen Vergnügungsparkfamilie zu sein“.
An der Aufgabe wachsen
Norris erinnert sich, dass die Wintermonate im geschlossen Park fast so aufregend waren wie die Sommermonate. "Wir sind beispielsweise auf dem Bootssee Schlittschuh laufen gegangen und wenn das Wetter es erlaubte, fuhren wir unsere Go-Karts auf den Mittelwegen. Es war eine herrliche Rennstrecke. Wir sind alle zusammen aufgewachsen und hatten die gleichen Chancen und Herausforderungen“.
Die zukünftigen Besitzer besuchten alle ein College und kamen dann zurück, um im Park zu arbeiten. Sie begannen damit, Stück für Stück zu übernehmen und gewannen in diesen Jahren immer mehr an Einfluss. Norris sagt, dass die „Gruppe sehr optimistisch war“, dem Park zu einem Umschwung verhelfen zu können, wenn sie die Dinge auf ihre Art anpacken könnten. Sie brachten neue Ideen, einen frischen Ansatz und jugendlichen Enthusiasmus ein. „Es war ein Risiko, das wir alle eingingen und wir haben alle eine große Menge Schweiß und Zeit in unseren Park investiert.“
Das Risiko musste eingegangen werden, bemerkt er, weil es sich um eine Situation handelte, in der entweder der Park eine Kehrtwende zum Besseren machte oder er abgerissen und Appartmenthäuser mit Seeblick gebaut worden wären. „Die nächsten 15 Jahre haben wir uns dauernd gefragt, ob wir die richtige Entscheidung getroffen hatten", fügt er hinzu.
Sie kümmerten sich hauptsächlich um den Zustand des Parks und organisierten Besuche von Gruppen und Firmenpicknicks, um den Umsatz zu steigern. Das fünfköpfige Team, das nun bereits 30 Jahre lang den Betrieb leitet, kann stolz darauf sein, was sie erreicht haben.
„Unser Wachstum wurde dadurch erzielt, dass wir konservativ waren und nie zu hohe Schulden auf uns luden, weil wir uns dauernd gegenseitig daran erinnerten, dass wir es zurückzahlen müssen“, lacht er. „Wenn wir nicht so konservativ gewesen wären, hätten wir es wahrscheinlich schneller geschafft.
„Es ist kaum zu glauben, dass wir ohne viele Auseinandersetzungen so gut zusammenarbeiteten“, sagt Norris. „Wir hatten vielleicht manchmal große Meinungsverschiedenheiten in einer Sitzung, aber kaum waren wir draußen, waren wir wieder eine freundliche und glückliche Familie".
Diese Führungsqualitäten und die Einigkeit haben den Park zu dem gemacht, was er heute ist, bemerkt Norris. Er ist seit 1986 Präsident, hat aber praktisch in allen Bereichen des Parks gearbeitet, genau wie die anderen vier. „Jeder von uns hat sein eigenes Know-how und ist für seinen eigenen Bereich verantwortlich, aber wir sind alle sehr vertraut mit allen Bereichen des Parks", sagt er. Norris ist für den Bau zuständig. Sein akademischer Grad als Bauingenieur hilft beim Bauprozess, er hat dadurch aber außerdem gelernt, Lösungen von Problemen analytisch anzugehen.
Er vertritt den Park bei öffentlichen Hilfsprogrammen und ist außerdem seit 15 Jahren der wichtigste Interessenvertreter für die Branche in New York.
Andy Quinn vom Kenwood Park in West Mifflin, Pennsylvania, ein Parkgeschäftsführer der vierten Generation, kennt Norris, der den Betrieb in der fünften Generation leitet, seit vielen Jahren und achtet ihn sehr. „Rob ist ein großartiger Bursche und ich kenne ihn seit über 20 Jahren", erklärte Quinn gegenüber Funworld. „Seine Perspektive in Richtung kleine Parks ist wichtig für den Verband und wir müssen gelegentlich zur dieser Haltung und zu unseren Ursprüngen zurückkehren, die zeigen, wie es für alle von uns begonnen hat – darum geht es in dieser Branche“.
In Richtung IAAPA
Norris kann sich nicht mehr genau an das Jahr erinnern, aber er weiß noch, wie ihn seine Familie zu einer der ersten Parkmessen im Sherman House in Chicago mitnahm. „Ich erinnere mich an vieles von damals, aber am meisten daran, wie unglaublich klein es im Vergleich zu heute war! Ich bin wirklich froh, dass ich diese Tage miterleben durfte – nicht viele Leute, die heute aktiv sind, haben diese Erinnerungen“.
1974, als Erwachsener, begann Norris die jährlichen IAAPA-Tagungen zu besuchen und hat seitdem keine einzige Tagung verpasst. Seine Hochzeit mit Deborah VerHulst, einer Freundin seiner Schwester Anne, hätte ihn fast davon abgehalten, an einer der jährlichen Tagungen teilzunehmen. „Wir heirateten eine Woche vor der Tagung im Jahr 1976 und konnten nur vier Tage Flitterwochen machen, bevor ich (ohne sie) nach New Orleans fuhr", lacht er.
Norris begann im Jahr 1986 mit der Arbeit in den IAAPA-Komitees und war zwei Jahre lang Mitglied im Aufsichtsrat, bevor er im Jahr 2002 den Posten als dritter Vizevorsitzender annahm.
Bevor er anfing, im Jahr 2002 in die höheren Gefilde der IAAPA aufzusteigen, erkannte Norris den Wert, den Besuche bei anderen Parks in den Vereinigten Staaten und in der ganzen Welt hatten. „Ich brachte von diesen Besuchen viele Ideen mit und diese Ideen halfen Seabreeze bestimmt dabei, ein besserer Vergnügungspark zu werden", sagt er über seine Reisen. „Viele der europäischen Parks, wie Liseberg und Tivoli haben nur eine eingeschränkte Fläche für ihr Wachstum. Wir haben das gleiche Problem. Ich habe von ihnen gelernt, wie man eine private Stimmung und gleichzeitig einen funktionsfähigen Park schafft, der mit großen Menschenmengen auf einer kleinen Fläche fertig wird.“
Auf die Frage danach, wie er sich dabei fühlt, der Vorsitzende der größten Vereinigung von Vergnügungsparks zu sein, sagt Norris, "er sei sehr geehrt, jedoch nicht ohne gewisse Ängste. In all den Jahren gab es viele großartige Leute, die diese Organisation leiteten und als Vorsitzender ein Teil dieser Gruppe zu sein, ist eine unglaubliche Ehre“.
Norris hofft, dass er eine umfassendere Sicht der Branche und viele Freunde der Branche einbringen kann. „Ich habe in der Welt die erstaunlichsten Menschen getroffen und freue mich darauf, noch mehr kennen zu lernen", sagt er. „Im kommenden Jahr werde ich mehr reisen und noch mehr sehen. Es gibt kein Standardformular und jeder hat seine eigene Geschichte zu erzählen. Diese Geschichten müssen erzählt werden und die IAAPA muss zuhören. Ich habe vor, zuzuhören“.
Er glaubt, dass die Führungsqualitäten, die er in seinem Job bei der IAAPA gelernt hat und immer noch lernt, ihm bei seiner restlichen Karriere helfen werden. „Diese riesige Gruppe will geführt und eine riesige Messe will organisiert werden", sagt er. „Das Ruder für all dies zu übernehmen wird eine wirkliche Prüfung meiner Führungsfähigkeiten sein. Ich denke, dass ich noch viel lernen muss“.
Ein weiterer Kollege teilt diese Haltung.
„Falls jemals eine Person dazu bestimmt, würdig und dazu gedacht war, der IAAPA-Vorsitzende zu sein, dann ist dies Rob Norris", sagt Chip Cleary von Palace Entertainment und dem Splish Splash Waterpark in Riverhead, New York. „Ich kenne ihn seit 18 Jahren und wusste gleich, dass er obwohl er sein ganzes Leben in diesem Geschäft verbracht hat, immer noch verliebt in die Magie unserer Branche ist".
Cleary fügt hinzu, dass die Freunde, Kollegen und IAAPA-Manager von seinen Führungsqualitäten wissen, und dass es jetzt an der Zeit ist, dass all die anderen IAAPA-Mitglieder von seinem Wissen und seiner Präsenz profitieren".
Zusätzlich zu seiner Perspektive kleiner Unternehmen bringt Norris Verständnis für Hersteller und Lieferanten aus erster Hand mit in seine Position. „Ich habe auf irgendeine Art und Weise immer mit ihnen zusammengearbeitet. Sie beliefern und versorgen die Branche nicht nur, sondern sind auch vollkommen unerlässlich, nicht nur für die Anlagen unser Mitglieder, sondern auch für die Messe. Dieses Segment ist ein wichtiges Rad in der IAAPA-Maschine".
Zukunftspläne
Hat er ein Programm? „Ich würde es nicht Programm nennen. Ich habe ein einfaches Ziel. Ich bin hier, um den Vorstand beim Ausführen des strategischen Plans zu unterstützen und sicherzustellen, dass wir auf dem richtigen Kurs bleiben", sagt er. „Ich möchte dabei helfen, die Richtung zu optimieren“.
Norris sagt, dass der Verband "im Moment in großartiger Form ist" und dass dies ein "Zeichen für die Stärke unseres Geschäfts insgesamt“ ist. Unsere Messe ist ebenfalls sehr stark und das kann nicht von allen großen Messen dort draußen gesagt werden".
Allgemein gesehen war 2005 ein gutes Jahr für die Branche. Er bemerkt, dass während der vergangenen Jahre die „großen Ketten“ das Niveau der Vergnügungsparkerfahrungen angehoben und damit die Messlatte für alle Beteiligten höher angesetzt haben. „Die kleineren Parks kopieren, was die Großen machen, aber auf lokaler oder regionaler Ebene, und wir etablieren diese hohe Qualität gemäß unserem eigenen Maßstab", sagt er.
Falls irgendetwas wegen zu wenig privater Zeit im Jahr 2006 gelitten hat, waren es wahrscheinlich die Windsurfing-Fähigkeiten von Norris. Mit diesem "Stress reduzierenden" Freizeithobby hat er im Jahr 1980 auf dem Ontario-See begonnen. Jetzt lebt er am Strand dieses Sees, also einem Ort, der genau richtig für seine Leidenschaft ist, wie er sagt. „Ich gehe durch meine Hintertür und bin schon auf dem See", sagt er. „Das ist sehr praktisch“. Er findet, dass Golf und Segeln zwei Hobbies sind, die für den Betrieb eines Vergnügungspark nicht unbedingt förderlich sind. "Ich habe auch einfach nicht Zeit für diese vierstündigen Zeitblöcke, die jeweils notwendig wären", sagt er.
"Beim Windsurfen ist es anders: Ich kann aus dem Fenster sehen und wenn ich etwas Zeit habe und der Wind weht, kann ich in wenigen Minuten draußen sein. Ich muss niemand anrufen, um mich zu treffen und ich muss nicht warten. „Ich gehe einfach los“, sagt er.
Auch lange nachdem das Jahr 2006 vorüber ist, plant Norris, das Ambiente und das Lebensgefühl von Vergnügungs- und Themenparks weiterhin zu genießen. „Mir gefällt der Lebensstil wirklich“, sagt der jugendliche 55-jährige. „Es ist eine jugendliche Umgebung mit all den Kindern, die dauernd da sind. Das wird mir helfen, jung zu bleiben".
Heiliger Bimbam – und das mit Maulwürfen!
Wie "Whac-A-Mole" von Bob's Space Racers sich in einen Milliarden-Dollar-Unterhaltungsmoloch verwandelt hat.
Von Jeremy Schoolfield
Das Konzept ist leicht zu verstehen: Nehmen Sie einen Holzhammer und hauen Sie auf kleine Kreaturen ein, die aus Löchern hochspringen. Derjenige, der die meisten erwischt, gewinnt.
Das ist „Whac-A-Mole“, das Unterhaltungsspiel der Firma Bob's Space Racers (BSR) aus Florida. "Es ist so einfach, dass es schon genial ist". Fast drei Jahrzehnte nach seiner Einführung finden wir immer noch auf der ganzen Welt Leute aller Altersgruppen in den Hauptstraßen von Vergnügungsparks oder in Einkaufspassagen, die auf die listigen kleinen Viecher einhauen.
Der Maulwurf war nie populärer – und dies wird sich vermutlich noch steigern, weil BSR sich mit anderen Herstellern zusammenschließt und immer mehr Einzelhandelsprodukte im Kopplungsverkauf einführt.
„Er spricht alle Altersgruppen an und macht viel Spaß", sagt Janice Kingsley, die Spieledirektorin für den Hersheypark in Hershey, Pennsylvania. „Ich kenne Besucher, die gegeneinander spielen und jeder lächelt immer beim Spielen von ‚Whac-A-Mole’. Es macht einfach viel Spaß."
Es ist diese einfache Essenz leichter Unterhaltung, die dieses Spiel zu einer Legende in der Branche machte.
Eine Überraschung
Laut dem CFO Michael Lane von BSR geht "Whac-A-Mole" auf die Mitte der 70er Jahre zurück, als sich ein Besucher eines Volksfestes mit einer Idee für ein Spiel an den Hersteller wandte, das einfach nicht funktionierte. BSR übernahm das Projekt und produzierte Mitte der 70er Jahre den ersten, auf Kundenwunsch hergestellten „Whac-A-Mole“. BSR mochte das Spiel so gern, dass es ein Stammprodukt wurde und ergänzte es im Jahr 1977 um ein Modell für Vergnügungsparks und im Jahr 1980 um eine Version für Spielhallen.
Obwohl die Essenz des Spiels für alle Versionen gleich war, war doch die Logistik jedes Mal komplett anders. Beim ursprünglichen Volksfestspiel, das auf einen Anhänger montiert war, damit es von Stadt zu Stadt gefahren werden konnte, konnten mehrere Spielern gleichzeitig gegeneinander anzutreten, mit der Hoffnung auf das beste Ergebnis und einen Preis. Das Modell für Vergnügungsparks ist ähnlich, aber permanent installiert. Die Version für Spielhallen wurde als Einzelmodell zuerst in einem Pizza Time Theater (heute Chuck E. Cheese) installiert. Hier können Besucher gegen die Maschine selbst in Wettbewerb treten oder gegen frühere Tagesbestergebnisse.
Lane sagt, BSR verdankt „Whac-A-Mole“ ihr neu gewecktes Interesse an Spielhallen, einem komplett neuen Marksegment, das das Unternehmen früher nicht beachtet hatte. Mit dem Spiel wurde „das Geschäftsmodell kreiert“, dem alle erfolgreichen Produkte von BSR seitdem folgen. Lane sagt, dass es „Whac-A-Mole“ jetzt in ungefähr 90 Ländern weltweit gibt, einschließlich 3.000 Spielhallen, 240 Vergnügungsparks und 500 Volksfesten. BSR schätzt, dass "Whac-A-Mole" seit seinen Anfängen 1,5 Milliarden US-Dollar an Spielumsätzen erwirtschaftet hat, etwa 100 Millionen US-Dollar pro Jahr.
„Es ist ein Produkt, das so ziemlich in der ganzen Welt verbreitet ist“, sagt er. Maulwürfe werden überall vom Mittleren Osten über Australien bis nach Russland geschlagen. „Kein anderes Einzelprodukt war so erfolgreich für uns wie ‚Whac-A-Mole’. Wir verkaufen viel mehr Wasserspiele, aber sie gehören zu einem ganz anderen Schlag. Ein Spiel, das nie geändert wurde und so lange durchhält, ist außerordentlich ungewöhnlich“.
‚Es ist ganz natürlich’
Tatsächlich wurde außer ein paar geringen Modifikationen am Gehäuse und am Aussehen am „Whac-A-Mole“ in den vergangenen 25 Jahren wenig geändert. Lane sagt, dass der anhaltende Erfolg durch den Reiz, der das Spiel auf viele Generationen ausübt, ausgelöst wird (man muss schließlich keine besonderen Fähigkeiten besitzen, um mit einem Hammer auf ein paar Maulwürfe einzuhauen).
„Es ist sehr beliebt“, sagt Kingsley vom Hersheypark, dessen Anlage zwei „Whac-A-Mole“ Einheiten für mehrere Spieler hat – eine Maulwurf- und eine Schlangenversion. „Wir haben insgesamt acht Rennspiele in unserem Park und ‚Whac-A-Mole’ ist immer die Nummer Eins“.
„Es ist ganz natürlich", sagt Lane. „Es macht Spaß, ist einfach zu verstehen und geeignet für alle Altersklassen“.
Aber die Welt, die „Whac-A-Mole“ umgibt, ist eine ganz andere Geschichte.
Ende der 90er Jahre, erinnert sich Lane, unternahm der Anwalt von BSR für Eigentumsrechte eine Reise von Ohio nach Florida, nur um die Firma auf diesen potenziellen Goldesel aufmerksam zu machen, die sich direkt vor ihrer Nase befand. Also schloss BSR, so Lane, im Jahr 1999 - mehr aus Spaß - seine erste Lizenzvereinbarung ab. Sie dachten zwar dass es sich eher um einen Papiertiger handeln würde als um irgendetwas anderes, "aber als die Schecks nur so hereinströmten, sagten wir: ‚Heiliger Bimbam – und das mit Maulwürfen!’“.
Während der letzten sechs Jahre hat sich „Whac-A-Mole" zu einer Maschine entwickelt, die Umsätze erwirtschaftet. Das Spiel, das in zahlreichen Fernsehshows und Spielfilmen auftaucht, ist inzwischen ein Teil des Popkulturvokabulars. Es ist einfach der Name und das Image, das er repräsentiert, sagt Lane.
„Leute verwenden es als Analogie – Gutes, Schlechtes, ein Teil der sich entwickelnden Sprache", sagt er. „Wenn wir es anders genannt hätten - 'Mole Chase (Maulwurfsjagd)' zum Beispiel, wäre ich mir nicht sicher, ob es die gleiche Wirkung gehabt hätte.
In der Zeit, als sich das Spiel in der Entwicklungsphase befand, hat BSR verschiedene Tiere für das Gerät in Betracht gezogen – Präriehunde, Erdhörnchen, usw. – aber das nette und kurze „Mole“ stellte sich als am besten geeignet heraus, sagt Lane. Zum Rest des Titels: „Wir versuchen, den Spielen Namen entsprechend der Aktion zu geben, also muss der Name anschaulich sein“, sagt er. „Stellen Sie sich etwas vor, das aus einem Erdloch herauskommt und Sie müssen es zurückschlagen. Was könnte das sein? ‚Whack' (’knallender Schlag’) klang natürlich, weil es nicht nur die Aktion ausdrückt, sondern auch den Klang. Wir schnitten das 'K’ ab, um die gleiche Anzahl der Buchstaben zu erhalten und damit den Namen sozusagen zu stilisieren. Es klang irgendwie vertraut".
Und diesen Klang hören Sie aus allen Ecken des Marktes. Seit dem Erfolg dieser allerersten Lizenz im Jahr 1999 hat BSR daran gearbeitet, seine „Whac-A-Mole“-Reich zu erweitern, ganz besonders durch eine lukrative Vereinbarung mit Hasbro, die zu einer außerordentlich populären Tischversion für zu Hause führte, und nun zu einem Plug-and-play-Videospiel für Fernseher (die Lizenz wurde im Sommer 2005 erneuert und erweitert). Die Optionen für weitere Unterhaltungsmöglichkeiten wurden so vielfältig, dass BSR im Jahr 2004 ein neues Cartoonlogo für den Maulwurf entwickelte, um seine Marke Nummer Eins weiter zu fördern.
„Wenn [Konsumenten] es zu Hause spielen und dann einen Vergnügungspark besuchen, werden sie nach dieser Figur suchen“, sagt Lane. "Wenn sie es in einem Vergnügungspark spielen und es dann in einem Spielzeugladen entdecken, spielt das Wiedererkennen eine große Rolle“.
Zusätzlich zu dem Vertrag mit Hasbro führte eine Lizenzvereinbarung mit Activision zu "Whac-A-Mole"-Videospielen für die Plattformen Nintendo Gameboy Advance, DS und GameCube sowie für die Playstation 2 von Sony. In der Zwischenzeit arbeitet Toy Quest an einem interactiven, drahtlosen TV-Spiel, das das Spiel mit einer Technologie für Kameraerkennung kombiniert, um eine Möglichkeit für Spieler zu bieten, zu trainieren, während sie gleichzeitig „Whac-A-Mole“ spielen. Außerdem sagt Lane, dass diese neuen Produkte nur die Spitze des Eisbergs sind und BSR sein erfolgreichstes Produkt auf immer weitere Märkte ausdehnt: Halten Sie Ausschau nach Plüschtieren, Kartenspielen, vielleicht sogar einer Fernsehshow oder einem Spielfilm (Studios haben mit der Idee bereits gespielt, aber die Gespräche führten nicht zu irgendwelchen Ergebnissen – noch nicht).
„’Whac-A-Mole’ und sein Erfolg bietet uns eine neue Perspektive hinsichtlich unserer Marken und wie wir diese Identifizierung über alle Plattformen hinweg erreichen", sagt Lane. „Es ist wie ein komplettes Geschäft innerhalb eines Geschäfts. Ich verbringe viel Zeit mit der Lizenzierung von ‚Whac-A-Mole’ und wir haben unser eigenes, kleines Lizenzierungssegment (innerhalb BSR). Es ist ein solider Bestandteil dessen, was wir tun und ich glaube, das wird auch weiterhin so bleiben. Mann, wäre es toll, wenn wir einen weiteren ‚Whac-A-Mole’ entdecken würden“.
Unter Wassermassen begraben
Die Hurrikans Katrina und Rita vernichteten die Tourismusindustrie im Süden der USA. Kann sie sich wieder erholen?
Von Jessica Downey
Die 16-stündige Odyssee von Orlando in Florida nach New Orleans in Louisiana führte Bill Sims durch eine Welt, die durch Mutter Natur in wilder Raserei umgestaltet wurde. Er fuhr durch Alabama, Mississippi und schließlich Louisiana und bezeugte aus erster Hand die ungeheure Zerstörung durch den katastrophalsten Wirbelsturm der jüngsten Zeit. Als Sims schließlich in New Orleans ankam, waren Teile der Stadt nicht wiederzuerkennen. „Als ich dort ankam, fuhr ich ganz durch die Canal Street. Es sah aus wie ein Kriegsgebiet“, sagt Bill, der aus Florida stammt. „Autos lagen umgedreht auf den Straßen. Hotelfenster waren herausgeschlagen. Ein Gebäude aus Ziegelsteinen in der Nähe des Sheraton sah aus, als sei es tatsächlich explodiert. Ich habe mein ganzes Leben in Florida verbracht, aber nie so eine Zerstörung gesehen wie die, die Katrina verursacht hat".
Zwei Wochen, nachdem Katrinas Windböen mit 175 Meilen pro Stunde (280 Km/h) und Regenfällen, die Dämme zertrümmerten, die Region durchquert hatten, war Sims in New Orleans, um den Schaden an seinem Ripley's Believe It or Not!-Museum im French Quarter, nur wenige Häuserblocks von der Bourbon Street entfernt, zu begutachten. Er verschaffte sich einen raschen Überblick im Museum und trug dabei eine Maske, um sich vor Gefahren in der Luft zu schützen. „Es hatte keine Plünderung stattgefunden, aber es gab einen Wasserschaden, Schimmel und Moder“, sagt er. „Im Großen und Ganzen hatte ich Glück. Der größte Schaden fand im Markt selbst statt. Es ist die größte Naturkatastrophe meines Lebens“.
Die meisten Bewohner und Geschäfte in den betroffenen Bereichen stimmen dieser Aussage zu, sogar diejenigen, die den Hurrikan Camille im Jahr 1969 überlebt haben. Mit mindestens 50 Milliarden US-Dollar an Schäden und mindestens 1.000 Toten wird es deutlich, dass der Tourismus in New Orleans, Biloxi, Mississippi, Gulfport, Mississippi und Mobile, Alabama - Städten, die in hohem Maße vom Tourismus abhängen - zutiefst betroffen ist und die Menschen mit vielen unbeantworteten Fragen sich selbst überlassen bleiben. Katrina hat bei Gebäuden auf einer Fläche von 90.000 Quadratmeilen (ca. 23.000 Hektar), etwa der Größe von Großbritannien, die komplette Zerstörung verursacht.
Wie jeder, der für diese Geschichte interviewt wurde, sagt auch Sims, dass es nur eine Frage der Zeit ist, wann New Orleans wieder auf den Beinen ist, aber man fragt sich, wann und in welchem Umfang die Stadt sich wieder erholt. Er glaubt jedoch, dass es im Tourismusbereich Probleme gibt, die wichtig sind und sofort angesprochen werden müssen. „Die Attraktionen brauchen sofort Hilfe“, sagt er.
Katrina hat viele Anlagen und Attraktionen an der Küste in die Knie gezwungen. Das Kasinogeschäft in Biloxi, das auf Booten stattfand, wurde zerstört, einschließlich dem Hard Rock Hotel und dem Casino Biloxi, das nur wenige Tage vor seiner Eröffnungsfeier stand. Hurrikan Katrina beschädigte oder zerstörte 12 Kasinos in den Gemeinden von Bay St. Louis, Biloxi und Gulfport. Tausende von Kasinomitarbeitern verloren ihre Jobs und mindestens 500.000 US-Dollar an Steuergeldern gehen der Wirtschaft von Biloxi allein für jeden Tag, an dem die Kasinos geschlossen sind, verloren.
Weiter südlich, etwa 12 Meilen (19 Kilometer) nordöstlich der Innenstadt von New Orleans, liegen die Fahrgeschäfte von Six Flags New Orleans nach dem Bruch der Dämme unter fast 3,5 Metern Wasser, aber die Leitung von Six Flags Inc. rechnet damit, dass sie es früher oder später neu aufbauen werden. Debbie Nauser, die Pressesprecherin für Six Flags, die den Park im Jahr 2002 erworben haben, sagt: „Der Leasingvertrag, den wir mit dem Ausschuss für industrielle Entwicklung abgeschlossen haben, zieht den Wiederaufbau des Parks für den Fall eines Sachschadens in Betracht und im Moment haben wir die Aussicht, dass dies tatsächlich geschieht“.
Anderswo gab es Tote. Die Notfallgeneratoren im Audubon Aquarium of the Americas in New Orleans fielen nach einer Zwangsevakuierung des Personals aus, was schließlich dazu führte, dass der größte Teil der 10.000 Fische zählenden Sammlung der Anlage starb, einschließlich einige zweieinhalb Meter lange Haifische. „Von Standpunkt eines Biologen aus mag ich mir gar nicht vorstellen, was die Angestellten durchmachten, während ihre Sammlung auf diese Art und Weise unterging", sagt Greg Whittaker, Leiter der Tierpflegeabteilung für das Moody Gardens Aquarium in Galveston, Texas, der die 300 Pfund schwere Meeresschildkröte aus dem Aquarium of the Americas und fünf Seelöwen vom Audubon Zoo aufnahm. Die Schildkröte wurde Mitte Oktober an das Aquarium zurückgegeben. Zum Zeitpunkt der Drucklegung sagte Whittaker, dass die Seelöwen wahrscheinlich noch vor Weihnachten an den Zoo zurückgegeben werden. Obwohl der Zoo einige Schäden hinnehmen musste, starben nur wenige Tiere wegen Katrina. Der Zoo wurde mit geänderten Eintrittszeiten neu eröffnet und konnte am Wochenende nach Thanksgiving 66.000 Besucher verzeichnen. Bis Ende Februar bleibt er weiterhin nur am Wochenende geöffnet.
Das Aquarium am Ende der Canal Street entlang dem Mississippi schickte einen großen Teil seiner Sammlung an das Dallas World Aquarium, das Monterey Bay Aquarium, den Houston Zoo und an das Moody Gardens Aquarium. Das Aquarium plant seine Wiedereröffnung für den kommenden Sommer.
Das Audubon Institut musste insgesamt 700 Mitarbeiter entlassen und wegen der Verringerung des Personals musste jeder etwas mehr beisteuern. „Angestellte aus allen Anlagen verkauften Getränke, kochten in der Snackbar, servierten Hotdogs und sammelten Müll auf, usw.“, sagt Melissa Lee, Leiter der Öffentlichkeitsarbeit für das Audubon Institut. „Jeder Mitarbeiter, vom CEO bis zu den Tierpflegern, den Managern oder Mitarbeitern im Marketing tat alles, um zu helfen.
Trotzdem gab es inmitten der gigantischen Zerstörung der gesamten Region wenigstens einige positive Nachrichten. Das Aquarium of the Americas konnte einige Tiere retten, einschließlich zierlicher Fetzenfische und einer riesigen Meeresschildkröte. Zwei Meeresotter und 19 Pinguine, die überlebten, wurden über eine Luftbrücke an das Monterey Bay Aquarium in Kalifornien verfrachtet und werden dort bis zur Wiedereröffnung des Aquariums sicher verwahrt.
Anfang Dezember hat das Aquarium seine Raptoren zurückbekommen, zusätzlich zum King Midas. Die Meeresotter und Pinguine befinden sich noch in Kalifornien und einige Fische, Seepferdchen und Fetzenfische sind noch im Dallas World Aquarium. Lee rechnet damit, dass sie alle irgendwann im Frühling wiederkommen können.
Das Aquarium bekam außerdem Haie und Fische vom Underwater Adventures Aquarium in der Mall of America sowie einem Restaurant in Mississippi gespendet“, so Lee.
Während die Medien sich auf alles konzentrieren, was vor, während und nach Katrina alles schief ging, gibt es Attraktionen, die dem Sturm trotzten und mit relativ geringen Schäden davonkamen. „Die meisten kulturellen Einrichtungen in New Orleans hatten viel Glück", sagt Clem Goldberger, leitender Marketingdirektor für das National D-Day-Museum. „Es gab kaum Überflutungen im zentralen Geschäftsbezirk. Es gab weder Dach- noch Windschäden. Es gab zwar geringfügigen Vandalismus und Plünderungen, aber sie beschränkten sich auf den Geschenkeladen. Die Geschichte, die wirklich unersetzbaren Dinge, blieben unbeschädigt".
Verluste durch den Sturm
Von allen Städten, die von Katrina betroffen sind, hat New Orleans am meisten zu verlieren, wenn es um Tourismus geht. Trotz der Tatsache, dass die Gastgewerbe- und Tourismusbranche gerade erst zu Zahlen vor 9/11 zurückgekehrt war, stand die Mardi Gras-Hauptstadt vor dem Hurrikan auf Rang 5 der Tradeshow Weekly-Rangliste für das Kongressgeschäft. Laut dem Kongressbüro von New Orleans (New Orleans CVB) gaben letztes Jahr über 10 Millionen Besucher 5 Milliarden US-Dollar in der Stadt aus. Das sind mehr Leute als vor dem Jahr 2001 und 30 Prozent mehr Geld als im Jahr 2002. Als sofortiges Resultat von Katrina entgingen New Orleans über 120 Konferenzen, die bis zum 6. Oktober geplant waren und viele Hotels machen sich Sorgen darüber, ob sie rechtzeitig zu den diesjährigen Mardi Gras-Feierlichkeiten im Umfang von 1 Milliarde US-Dollar bereit sind.
Jedenfalls entkam der größte Teil des Tourismusjuwels von New Orleans - das Französische Viertel oder French Quarter - mit relativ wenig Schäden an der Infrastruktur, sodass viele Geschäftsbesitzer Grund für positives Denken haben.
Das D-Day-Museum öffnete seine Tore am 3. Dezember für 1.300 Besucher, davon ein größerer Prozentsatz an Kindern als üblich, sagt Goldberger. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist das Museum an fast allen Tagen von 10 Uhr bis 18 Uhr geöffnet. Um den FEMA-Mitarbeitern und den Militärhelfern, die immer noch in diesem Gebiet stationiert sind, entgegenzukommen (viele wollten das Museum bereits Mitte September sehen), ist das Museum donnerstags und freitags von 12 Uhr mittags bis 20 Uhr geöffnet. Goldberger fügt hinzu, dass das Museum seine Öffnungszeiten möglicherweise im Frühling ändert, da sie eine Zunahme der Bevölkerung zum Beginn des Frühling-/Sommer-Schulhalbjahres erwarten, wenn viele Familien ihre Kinder in das Gebiet zurückbringen und die Collegestudenten zurückkehren.
Wie die meisten Anlagen litt das Museum darunter, dass ihr Personal in alle Winde zerstreut war. Im Moment sind alle Leitenden Angestellten wieder am Platz und es gab insgesamt nur wenige Entlassungen. Die Personalkürzung bedeutete jedoch, dass alle mit anpacken mussten, sagte sie.
Aber trotz der Tatsache, dass die Stadt immer noch darum kämpft, wieder auf die Beine zu kommen und Freizeitattraktionen noch versuchen, alles in den Griff zu bekommen, hat Sims große Hoffnungen für New Orleans. „Wir als Geschäftsbesitzer werden die Stadt nicht im Stich lassen. Ich glaube an die Stadt. Sie wird wiederkehren. Es wird aber eine Weile dauern. Damit diese Stadt sich wieder erholt, braucht es viel harte Arbeit und konzentrierte Anstrengungen aufseiten der Bundesregierung mit Programmen, die die Geschäftswelt dabei unterstützt.
