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French
Né pour diriger
Grâce à sa nomination à la présidence de l’IAAPA, Rob Norris a l’intention d’approfondir sa connaissance de l’industrie et développer encore plus ses qualités de dirigeant
Par Tim O’Brien
Rob Norris, président de l’IAAPA pour 2006, travaille dans le secteur du divertissement depuis 50 ans. A l’âge de cinq ans il était en charge du nettoyage de l’allée centrale dans le parc familial. Cinquante ans plus tard, c’est une tâche dont il continue de s’acquitter tandis qu’il se déplace d’un bout à l’autre du parc.
Son expérience longue et diverse à Seabreeze Park, un parc de taille moyenne à Rochester dans l’état de New York, et ses nombreuses visites de parcs du monde entier lui a donné une perspective unique de l’industrie et il considère cela comme un atout au moment de prendre en main les rênes de l’IAAPA.
R. Norris ainsi que trois frères et sœurs et un cousin possèdent et exploitent Seabreeze, un travail à plein temps qui les occupe depuis le début des années 70. Ils ont passé leur enfance dans un site réservé à la famille à l’intérieur du parc et ils étaient tous tenus d’y travailler pendant les vacances scolaires de leur adolescence. « En fait, être le fils du propriétaire du parc n’était pas aussi chouette que ça en avait l’air », se rappelle R. Norris. « Le parc traversait alors une période difficile et ce n’était pas toujours gai pour nous d’appartenir à la famille possédant le parc d’attractions local. »
Sur le tas
R. Norris se souvient que les hivers dans le parc étaient presque aussi amusants que les étés. « Nous faisions du patin à glace dans le bassin des bateaux et lorsque le temps nous le permettait, on organisait des courses de kart dans l’allée centrale. C’était une piste formidable. Nous avons grandi ensemble et avons eu les mêmes opportunités et relevé les mêmes défis. »
Les futurs propriétaires s’en allèrent à l’université puis revinrent travailler au parc. Ils prirent de plus en plus de responsabilité et leur influence crût au fil des ans. Selon R. Norris « le groupe était très optimiste » ; ils se sentaient capables de dynamiser le parc pour peu qu’on les laisse faire. Ils apportèrent de nouvelles idées, une nouvelle approche et l’enthousiasme de la jeunesse. « C’était un risque que nous acceptions tous et nous nous sommes dépensés sans compter. »
Ce risque devait être pris, fait-il remarquer, car le choix était de, soit revitaliser le parc, soit le détruire pour construire des appartements avec vue sur le lac. « Au cours des 15 années qui ont suivi, nous nous sommes constamment demandés si nous avions pris la bonne décision. »
En mettant l’accent sur l’infrastructure du parc et sur les ventes de groupes et les pique-niques d’entreprise, l’équipe de 5 dirigeants, désormais dans sa 30 ème année d’existence, pense avoir réalisé quelque chose dont ils se sentent très fiers.
« Nous avons grandi en restant très conservateurs sans jamais trop nous endetter car il y avait toujours quelqu’un pour rappeler aux autres, que tout emprunt devrait un jour être remboursé », explique-t-il en s’esclaffant. « Si nous n’avions pas été aussi conservateurs, nous aurions probablement atteint nos objectifs plus tôt. »
« C’est difficile de penser que nous sommes capables de travailler aussi harmonieusement sans trop de conflit », estime R. Norris. « Nous pouvons avoir des divergences profondes au cours d’une réunion tout en demeurant une famille unie et heureuse à l’issue de celle-ci. »
Pour R. Norris c’est ce type de direction et d’unité qui a permis de transformer le parc en ce qu’il est devenu aujourd’hui. Il en est le président depuis 1986, tout en ayant fait son apprentissage dans pratiquement tous les aspects de l’opération, de la même façon que les quatre autres dirigeants. « Nous avons chacun notre propre domaine d’expertise, mais nous sommes aussi très familiers avec tout ce qui concerne le parc », dit-il. R. Norris est l’expert en construction. Son diplôme en génie civil l’aide non seulement au cours des processus de construction, mais lui a aussi appris à être analytique lorsqu’il s’agit de régler un problème.
Il représente le parc dans des programmes d’aide à la communauté et est depuis 15 ans le porte-parole principal de l’industrie dans l’état de New York.
Andy Quinn de Kennywood Park dans West Mifflin en Pennsylvanie, représentant une quatrième génération de dirigeants de parc connaît R. Norris, lui-même cinquième génération de dirigeants, depuis de nombreuses années et le tient en très haute estime. « Rob est une personne formidable que je connais depuis plus de 20 ans », a déclaré A. Quinn à Funworld. « Sa perspective de petit exploitant de parc est importante pour l’association et de temps en temps nous devons nous ressourcer à la base, car nous avons tous démarré par là et nous ne devons jamais oublier nos origines. »
Direction de l’IAAPA
R. Norris ne se rappelle pas exactement en quelle année, mais il se souvient avoir assisté avec sa famille à une des premières conventions de parcs à Sherman House à Chicago. « Je m’en souviens très bien et surtout combien cette convention était petite comparé à aujourd’hui !! Je suis très content d’avoir connu cette époque – peu de gens encore en activité s’en souviennent. »
Adulte, R. Norris a commencé à participer aux conventions annuelles de l’IAAPA en 1974 et n’en a pas manqué une depuis. Son mariage à Deborah VerHulst, une amie de sa sœur Anne, a failli rompre cette habitude. « Nous nous sommes mariés une semaine avant la convention de 1976 et nous avons pu prendre quatre jours de lune de miel avant que je ne la quitte pour aller à la Nouvelle-Orléans », se rappelle-t-il avec un sourire.
R. Norris a commencé à travailler dans les comités de l’IAAPA en 1986 et a effectué deux mandats au conseil d’administration avant d’accepter le rôle de vice-président en 2002. Il a pu se consacrer à l’IAAPA car selon lui sa famille « a soutenu ma décision de m’impliquer et elle a su combler mon absence pendant que je m’occupais des affaires de l’IAAPA. »
Avant son ascension vers le sommet de l’IAAPA en 2002, R. Norris a reconnu la valeur des visites des autres parcs aux Etats-Unis et dans le monde entier. « J’ai eu de nombreuses idées en visitant d’autres parcs et ces idées ont certainement contribué à faire de Seabreeze un meilleur parc d’attractions », dit-il en évoquant ses voyages. « De nombreux parcs européens, comme Liseberg et Tivoli Gardens n’ont qu’une superficie limitée dans laquelle se développer. Nous partageons le même problème. J’ai appris d’eux comment créer une ambiance intime et un parc fonctionnel capable d’accueillir des foules importantes dans un petit espace. »
Lorsqu’on lui demande ses sentiments au sujet de prendre en main la destinée du plus important groupe professionnel dans l’industrie des parcs d’attractions, R. Norris répond qu’il est « très honoré mais pas sans une certaine trépidation. Au cours des années cette organisation a été dirigée par des personnalités formidables et faire partie de ce groupe en qualité de président est un honneur unique qui remplit d’humilité. »
R. Norris espère pouvoir développer sa perspective mondiale de l’industrie et tisser encore plus de liens parmi ses pairs. « J’ai rencontré des gens extraordinaires dans le monde et j’espère en rencontrer encore plus », dit-il « Dans les années à venir je vais encore plus voyager et découvrir encore plus de choses. Il n’y a pas de formule toute prête, et tout le monde a sa propre histoire à raconter. Ces histoires doivent être racontées et l’IAAPA doit être à l’écoute. J’ai l’intention d’écouter. »
Il pense que les talents de dirigeant qu’il a développés et qu’il continuera de développer à la tête de l’IAAPA l’aideront pour le reste de sa carrière. « C’est un groupe énorme à diriger et un salon commercial gigantesque à organiser », dit-il. « Diriger une telle organisation sera un véritable test de mes capacités de dirigeant. Je m’attends à apprendre encore plus. »
Un de ses collègues partage totalement ce sentiment.
« S’il est une personne qui était destinée, qui mérite et qui est faite pour présider l’IAAPA, c’est Rob Norris », considère Chip Cleary de Palace Entertainment et Splish Splash Waterpark à Riverhead, dans l’état de New York. « Je le connais depuis 18 ans et je suis bien placé pour savoir que malgré n’avoir connu qu’une seule industrie toute sa vie, il en est toujours aussi amoureux. »
C. Clearly ajoute que les amis et les partenaires de R. Norris ainsi que les dirigeants de l’IAAP connaissent ses qualités de dirigeant. Il est temps désormais aux « autres membres de l’IAAP de profiter de son savoir-faire et de sa personnalité. »
En plus de sa perspective de petite entreprise, R. Norris possède une connaissance intime des fabricants et des fournisseurs de l’industrie. « Je traite avec eux depuis toujours, d’une façon ou d’une autre. Non seulement ils fournissent des produits et des services à l’industrie, mais ils font aussi partie intégrale des parcs d’attractions de nos membres et aussi de notre salon professionnel. Ce segment de l’industrie est un segment important de l’IAAPA. »
L’avenir
Possède-t-il un programme ? « Ce n’est pas vraiment un programme. Mon objectif est simple. Je suis là pour diriger le conseil d’administration dans l’exécution du plan stratégique et de veiller à ce que nous maintenions le bon cap. Je veux aider à optimiser la direction. »
R. Norris considère que l’association est en très « bonne santé à l’heure actuelle » et que cela est « tout à l’honneur de la robustesse générale de notre industrie. Notre salon commercial est aussi particulièrement solide ce qui n’est pas le cas de tous les énormes salons commerciaux existants à l’heure actuelle. »
D’une façon générale 2005 a été une bonne année pour l’industrie. Il remarque qu’au fil des ans les « grandes chaînes » ont élevé le niveau des parcs d’attractions et que tous ont dû réagir. « Les petits parcs copient ce que font les grands mais sur une base locale et nous adaptons ce haut niveau de qualité à notre propre échelle », explique-t-il.
Si quelque chose risque de pâtir du manque de temps libre au cours de 2006, cela sera les talents de véliplanchiste de R. Norris. Il a commencé ce hobby de « relaxation » dans les années 80 sur le lac Ontario. Il habite actuellement sur les rives du lac, un site selon lui idéal pour sa passion. « Je sors par la porte de derrière et je suis sur le lac », dit-il. « C’est très commode. » Il a réalisé que le golf et la voile sont deux hobbies qui ne sont pas particulièrement faits pour l’emploi du temps d’un directeur de parc. « Je n’ai pas quatre heures d’affilée pour m’y consacrer », explique-t-il.
« Avec la planche à voile, je peux jeter un coup d’œil à ma fenêtre et si j’ai cinq minutes et que le vent souffle, je peux être sur l’eau en un rien de temps. Pas besoin d’appeler qui que ce soit pour venir jouer avec moi. J’y vais. »
Bien après la conclusion de 2006, R. Norris a l’intention de profiter de l’ambiance et de l’attitude des parcs d’attraction. « J’aime beaucoup ce style de vie », admet ce jeune homme de 55 ans. « C’est un environnement jeune avec tous ces enfants présents en permanence. Ça m’aidera à rester jeune. »
Dans le mille !
Ou la transformation de « Whac-A-Mole » de Bob’s Space Racers en un divertissement pesant un milliard de dollars
Par Jeremy Schoolfield
Le concept est facile à comprendre : prenez un maillet et tapez sur les taupes qui apparaissent soudainement hors des trous. Le gagnant est celui qui a repoussé le plus de taupes.
Voilà en quoi consiste « Whac-A-Mole » de Bob’s Space Racers (BSR) en Floride, un jeu si simple et pourtant si divertissant. Presque trente ans après son lancement, des gens de tout âge s’y adonnent dans les arcades de jeux du monde entier en assommant les petits monstres de toutes leurs forces.
La taupe est plus populaire que jamais et sa popularité va encore grandir tandis que BSR continue de s’associer avec d’autres fabricants pour lancer d’autres produits commerciaux dérivés.
« C’est un jeu qui plaît à tout le monde et qui est très divertissant », explique Janice Kingsley, directrice des jeux pour Hersheypark à Hershey en Pennsylvanie. « Je sais que nos visiteurs aiment s’affronter et ils ont tous le sourire aux lèvres lorsqu’ils jouent à Whac-A-Mole. C’est très marrant. »
C’est cette simplicité qui a fait de ce jeu une légende dans l’industrie.
La réalisation
D’après Michael Lane, directeur financier de BSR, les origines de « Whac-A-Mole » remontent au milieu des années 70 lorsqu’un client forain se mit en rapport avec le fabricant et présenta un début d’idée de jeu qu’il n’arrivait tout simplement pas à faire marcher. BSR prit en main le projet et produisit le premier modèle sur mesure de « Whac-A-Mole » au milieu des années 70. BSR fut tellement satisfaite du prototype qu’elle le transforma en un jeu régulier en ajoutant une version parc d’attraction en 1977 et une version arcade en 1980.
Même si le principe du jeu était identique pour toutes les versions, la logistique différait considérablement. Le jeu forain original, monté sur une remorque afin de le transporter de ville en ville, permet à plusieurs joueurs de s’affronter simultanément en espérant obtenir le score le plus élevé et remporter ainsi un prix. Le modèle parc d’attraction est similaire mais monté sur un support immobile. Le modèle arcade à un joueur a fait ses débuts dans un restaurant, Pizza Time Theater (aujourd’hui Chuck E. Cheese), et permet aux clients de se mesurer à la machine et de dépasser aussi les scores élevés précédents.
M. Lane considère que « Whac-A-Mole » a permis à BSR de réaliser le potentiel des arcades, un segment de marché totalement nouveau pour la société qui l’avait jusque là négligé. Le jeu est à l’origine du modèle commercial que BSR a depuis adopté avec bonheur pour tous les produits que la société a développés depuis. Selon M. Lane « Whac-A-Mole » est présent dans environ 90 pays, y compris 3 000 arcades, 240 parcs d’attractions et 500 fêtes foraines. Depuis son lancement, BSR estime que « Whac-A-Mole » a généré 1,5 milliard USD en revenus de jeu, y compris 100 millions USD par an.
« C’est un article mondial », explique M. Lane, les taupes sont martelées partout du Moyen-Orient à l’Australie en passant par la Russie. « Aucun autre produit ne nous a rapporté autant que « Whac-A-Mole ». Nous vendons beaucoup plus de jeux aquatiques mais ce sont des produits tout à fait différents. Posséder un jeu qui n’a pas changé et qui dure aussi longtemps est vraiment exceptionnel. »
Une chose naturelle
A part quelques légères modifications de son armoire et de ses décorations, pas grande chose d’autre n’a changé dans « Whac-A-Mole » au cours de ces 25 dernières années. Pour M. Lane l’attrait « trans-générationnel » du jeu est le secret de sa longévité (après tout, pas besoin de posséder des talents particuliers pour assommer quelques taupes avec un marteau).
« C’est un jeu très populaire », déclare J. Kingsley de Hersheypark dont le site possède deux versions à plusieurs joueurs de « Whac-A-Mole », une version taupe et une version serpent. « Nous exploitons huit jeux compétitifs dans notre parc et « Whac-A-Mole » est toujours le numéro un. »
« C’est une chose naturelle », explique M. Lane. « C’est un jeu distrayant, facile à comprendre et ouvert à toutes les tranches d’âge. »
Cette simplicité ne s’applique pas cependant au monde commercial de « Whac-A-Mole ».
A la fin des années 1990, M. Lane se rappelle comment l’avocat de BSR spécialisé dans les questions de propriété intellectuelle se déplaça de l’Ohio à la Floride uniquement pour expliquer à son client quelle poule aux œufs d’or BSR avait en sa possession. Alors, de façon totalement désinvolte BSR passa son premier accord de licence en 1999, pensant que toute la paperasserie n’en vaudrait pas la peine. Toutefois, « quand les chèques ont commencé à arriver, nous sommes vraiment tombés des nues ! »
Au cours des six dernières années « Whac-A-Mole » est devenu une planche à billet pour BSR. A travers de nombreux jeux télévisés et films, le jeu est devenu une partie intégrale de la culture pop contemporaine. Pour M. Lane, cela tient au nom et à ce que qu’il invoque.
« Les gens s’en servent comme une analogie ; que les choses aillent bien ou mal, le nom fait partie du langage courant. Si nous avions choisi un autre nom, par exemple « Mole Chase », je ne pense pas que nous aurions connu le même succès. »
Lorsque le jeu était en plein développement, BSR considéra plusieurs animaux comme le chien de prairie ou l’écureuil américain, cependant « mole » (taupe) était le nom le plus facile à manipuler en termes publicitaires. Pour le reste du nom : « Il nous fallait trouver un nom reflétant l’action, quelque chose d’évocateur. Essayez d’imaginer quelque chose sortant du sol et que vous devez repousser. Quelle expression utiliser ? « Whack » semblait être un choix logique non seulement à cause de l’action mais aussi le son. Nous avons enlevé le K à cause du nombre de lettres, ce qui lui a conféré un style particulier. Ça sonnait bien. »
Depuis, les caisses enregistreuses sonnent aussi aux quatre coins du monde. Avec la réussite de cette première licence en 1999, BSR s’est consacré au développement de l’empire « Whac-A-Mole » plus particulièrement à travers un accord lucratif avec Hasbro qui a débouché sur une version de jeu de société particulièrement populaire, puis sur un jeu vidéo (la licence a été renouvelée et élargie au cours de l’été 2005). Les diverses options d’attractions sont devenues tellement populaires qu’en 2005 BSR a conçu un nouveau logo de la taupe afin d’établir encore plus fermement la marque de son produit No 1.
« Lorsque les clients jouent à « Whac-A-Mole » chez eux, puis vont dans un parc d’attractions ils vont vouloir y jouer », explique M. Lane. « S’ils y jouent dans un parc et qu’ils voient la version jeu de société dans un magasin, ils risquent de l’acheter. »
En plus de l’accord avec Hasbro, un accord de licence avec Activision a débouché sur les jeux vidéo « Whac-A-Mole » pour le Game Boy Advance de Nintendo, les plates-formes DS et GameCube, ainsi que pour la PlayStation 2 de Sony. De son côté Toy Quest travaille sur un jeu interactif sans fil sur le téléviseur qui combine le jeu et la technologie de reconnaissance de la caméra afin d’offrir un moyen de faire de l’exercice tout en jouant « Whac-A-Mole. » Pour M. Lane ces produits ne sont que la partie visible de l’iceberg alors que BSR continue de développer son produit le plus populaire dans plus en plus de marchés : jeux de carte de luxe, peut-être une série télévisée ou un long métrage (certains studios y pensent sans que rien de réellement concret ne pointe à l’horizon pour le moment).
« La réussite de Whac-A-Mole nous a donné une nouvelle perspective sur la façon dont nous créons une marque pour nos produits de manière à engendrer une reconnaissance à travers une multiplicité de véhicules », explique M. Lane. « C’est une activité à part entière à l’intérieur de notre entreprise. Je consacre beaucoup de temps aux aspects de licence de « Whac-A-Mole » et nous avons à l’intérieur de BSR notre propre activité licence. C’est un aspect important de ce que nous faisons et je pense que cela va continuer. Ne serait-il pas formidable de créer un nouveau phénomène comme « Whac-A-Mole » ? »
Six feet under
Les cyclones Katrina et Rita ont dévasté l’industrie touristique du sud des Etats-Unis. Peut-elle s’en remettre ?
Par Jessica Downey
Le périple de 16 heures de Bill Sims, d’Orlando en Floride jusqu’à la Nouvelle-Orléans en Louisiane, l’a forcé à traverser un monde portant la marque de la fureur de la nature. Conduisant à travers l’Alabama et le Mississippi et finalement la Louisiane, il a découvert l’énorme dévastation de l’ouragan le plus catastrophique de ces dernières années. Quand B. Sims est finalement arrivé à la Nouvelle-Orléans, certains quartiers de la ville étaient méconnaissables. « Quand je suis arrivé j’ai descendu complètement Canal Street. On aurait dit un champ de bataille », explique ce natif de la Floride. « Des voitures étaient renversées. Les fenêtres des hôtels étaient soufflées. Un immeuble en briques à proximité de l’hôtel Sheraton donnait l’impression d’avoir explosé. J’ai vécu en Floride toute ma vie mais je n’avais jamais vu le type de destruction que Katrina a provoqué. »
Deux semaines après les vents de 175 miles à l’heure ( 281 km à l’heure) et les torrents de pluie qui se déversèrent sur la région au point de faire rompre les digues, B. Sims se trouvait à la Nouvelle Orléans pour évaluer les dégâts dans son musée Ripley’s Believe It or Not! Dans le carré français à quelques blocs de Bourbon Street. Il passa rapidement le musée en revue en portant un masque pour se protéger des contaminants atmosphériques. « Je n’ai pas eu à souffrir des vandales mais des dégâts des eaux et de la moisissure », raconte-t-il. « Dans l’ensemble je m’en suis bien tiré. Le dégât important est le préjudice que le marché a subi. C’est le pire désastre naturel que j’aie jamais connu. »
La plupart des résidents et des commerces dans les zones affectées font exactement la même observation, même ceux qui ont survécu au cyclone Camille de 1969. Avec au moins 50 milliards USD de dégâts et au moins 1 000 morts, il est clair que l’activité de villes touristiques comme la Nouvelle-Orléans, Biloxi et Gulfport dans le Mississippi et Mobile, dans l’Alabama, est particulièrement touchée et doit faire face à un avenir particulièrement incertain. Katrina a signifié la faillite complète des structures dans une zone de 90 000 miles carrés, ( 233 100 km carrés) soit la superficie de la Grande-Bretagne.
Comme toutes les personnes interrogées pour cet article, B. Sims estime que bien entendu la Nouvelle-Orléans va rebondir tout en se demandant quand et de quelle façon. Il pense cependant qu’il y a des inquiétudes immédiates et réelles au sujet du secteur du tourisme. Selon lui : « Il faut immédiatement aider les attractions. »
Katrina a sonné le glas de nombreux sites et attractions situés en bord de mer. Le casino sur péniche de Biloxi a été complètement détruit ainsi que le Hard Rock Hotel and Casino Biloxi à quelques jours de son inauguration. Katrina a endommagé ou détruit 12 casinos dans les communautés de Bay St. Louis, Biloxi, et Gulfport, supprimant des milliers d’emplois d’employés de casino et éliminant au moins 500 000 USD en revenus fiscaux par jour de fermeture des casinos dans la région de Biloxi.
Plus au sud, à environ 12 miles au nord-est du centre de la Nouvelle-Orléans, les manèges de Six Flags Nouvelle-Orléans se sont trouvés noyés sous environ 12 pieds d’eau après la rupture des digues. La direction de Six Flags a toutefois l’intention de reconstruire. Debbie Nauser, porte-parole de SixFlags qui a acheté le parc en 2002 estime : « Le bail que nous avons avec le service de développement industriel de la Nouvelle-Orléans prévoit la reconstruction en cas d’endommagement et à l’heure actuelle nous avons l’intention de le faire. »
Partout ailleurs, des vies ont été perdues. Les systèmes d’urgence de l’Audubon Aquarium of the Americas de la Nouvelle-Orléans ont échoué après une évacuation forcée du personnel, ce qui a entraîne la mort des 10 000 poissons du site, y compris des requins de neuf pieds. « En tant que biologiste, je ne peux pas imaginer le tourment qu’ils ont du souffrir de voir leur collection disparaître de cette façon », estime Greg Whittaker, responsable des soins aux animaux pour le Moody Gardens Aquarium à Galveston, au Texas, qui a accueilli King Midas, une tortue de mer de 300 livres de l’Aquarium of the Americas et cinq lions de mer du zoo d’Audubon. La tortue est revenue dans son aquarium à la mi-octobre. Au moment de la mise sous presse cet article G. Whittaker pense que les lions de mer retourneront dans leur zoo avant la Noël. Même si le zoo a un peu souffert, seuls quelques animaux sont morts suite à Katrina. Il a réouvert ses portes avec un calendrier légèrement modifié et a accueilli 66 000 visiteurs le week-end après Thanksgiving. Il continuera d’être ouvert seulement les week-ends jusqu’à la fin février.
L’aquarium situé au bas de Canal Street le long du Mississippi a envoyé la plupart de sa collection au Dallas World Aquarium, au Monterey Bay Aquarium, au zoo de Houston et à l’Aquarium de Moody Gardens. L’aquarium devrait rouvrir ses portes l’été prochain.
Du point de vue du personnel, l’Audubon Institute a dû se séparer de 700 employés et la baisse du personnel signifie que tout le monde doit encore plus prêter main forte. « Le personnel de tous les services vendait des boissons, préparait des en-cas, servait des hot-dogs, ramassait les déchets etc. », raconte Melissa Lee, directrice des relations publiques de l’Audubon Institute. « Chaque employé, du PDG aux responsables des animaux, des dirigeants au personnel commercial, tout le monde faisait de son mieux pour aider. »
Depuis, au milieu de l’énorme destruction qu’a souffert la région, quelques bonnes nouvelles ont fait leur apparition. L’Aquarium of the Americas a réussi à sauver plusieurs de ses locataires, y compris des fragiles dragons de mer et une tortue de mer géante. Deux otaries et 19 pingouins ont survécu et ont été transportés par air au Monterey Bay Aquarium en Californie, en attendant la réouverture de l’aquarium.
Au début décembre, l’aquarium avait récupéré ses rapaces en plus de King Midas. Les otaries et les pingouins sont toujours en pension en Californie et certains poissons, hippocampes et dragons de mer sont toujours au Dallas World Aquarium. Mme Lee pense que l’aquarium les récupérera au cours du printemps.
Mme Lee mentionne aussi qu’Underwater Adventures Aquarium dans le Mall of America et un restaurant du Mississippi ont aussi fait don de requins et de poissons.
Et tandis que la presse mit l’accent sur tout ce qui fonctionna mal avant, pendant et après le cyclone, de nombreuses attractions l’ont traversé avec relativement peu de dégâts. Pour Clem Goldberger, directeur en chef du marketing pour le National D-Day Museum : « La plupart des institutions culturelles de la Nouvelle-Orléans ont eu beaucoup de chance. Il n’y a pratiquement pas eu d’inondations dans le quartier central des affaires. Il n’y a pas eu de dommages causés par le vent et pas d’endommagements des toitures. Nous avons subi un peu de vandalisme et de pillage mais cela a été limité aux magasins de souvenirs. L’histoire, les choses véritablement irremplaçables n’ont pas été touchées. »
Egout pluvial
De toutes les villes touchées par Katrina, la Nouvelle-Orléans est celle qui a le plus à perdre d’un point de vue touristique. Malgré le fait qu’avant le cyclone l’industrie de l’hôtellerie et du tourisme venait juste de retrouver les niveaux antérieurs au onze septembre, Tradeshow Weekly considère la capitale du Mardi Gras comme la cinquième destination en termes de chiffre d’affaires lié aux conventions. Plus de 10 millions de visiteurs ont dépensé 5 milliards USD dans la ville l’année dernière, ce qui est supérieur aux niveaux d’avant 2001 et 30 % plus d’argent qu’en 2002 d’après le Convention and Visitors Bureau de la Nouvelle-Orléans. Une des conséquences immédiates de Katrina est que la Nouvelle-Orléans a raté plus de 120 conférences qui étaient prévues jusqu’à la fin octobre et de nombreux hôtels s’inquiètent de ne pas être prêts pour les festivités du mardi gras qui représentent plus d’1 milliard USD.
Cependant, la perle du tourisme de la Nouvelle-Orléans, le carré français, s’en est sorti avec relativement peu de dommages structurels et de nombreux propriétaires de commerces ont de bonnes raisons de voir les choses du bon côté.
Le 3 décembre, le musée D-Day a ouvert ses portes et 1 300 visiteurs l’ont visité avec un pourcentage plus élevé d’enfants que d’habitude, dit M. Goldberger. Pour le moment le musée ouvrira ses portes la plupart des jours de 10 h 00 à 18 h 00. Pour tenir compte des soldats et du personnel FEMA (de nombreux demandaient à voir le musée dès la mi-septembre) toujours en poste dans la région, le musée ouvrira de midi à 20 h 00 les jeudis et vendredis. C. Goldberger ajoute aussi que le musée est susceptible de modifier ses horaires car elle s’attend à une augmentation de la population avec le début de l’année scolaire hiver/printemps, lorsque de nombreuses familles emmènent leur famille dans la région au moment du retour en ville des étudiants.
Comme la plupart des sites touristiques, le musée souffre d’un éparpillement de son personnel. A l’heure actuelle, tout le personnel dirigeant est là et il n’y a eu que quelques mises au chômage. Cependant, le manque de personnel signifie que tout le monde doit mettre la main à la pâte.
Toutefois, malgré les difficultés que connaissent la ville et les attractions à se rétablir, B. Sims a bon espoir pour la ville : « En tant que propriétaire d’une entreprise, je ne vais pas quitter la ville. Je crois toujours en elle. Elle reviendra au premier plan. Certes, il lui faudra un certain temps. Pour que la ville se rétablisse, il va falloir se retrousser les manches et que le gouvernement fédéral fasse preuve de ténacité en présentant un programme conçu pour revitaliser le secteur commercial. »
