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German
Sie ist der Boss
June Hardin, Präsidentin der Firma Wapello Fabrications, spricht darüber, wie sie zur Chefin eines der angesehensten Hersteller von aufblasbaren Attraktionen in der Welt wurde.
Von Tim O’Brien
Kurz nachdem sie im Jahr 1973 die Leitung einer bankrotten Firma übernahm, saß June Hardin als neue Besitzerin einer sich abmühenden Firma in Wapello, Iowa, an ihrem Schreibtisch und war überwältigt von der Aussicht, eine Wende für das Unternehmen bewirken zu müssen, während sie gleichzeitig ein Leben mit Ehemann und vier Kindern unter einen Hut zu bringen hatte.
Sie hatte niemals irgendetwas in der Richtung gemacht und war nicht ganz sicher, ob sie die Angelegenheit handhaben konnte. „Und dann passierte etwas ausgesprochen ungewöhnliches“, erinnert sie sich. „Ein alter Bursche spazierte unangemeldet in mein Büro. Ich weiß bis heute nicht, wer er war und wie er hereinkam, aber er kreuzte einfach auf und stand vor meinem Schreibtisch. Er schaute auf mich herunter, lächelte und sagte: ‘Meine Liebe, gib niemals auf, du schaffst es schon. Vati braucht ein Bier und Kinder brauchen Spaß, auch während einer Krise’. Er drehte sich um und spazierte wieder raus und ich sah ihn nie wieder“.
So seltsam das auch klingt, das war genau der Ansporn, den sie brauchte. Mit 36 erkannte June Hardin, die frühere Hausfrau, auf der Stelle, dass sie ihr eigenes Unternehmen führen und es erfolgreich machen konnte. Von da an ging es bergauf.
Heute, 33 Jahre später, ist ihre Firma Wapello Fabrications weltweit als führender und qualitätsorientierter Hersteller von aufblasbaren Attraktionen bekannt. Die Transformation von Hausfrau und Mutter zur Besitzerin und zum Vorstand einer Firma war für sie eine „große Veränderung“, aber sie schaut zurück und sagt, dass sie es ohne die Unterstützung ihrer Familie niemals geschafft hätte.
„Es ist wirklich schwierig, irgendetwas ohne die Unterstützung Ihrer Familie zu erreichen, besonders wenn Ihre Kinder eine höhere Schule besuchen“. Die Unterstützung stand Schlange, um ihr bei ihrem Erfolg zu helfen und „ich bin voller Anerkennung“. Ihre Familie, ihre Bank, ihre Freunde und ihre Kollegen - in dieser Reihenfolge - waren während dieser ersten Jahre ihr stärkster Beistand.
Ein Qualitätsprodukt,
Ein sicheres Produkt
Hardin ist stolz, darauf hinweisen zu können, dass ihre Produkte die besten sind, die heutzutage am Markt zu bekommen sind und auch, dass sie zu den teuersten gehören. „Sie kosten mehr als die meisten anderen, weil sie das beste Produkt herstellt und komplett unterstützt, was sie verkauft“, sagt ihr Langzeitkunde Skip Doyle von Doyle International. „Qualitätsmaterial und gute Verarbeitung sind einfach nicht billig“.
Hardin ist immer noch die führende Vertriebsbeauftragte für das Unternehmen und verkauft hauptsächlich an Volksfeste, Parks, Mietunternehmen, Kirchen und unabhängige Schausteller. Wapello produziert auch Maßarbeiten für andere Hersteller von Fahrgeschäften und während der Nebensaison stellt die Firma Planen für Lastwagen und Boote her und alles „was wir aus den gleichen Materialien und mit den gleichen Maschinen machen können“, sagt sie. Während der ersten Jahre seiner Existenz bestanden hundert Prozent des Geschäfts von Wapello aus aufblasbaren Vergnügungsrides. Heutzutage sind es noch 75 Prozent.
„Als ich damit anfing, waren aufblasbare Attraktionen noch ein ziemlich neues Geschäft“, sagt Hardin. „Zunächst fingen sie mit Hüpfkissen an, dann wurden Seitenteile hinzugefügt, damit die Kinder leichter drinblieben“. Dann wurden natürlich Rutschen und Themenabenteuer hinzugefügt, zwei Sachen, die Hardin aus Sicherheitsgründen nicht zu ihren Hüpfburgen hinzufügt, bemerkt sie.
Sie ist höchst besorgt um das Image der Branche und hat von Anfang an alles getan, um das Thema Sicherheit zu fördern. Sie war die Leiterin der Arbeitsgruppe für das ASTM F-24-Komitee für unabhängige Standards für aufblasbare Attraktionen und war an allen möglichen „Gruppen beteiligt, die die Verbesserung der Sicherheit in unserer Branche förderten“.
„June war in all den Jahren eine große Befürworterin von Sicherheit und hat viel, viel mehr als nur Lippenbekenntnisse eingebracht“, sagt der Industrieanwalt Tom Sheehan und bemerkt, dass Hardin seit dem Anfang der Organisation eine Hauptrolle im AIMS-Sicherheitsseminar spielte. Sie war ein Mitglied des ursprünglichen Vorstands, als AIMS sich aus der Vorgängerorganisation AREA umgestaltete. „Sie war in so vielen Bereichen des Vereins involviert und ist offensichtlich mit so viel Leidenschaft für alles und für alle dabei, dass viele von uns sie liebevoll "Mum“ nennen“, fügt Sheehan hinzu.
Jerry Aldrich von der weltweiten Beratungsfirma für die Branche, Amusement Industry Consulting, sagt, dass wegen Menschen wie Harding die Branche viel stärker ist. „June gibt der Branche durch ihre Beteiligung in verschiedenen Sicherheitsorganisationen eine enorme Menge zurück“, sagt Aldrich. „Sie gibt etwas an eine Branche zurück, von der viele Menschen etwas nehmen, aber nie zurückgeben“.
John Elio von CC Amusements in Bronx, New York, sagt, dass Wapello sich in seiner eigenen Nische befindet. „Ich bin seit Langem und wiederholt Kunde, weil ich nur Qualitätsprodukte kaufen möchte“, sagt er. „June weiß, was sie tun kann und sie tut es besser als irgendjemand anders“.
Wie es begann
Hardin hatte keine Ambitionen, das Geschäft selbst zu übernehmen oder ein Teil der Vergnügungsbranche zu sein. Es war die typische Situation für jemand, der wortwörtlich zur richtigen Zeit am richtigen Platz war.
„Ich versuchte einen Job in einer Fertigungsanlage und mein Hausfrauendasein unter einen Hut zu bringen und außerdem sicherzustellen, dass meine vier sportlichen Söhne nie ein Training oder ein Spiel verpassten. Außerdem legte ich Wert darauf, ihnen meine Unterstützung zu zeigen und kein Ereignis zu verpassen“, sagt Hardin.
Ein befreundeter Bankier der Familie schlug dem Vorbesitzer, der zu dieser Zeit finanzielle Probleme mit der Bank hatte, vor, Hardin anzustellen, um im Büro auszuhelfen. Sie wurde angestellt und als die finanziellen Sorgen größer wurden, nahm die Bank das Unternehmen zurück und verkaufte es anstelle einer Zwangsvollstreckung an Hardin, die sich inzwischen gut mit dem Geschäft auskannte. „Die Bank dachte, dass es in ihrem besten Interesse sei, ihre Investition zu schützen“, sagt sie und bemerkt, dass sie die Firma ohne Anzahlung und mit einem günstigen Darlehen kaufen konnte.
Um sich von dem früheren Besitzer zu distanzieren, suchte Hardin nach einem neuen Namen. Es gab zu der Zeit nur drei weitere Unternehmen, die mit aufblasbaren Attraktionen im Geschäft waren - Moonwalk, Space Walk und Sinda – und sie wollte einen Namen, der hervorsticht, anders klingt und leicht zu merken ist. Sie entschied sich schließlich für Wapello (ausgesprochen wop-ä-loo) Fabrications nach der Stadt, in der sich ihre Fabrik befindet.
Danach gefragt, ob sie jemals zweimal darüber nachdachte, das Geschäft zu kaufen, lacht sie und gibt keinen Kommentar ab. „Ich bin sehr stolz darauf, was wir heute sind und was wir aufgebaut haben“, sagt sie.
„Am Anfang war es harte Arbeit“, erinnert sich Hardin. „Das Gebäude, das wir übernahmen, war abgebrannt und alle Muster waren zerstört. Also mussten wir neue Muster kreieren. Ich stellte zwei der Mitarbeiterinnen ein, die für den vorherigen Besitzer gearbeitet hatten und wir drei arbeiteten hart, 50 bis 60 Stunden die Woche“. Wenn Hardin nicht draußen in der Produktion nähte und schnitt, war sie in ihrem Büro am Telefon und versuchte, das Produkt zu verkaufen.
Sie gibt zu, dass sie, obwohl sie am Anfang „absolut keine Geschäftsfrau war“, während der Jahre immer erfahrener im Geschäft wurde. „Ich frage mich immer noch, ob eine Person mit mehr Erfahrung in diesem Geschäft das Unternehmen besser geführt hätte“, sagt sie.
Ein Familienunternehmen
Das rasche Wachstum von Mietunternehmen, die aufblasbare Attraktionen an Schulen, Festspiele und Privatparties vermieten, hat den Bedarf nach immer mehr Produkten erhöht. Neue Hersteller sind ins Geschäft eingestiegen, was mehr Wettbewerb für Hardin bedeutet. Aber das Geschäft läuft weiterhin gut. „Sie hatte einen Vorsprung zu den meisten ihrer Wettbewerber“, sagt Aldrich. „Ihre Qualität hat ihr gleich von Anfang an einen guten Ruf eingebracht und ihre Kunden blieben ihr treu“.
Zusammen mit sieben Mitarbeitern helfen nun auch zwei ihrer Söhne in der Fabrik aus und ihr Mann Don packt bei Fachmessen mit an. Ihr Sohn Don ist Designer und macht die ganze CAD-Arbeit, während der Sohn Kevin auf Grafiken spezialisiert ist und die fertigen Produkte mit der Hand bemalt. „Wir verwenden keinen Siebdruck“, betont Hardin. „Kevin malt alles von Hand“.
Hardin lacht, wenn sie zu ihren Anfängen zurückblickt, zu einer Zeit, in der sie die einzige Frau an der Spitze einer Herstellungsfirma für Fahrgeschäfte war. „Ich vertraute jedem und verbrannte mir mehrmals die Finger“, sagt sie. Dann fügt sie mit einem Lachen hinzu: „Ich brauchte eine Weile, bis ich erkannte, dass nicht jeder aus dem Mittleren Westen der USA stammt“. Sie erinnert sich außerdem an viele Anrufe (von Männern) zu Anfang, die mit dem Satz begannen: "Hallo Schätzchen, lass mich mal mit dem Besitzer sprechen“.
Im letzten Jahr musste Hardin wegen Bein- und Fußproblemen durch Verstauchungen im unteren Rückenbereich etwas langsamer treten. Sie hatte im September 2005 eine Operation, war aber trotzdem am Wapello-Stand auf der IAAPA-Expo in Atlanta. Sie sagt, dass ihr die Ärzte mitteilten, dass es bis zu einem Jahr dauern könnte, bis Ihr Rücken geheilt sei. Am Ende dieses Interviews lächelt Hardin und fragt: „Haben Sie nicht vor, die törichte Frage danach zu stellen, wann ich in Rente gehe?“ „Nein, diese Frage wollten wir eigentlich nicht stellen, aber nun, da Sie sie erwähnen … Planen Sie, bald in Pension zu gehen?“
Hardin lächelt. „Nein, ich plane nicht, in Pension zu gehen“.
Vereint und gestärkt
Der IAAPA-Präsident J. Clark Robinson implementierte einen strategischen Plan und strukturierte das Personal und die Organisation. Jetzt reicht er die Fackel an Charlie Bray für die nächste Phase des IAAPA-Rahmenplans weiter.
Von Tim O’Brien
Am 1. Februar beginnt für die IAAPA eine neue Ära, wenn J. Clark Robinson seinen Posten als IAAPA-Präsident und CEO verlässt und eine neue Position in der Organisation annimmt: Geschäftsführender Direktor für globale Angelegenheiten.
Der CFO der IAAPA, Charles Bray, der dem Verband im Juli 2004 beitrat, übernimmt die oberste Personalposition. „Ich machte von Anfang an klar, dass ich diesen Job nicht für lange Zeit machen wollte“, sagt Robinson, der im Juni 2002 als einstweiliger Präsident an Bord ging und im November 2002 zum Präsidenten ernannt wurde.
Robinson war nicht auf Arbeitssuche, als er diesen Job fand. Im Jahr 1998 zog er sich vom Lagoon Park in Farmington, Utah, zurück, verbrachte drei Jahre als Missionspräsident für die Mormonenkirche in Westaustralien und ging dann nach Utah zurück, um seine Pension zu genießen. Er freute sich darauf, Zeit mit seinen Enkeln zu verbringen, von denen er und seine Frau DeeAnn 18 haben und „ich glaube nicht, dass wir damit schon am Ende angelangt sind“, bemerkt Robinson.
Als Robinson im Jahr 2001 in die USA zurückkehrte, war die IAAPA auf der Suche nach Führung und Betreuung durch einen Branchenfachmann.
„Die meisten Leute verstanden den kritischen Zustand, in dem sich der Verband zu jenem Zeitpunkt befand, nicht“, sagt Gary Story, früherer IAAPA-Vorsitzender und Präsident von Six Flags. „Es gab mehrere Probleme in der Branche, die angesprochen werden mussten, wie beispielsweise mehrere Angriffe der Medien auf unser Sicherheitsprotokoll“.
Die Direktoren brauchten nicht lange, um zu erkennen, dass dieser Branchenveteran genau das war, was sie brauchten, um dem größten Verband in der Vergnügungsindustrie wieder zu Stabilität zu verhelfen. Der Vorstand wusste, dass er mit seinen zwischenmenschlichen Fähigkeiten genau derjenige war, der Beziehungen aufbauen und das Personal neu strukturieren konnte. Fünf Monate später wurde ihm der Vollzeitjob angeboten.
Robinson nahm ihn an, weil es „in vieler Hinsicht eine Möglichkeit war, dem Verband wieder etwas davon zurückzugeben, was ich von ihm während all der Jahre erhalten hatte. Außerdem war es für mich eine Möglichkeit, meine Karriere in einer Branche abzuschließen, die mir wirklich sehr viel bedeutet. Glauben Sie mir, ich bin nicht wegen mir oder wegen meiner Familie wieder eingestiegen“. Zu dem Zeitpunkt, als der den Vollzeitjob annahm, stellte er gleich sicher, dass ein Nachfolgeplan in Kraft gesetzt würde und dass seine Anstellung nicht länger als fünf Jahre dauern sollte.
„Clark war ein Naturtalent für die Position“, sagt John Graff, ein früherer IAAPA-Präsident, der 20 Jahre für den Verband arbeitete, bevor er im Jahr 2001 in Pension ging. „Jeder wusste, woran er war und die Leute fühlten sich mit Clark gleich von Anfang an zuversichtlich. Wir kannten alle seinen Charakter ebenso wie seine Fähigkeiten“.
Story sagt, dass der Zustand des Verbandes ähnlich einer zerschlagenen Vase war. Keine andere Person hätte den Job, die zerbrochenen Stücke wieder zu kitten, besser gemacht“.
John Collins, ein früherer Vorstand, der eng mit Robinson zusammenarbeite, sagte zu Funworld: „Clark war genau die richtige Person für das Hand am Ruder. Wir hatten und haben immer noch ein wahres Glück mit ihm. Ich hoffe, dass er für immer bei uns bleibt“.
Robinson brauchte nicht lange, um einen Eindruck und einen Unterschied zu machen. „Clark hat während seiner Zeit als Präsident den Verband einen ungeheuren Schritt nach vorne gebracht“, sagt Jane Cooper, Verbandsvorstand des Jahres 2005. „Er entwickelte einen strategischen Plan, um den Verband bei der Planung und Programmentwicklung anzuleiten und er stärkte unsere Entscheidungsstrukturen, unseren Vorstand und unsere Komitees“.
Cooper fügt hinzu, dass Robinson sich einem Namen gemacht hat, wenn es um organisatorische Effektivität durch solide Geschäftspraktiken und durchgreifende Führungsentwicklung geht.
Mit ein wenig Hilfe
Robinson sagt, dass er bei der Übernahme volle Unterstützung bekam. „Als früherer Vorstand hatte ich sehr viel Unterstützung von meinen gleichrangigen Partnern, die ich schon seit Jahren kannte“, sagt er. „Das Vertrauen vom Vorstand und von der Branche zugleich war von Anfang an deutlich und ich erkannte, dass sie von mir erwarteten, das Richtige zu tun. Ich stieg ein, ging keinerlei Kompromisse ein und tat, wovon ich dachte, dass es das Beste für den Verband sei“.
Story sagt, dass das enorme Wissen von Robinson über die Branche und den Verband ihm einen klaren Überblick darüber verschaffte, wie sich die IAAPA innerhalb der Branche verhalten sollte.
Laut Robinson war eine der ersten Tätigkeiten, die er in den IAAPA-Büros vollziehen wollte, die Einigung und Stärkung des Personals. „Ich war ein Parkbetreiber, kein Verbandspräsident. Ich wusste, dass ich mich, um erfolgreich sein zu können, mit professionellem Personal umgeben musste. Ich bin jemand, der delegiert und habe sofort erkannt, dass professionelles Personal, das sich kümmert, der Schlüssel sein würde“, sagt er. "Es geht nicht darum, wer du bist, sondern mit wem du dich umgibst“.
Er schüttelt seinen Kopf, während er erklärt, dass so viele Organisationen große Schritte bei der Entwicklung strategischer Pläne machen. Aber sobald die Pläne abgeschlossen sind, werden sie weggepackt und niemand sieht sie jemals wieder an. Gleich als er im Bereich der IAAPA-Personalverwaltung anfing fand er den alten Strategieplan, staubte ihn ab und begann, einen neuen Plan zu entwickeln. „Wir wussten, dass wir eine solide Richtung und einen durchführbaren Strategieplan brauchten, bevor wir einen Geschäftsplan entwickelten, dem der Verband für die zukünftigen Jahre folgen sollte“, sagt er und fügt hinzu, dass die Arbeit in Übereinstimmung mit dem neuen Strategieplan die Art und Weise veränderte, wie die IAAPA operierte.
Die Wissensbasis
Ein großer, von Anfang an erkennbarer Unterschied war, dass Robinson eine industrielle Person war und kein geschulter Verbandsvorstand. Seine Entscheidungen und sein Managementstil basierten auf seinen Instinkten, die er in fast 50 Jahren in der Branche ausgefeilt hatte.
Robinson begann im Alter von 8 Jahren seine Karriere im Lagoon Park. Er wohnte gleich nebenan auf einem Bauernhof mit Milchwirtschaft und verdiente sich 25 US-Cents pro Tag, indem er die Fun House-Affen fütterte und ihre Käfige sauber hielt. Diese anfängliche Karriere in der Vergnügungsbranche endete eines Tages jäh, als er die Käfigtür offen ließ und die Affen in das Fun House entkamen. Er behielt seinen Job im Park, wurde aber später zum Pool versetzt, wo er als Korbjunge arbeitete.
Während seiner gesamten Sekundarschulzeit und den Universitätsjahren blieb er im Park angestellt und hatte zahlreiche Jobs, einschließlich mehrerer Jobs als Supervisor, wie „Fascination Manager“, „Games Manager“, „Food Manager“ und „Picnic Manager“. Unterdessen hatte er Zeit, als Split End Receiver im American Football-Team seiner Highschool zu spielen. Seine guten Hände verhalfen ihm zu einem Vollstipendium an der Universität von Utah. Hier spielte er während der gesamten vier Jahre weiterhin Football und schloss 1964 mit einem akademischen Grad in Rechnungswesen ab. Seinen MBA erhielt er von der Universität im Jahr 1966. (Robinson ist bis heute sportlich aktiv, hat mehrere nationale Senioren-Championships im Tennis gewonnen und international in US-Seniorenteams gespielt.)
Robinson lernte DeeAnn auf einem Singfest kennen, während sie beide die Universität besuchten. Es dauerte eine Weile, bis es ernst zwischen ihnen wurde, aber nachdem er sie getroffen hatte „hatte ich nie wieder mit jemand anderem ein Rendezvous“, sagt er. Sie heirateten am 13. März 1964, einem Freitag, konnten aber erst am nächsten Nachmittag in ihre kurzen Flitterwochen fahren. „Es war Examenswoche und ich hatte am Samstag morgen eine Prüfung“, erklärt Robinson und bemerkt, dass er sehr verärgert war, weil sein Professor ihn die Prüfung nicht eher in der Woche machen ließ. „Wir heirateten am Freitag Abend und am Samstag stand ich um 7 Uhr morgens auf, machte meine Prüfung, kam zurück, holte DeeAnn ab und dann fuhren wir nach Las Vegas“, erinnert er sich. Sie kamen am Sonntagabend zurück, DeeAnn fing am Montag mit ihrer Lehrerlaufbahn an und Robinson ging wieder zurück an die Uni.
Das Fiasko am „Morgen danach“ ließ DeeAnn kalt. Sie lacht, wenn sie sich daran erinnert, dass sie aufstand und „rüberging und die Wohnung sauber machte, in der wir während Clark seine Prüfung machte, wohnen würden“.
Nach seiner MBA-Prüfung war Robinson darauf vorbereitet, einen Job als CPA (autorisierter Buchhalter bzw. Wirtschaftsprüfer) anzunehmen, und wie es der Zufall wollte, entschied sich der Rechnungsprüfer des Lagoon Parks, das Unternehmen zu verlassen. Der frühere IAAPA-Vorstand Robert Freed, der zu jener Zeit der Geschäftsführer des Parks war, bot Robinson den Job an. „Ich hatte nie daran gedacht, Karriere bei Lagoon zu machen“, sagt er. „Aber ich liebte den Park und kannte ihn gut ... Außerdem mochte und respektierte ich die gesamte Freed-Familie, denen der Park gehörte, also nahm ich das Jobangebot glücklich an“.
Als Freed 1974 starb, wurde Robinson zum Geschäftsführer befördert und diesen Job hatte er bis zu seiner Pension im Jahr 1998 inne. Als er 2002 seinen Posten als IAAPA-Präsident übernahm, war Robinson der Verband sehr vertraut. Er hatte vorher 27 Jahre lang im Aufsichtsrat der IAAPA gearbeitet, davon zwei Amtsperioden als Schatzmeister und 12 Jahre im Finanzkomitee. 1981 hatte er das Amt des Vorstands inne. Er hatte nie gedacht, dass er dazu einmal Gelegenheit haben würde: „Ich war kein Parkbesitzer und als ich die Reihe der Vorstände im Jahr 1978 durchging, waren nur Carl Hughes und Truman Woodworth vor mir keine Besitzer“.
Die erste IAAPA-Messe von Robinson fand im Jahr 1964 im Sherman House in Chicago statt. Seit dieser Zeit hat er niemals eine Messe versäumt, bis auf das Jahr 1998, als er sich in Australien aufhielt. „Diesen Teil meines Lebens hatte ich hinter mir gelassen und ich dachte ehrlich nicht daran, dass ich jemals in die Branche zurückkehren würde“, teilt er Funworld mit.
Im Jahr 2001 kehrte er mit DeeAnn nach Utah zurück. Sie besuchten die Messe in Orlando und Robinson nahm als früherer Vorstand am Vorstandsmeeting in diesem Jahr teil, auch wenn es hauptsächlich darum ging, alte Freunde wiederzutreffen. Aber nach nur wenigen Monaten erhielt er einen Anruf vom damaligen Vorstand Alain Baldacci. „Er fragte mich, ob ich an einer Übergangsposition interessiert sei, ich sagte 'Ja’ und damit fing es an“, sagt Robinson. Innerhalb weniger Wochen wurde er zum Übergangspräsidenten ernannt und richtete sich ein vorübergehendes Domizil in der Nähe der IAAPA-Büros in Alexandria, Virginia, ein.
Neue Position
Seine neue Position als geschäftsführender Direktor für globale Angelegenheiten hat Vorteile für beide Seiten: für Robinson und für den Verband, sagt Story. „Keiner ist besser dafür geeignet als Clark Robinson, als globaler Botschafter für die IAAPA zu fungieren“, sagt Story. „Clark schritt ein,um eine Position zu schaffen, die unser globales Wachstum unterstützen wird, genauso wie er 2002 einschritt, um die Herausforderung anzunehmen, den Verband für die Zukunft zu positionieren“.
In seiner neuen Rolle wird Robinson die Welt als IAAPA-Repräsentant bereisen und mit bestimmten Branchengruppen, Regierungen, Herstellern und Lieferanten sowie einzelnen Verbandsmitgliedern sprechen. Story fügt hinzu, dass es nichts Besseres gibt als die persönliche Anwerbung neuer Mitglieder, etwas, das Robinson übernehmen wird.
Collins sagt, dass Robinson als der „weltreisende Botschafter“ der IAAPA eine große Rolle für die Zukunft der Organisation spielen wird. „Wir haben das Glück, dass jemand den Verband vertreten wird, der beide Seiten der Medaille kennt“, betont Collins. „Wir haben inzwischen Mitglieder in 92 Ländern und in vielen dieser Länder gibt es keine Verbände, denen die Parks beitreten könnten. Clark kann damit den Parks in diesen Ländern ohne nationale Verbände helfen und sie möglicherweise beim Aufbau ihrer eigenen Verbände unterstützen. Clark hilft damit nicht nur der IAAPA, sondern wird für die Branche weltweit von Bedeutung sein“.
Graff betont, dass „während wir die Vergnügungsbranche weltweit zusammenbringen“ berechtigte Sorgen und Bedenken bestehen. „Clark kann sich auf diese globalen Herausforderungen konzentrieren und dank seiner Sachkenntnis bedeutungsvolle und konkrete Beziehungen und Allianzen schaffen, die für jeden von Vorteil sind“, sagt Graff.
Die neue Position hat sich als Ergebnis der Erfahrungen von Robinson während der vergangenen drei Jahre entwickelt. „Globale Kontakte sind außerordentlich wichtig und ich habe soviel wie möglich dazu beigetragen, aber es gab so viel zu tun. Ich musste im Büro sein, ich musste reisen und ich wollte Zeit mit meiner Familie verbringen. Eines musste ich aufgeben", sagt Robinson und bemerkt, dass seine Pflichten unterwegs Bray die Möglichkeit geben, sich auf den tagtäglichen Betrieb und die Aufsicht über den Verband konzentrieren zu können. „Charlie kann mehr Zeit im Büro verbringen, als es mir möglich war, sich auf die Durchführen der drei wichtigen Messen vorbereiten und die Neustrukturierung, die wir begonnen haben, fortsetzen“.
Als Bray vor 10 Monaten als CFO angestellt wurde, gab es außerdem ein Einvernehmen, dass er nach dem Rücktritt von Robinson für die Topposition vorgeschlagen würde. „Ich wollte, dass er ein gutes Gefühl für die Branche bekommt und jede unserer Messen zweimal mitmacht“, sagt Robinson. „Damit hat er die Möglichkeit, sich gründlich mit der Branche zu beschäftigen und dem Vorstand Vertrauen in seine Fähigkeiten zu vermitteln“.
„Charlie hat unserer Erwartungen übertroffen“, bemerkt Story. „Ich glaube, das war das längste Bewerbungsgespräch, das er jemals mitgemacht hat“.
Robinson betont, dass er nicht in Pension geht; er verändert nur seinen Fokus und hat den Job für globale Kontakte angenommen, weil er dann mehr Zeit für seine wachsende Familie hat, aber weiterhin dem größten weltweiten Verband für die Vergnügungsindustrie hilfreich zur Seite stehen kann, einer Gruppe “die mir und meiner Familie in all den Jahren soviel gegeben hat”.
Aus Luft geschaffen
Mehr und mehr aufblasbare Attraktionen mit aufregenden Themen und noch mehr Konzentration auf Sicherheit werden entworfen
Von Keith Miller
Wahrscheinlich gibt es kein Kind, das nicht wie ein Magnet von aufblasbaren Attraktionen angezogen wird. Diese federnden, bunten und aufgeblähten Attraktionen sind einfach unwiderstehlich. Aber je weiter sich der Industriezweig für aufblasbare Attraktionen entwickelt, so ändern sich auch Design, Gestaltung und Thema für diese Attraktionen und der Fokus liegt immer stärker auf Schulung und Sicherheit.
Aufblasbare Attraktionen gibt es in allen Größen, Formen und Farben, und was an einem Ort gefällt, ist an einem anderen nicht unbedingt beliebt. In manchen Märkten begeistert man sich für aufblasbare Attraktionen mit Spielfilmthemen. In anderen eher für Hindernisstrecken und Spiele.
„Die Popularität hängt immer vom Standort und der Demografie ab“, sagt Carol Crain, Leitende Angestellte in der Vertriebs- und Marketingabteilung bei der Firma Ninja Jump Inc. in Los Angeles. „Unsere Attraktion ‚Madagascar’ zum Beispiel (Spielfilmthema) hat in Australien einen Riesenerfolg“. Ninja Jump bietet über 120 Größen und Designs und hat sich auf lizenzierte aufblasbare Attraktionen spezialisiert. Sie sind außerdem die alleinigen Lizenznehmer für aufblasbare Attraktionen für die Walt Disney Company, die Universal Studios, Nickelodeon und andere.
Cutting Edge Creations Inc. in Egan, Minnesota, hat nach dem Kinohit „Titanic” im Jahr 1997 eine der beliebtesten thematisierten Rutschen überhaupt, den „Titanic Slide”, produziert. Aber Bob Field, der Senior Vice President des Unternehmens warnt vor einer Kehrseite dieser aufblasbaren Attraktionen. „Wir versuchen, uns von den lizenzierten Produkten mit Spielfilmthemen fern zu halten, da ihre Popularität manchmal nicht lange anhält“, sagt er. „Wir kreieren daher unsere eigenen Themen, die jahrelang in vorderster Reihe bleiben, wie zum Beispiel Dinosaurier- und Weltraumthemen“.
Fields Unternehmen besitzt 25 Rutschen und 20 aufblasbare Attraktionen mit Hindernissen. „Thematisierte Hindernisstrecken wie unser „Dragon’s Castle“ sind vermutlich derzeit in der Branche am beliebtesten, gleich nach den Rutschen", sagt er.
Zu weiteren begehrten aufblasbaren Attraktionen gehören diejenigen, die mehrere Aktivitäten beinhalten. „Interaktiv ist momentan der große Trend“, sagt Crain. „Sie können nicht nur hüpfen, sondern es gibt vielleicht sogar einen Basketballkorb, ein Hindernisrennen und eine Rutsche – und dies alles gleichzeitig … wir nennen dies ein „Five-in-One“ (fünf in einem)“.
Richard Taylor, Vertriebsmanager der Jumbo Inflatables Ltd. in Hinckley, Leicestershire, England, erwähnt, dass in Europa interaktive aufblasbare Attraktionen mit Sportthemen auf der Beliebtheitsskala gleich nach Rutschen kommen und bei Teenagern und Erwachsenen sehr beliebt sind. „Alles, bei dem man sich messen muss, wie z.B. ein Basketballspiel, kombiniert mit Hindernissen und einer Herausforderung“.
Eines der riesigen aufblasbaren Sportattraktionen von Jumbo mit dem Namen „Human Table Soccer“ (Menschlicher Tischfußball) ist, wenn es komplett aufgestellt ist, etwa 65 Quadratmeter groß. „Es basiert auf dem Tischspiel, das Sie normalerweise in Kneipen finden“, sagt Taylor. „Es hat sechs lange Pfosten, die in der Mitte verbunden sind und unser Spiel besteht aus zwei fünfköpfigen Mannschaften. Spieler können entlang der Pfosten rutschen, aber nicht nach vorwärts oder rückwärts, also ist es dem Tischspiel recht ähnlich“.
Zu geographischen Marktunterschieden meint Field, dass es Zeit braucht, bis Stile und Themen, die in den USA eingeführt wurden, anderswo populär werden. „Es scheint etwa zwei bis drei Jahre zu dauern, bis Produkte, die hier eingeführt wurden, internationale Anerkennung finden“, so seine Beobachtung. „Wir erhalten immer noch Anrufe von [internationalen] Interessenten zu unserem Titanic Slide, der im Jahr 1998 herauskam“.
Obwohl die Mehrheit der aufblasbaren Attraktionen sehr bunt ist und humorige Themen zeigt, hat sich ein Unternehmen eher unheimlichen Designs verschrieben. Distortions Unlimited/Brainchild Design Lab LLC in Greeley, Colorado, hat sich auf dunklere Themen spezialisiert und versucht seinen aufblasbaren Attraktionen schärfere Kanten zu geben, damit sie bedrohlicher wirken.
„Als ich diese Idee für „The Beast“ hatte, flog ich, glaube ich, gerade von der IAAPA (Expo) nach Hause", sagt der Unternehmensleiter Ed Edmunds, "und ich dachte darüber nach, weshalb Leute blaue Gorillas machten, wenn sie doch eigentlich richtig fantastisches Zeug machen könnten“. „The Beast" ist ein riesengroßes, 45 Meter langes aufblasbares Monster, das auf der IAAPA Orlando im Jahr 2002 einen unvergesslichen Eindruck machte. Besucher betreten es durch das Maul der Kreatur, vorbei an einem pochenden Herzen, und machen dann die ganze Tour durch seinen Magen und seine Eingeweide, während sie gleichzeitig mit Spezialeffekten „verwöhnt“ werden.
„Wir setzen ihn in mehreren Ländern ein – bis jetzt 14 bis 15", sagt Edmunds. „Wir dachten, dass dieses Ding an einer Hauptstraße ein großer Marketinghit wäre. Der eine in Hongkong hat die meiste Aufmerksamkeit erhalten – 120.000 Personen in 30 Tagen“.
Die Firma hat außerdem „The Giant“ geschaffen, einen riesigen aufblasbaren Menschen, sowie die „Skull and Clown“-Fassaden, die als gruselige Eingänge zu Attraktionen dienen.
Rat für Käufer
Einige Hersteller warnen Käufer for Konstruktionen schlechter Qualität und empfehlen nachdrücklich, genau auf Material und Design zu achten. „Für den unteren Teil benutzen wir beschichtetes Gewebe (22 Unzen) und für den oberen Bereich ein in der USA hergestelltes Gewebe guter Qualität“, sagt June Hardin, Präsidentin von Wapello Fabrications in Wapello, Iowa, die sich auf elementare aufblasbare Produkte wie Kissen und Kletterleitern konzentriert (siehe Titelgeschichte auf Seite 26). Doppelt-, Dreifach- und Vierfachnähte sowie nylonverstärkte Gewebe an Belastungspunkten sind weitere Eigenschaften, auf die Käufer achten sollten. Die Lebenserwartung einer aufblasbaren Attraktion beträgt fünf bis sieben Jahre, was aber abhängig von der Pflege und Wartung sehr variieren kann.
Aufblasbare Attraktionen mit Wasserspielelementen sollten anders designt und konstruiert werden, so Taylor: „Das Material ist anders und das Garn ist dicker und stärker. Außerdem müssen die Elemente aus Aufsichtsgründen lang und schmal sein, damit man die Leute sehen kann“.
Die stattliche Größe der riesigen aufblasbaren Attraktionen selbst bildet einige Herausforderungen für die Hersteller. „Große aufblasbare Attraktionen beulen leicht aus und verlieren ihre Kanten und das ist ein Problem, wenn wir sie hart und unheimlich aussehen lassen möchten. Außerdem brauchen wir für eine Attraktion wie „The Beast“, obwohl es aus einzelnen Abschnitten besteht, immer noch fünf Burschen, um es durch die Nähmaschinen zu bewegen!“
Ein Produktionsbereich, der sich kürzlich einigen dramatischen Veränderungen gegenübersah, ist der Grafikdruck auf den Oberflächen der aufblasbaren Attraktionen. „Viele Firmen verwenden immer noch Künstler aus der eigenen Firma“, sagt Crain. „Unser Digitaldruck kann die ganze Arbeit übernehmen und das auch noch viel schneller“. Die Mehrfarb-Digitaldrucker können Grafiken in Fotoqualität und kunstvolle 3D-Designs produzieren.
Die Kosten für aufblasbare Attraktionen variieren sehr, je nach Größe und Komplexität der Einheit, speziellen Features und der Qualität des Materials. „Unsere Produkte kosten zwischen 2.000 Euro (US$ 2.420)und 25.000 Euro (US$ 30.262)“, sagt Wytze Kaastra, CEO von Sidijk B.V. in Grou, Friesland, in Holland, die hauptsächlich an Vergnügungsparks und Mietunternehmen in Westeuropa verkaufen.
Die wichtigsten Käufer aufblasbarer Attraktionen sind FECs, Volksfeste, Vergnügungsparks, Bruderschaften und Unternehmen, die Werbekampagnen organisieren. Sogar Zoos und Museen machen manchmal mit. „Wir haben sogar unseren Titanic Slide an das Titanic Museum verkauft und unsere Hüpfburgen an Zoos“, sagt Field.
Aber die allergrößten Käufer von aufblasbaren Attraktionen hoher Qualität sind vermutlich Mietfirmen, die sie an einen breitgefächerten Kundenstamm vermieten. „Es gibt 12.000 bis 15.000 Mietunternehmen in den USA“, sagt Crain und wir verwenden viel Zeit und sind stolz darauf, die kleinen Mietfirmen zu versorgen und ihnen viel Unterstützung zu bieten“.
Die meisten Hersteller berichten, dass große Themenparks normalerweise keine großen Käufer aufblasbarer Attraktionen sind und Barry Richard, ein zertifizierter Sicherheitsbeauftragter und Industrieberater schlägt folgenden Grund dafür vor: „Die großen aufblasbaren Attraktionen benötigen viele Mitarbeiter, um die Sicherheit zu gewährleisten und sie halten nicht so lange wie die anderen Rides in den Parks. Außerdem achten Themenparks auf Attraktionen, die einen hohen Umschlag haben und wenn Kinder die aufblasbaren Attraktionen benutzen, wollen Sie lange darauf herumhüpfen - ein paar Minuten sind nicht genug“.
Brennpunkt Sicherheit
Unlängst hat die Branche für aufblasbare Attraktionen ihre Bemühungen für mehr Sicherheit verstärkt. Laut den Herstellern waren mehrere Faktoren der Grund dafür, einschließlich der Eintritt in den Markt für Produkte niedrigerer Qualität, weiterhin, dass bei einigen Mietunternehmen weder der Aufbau noch die Aufsicht der aufblasbaren Attraktionen immer korrekt durchgeführt wird, und dass die Branche eine Zielscheibe für Anwälte für Körperverletzung geworden ist.
Taylor sagt, dass Europa den USA beim Umgang mit diesem Problem voraus ist. „In Großbritannien und ganz Europa werden Standards eingeführt, die die Qualität von Gewebe, Design und Betrieb ansprechen“, sagt er. „Wenn wir uns nicht zusammengesetzt und das Problem angesprochen hätten, hätte das die Regierung für uns übernommen“.
In den Vereinigten Staaten beginnt die Branche gerade erst, sich zusammenzutun, um sich mit diesen diese Angelegenheiten zu befassen. „Der Begriff der Stunde ist im Moment Risikomanagement“, sagt Field. „Wir versuchen, bei Sicherheitsprogrammen, bei denen Anforderungen und Richtlinien durch ASTM-Standards, die jeder einhalten muss, ganz vorne zu sein. Aufblasbare Attraktionen sollten wie Fahrgeschäfte in Vergnügungsparks behandelt werden. Aber im Moment ist die Branche im ganzen Spektrum vertreten2.
Field hat mehrere Sicherheitsvorschläge für Käufer von aufblasbaren Attraktionen: „Sie sollten eine Strategie für Risikomanagement für ihr Unternehmen erstellen, einen Sicherheitsbeamten abstellen, Sicherheitsmeetings abhalten, die Handbücher durchlesen, Bedienpersonal zertifizieren und eine Kamera sowie ein Formular für Unfallschäden bereithalten, damit Sie alle Vorkommnisse dokumentieren können“.
Eine Sicherheitsfunktion, die von Field’s Firma entwickelt wurde, ist das Captured Air Support-System, das die Luft in Kammern auffängt, damit bei einem Versagen des Hochleistungsgebläses das Produkt solange unterstützt wird, bis es evakuiert werden kann. Field ist außerdem ein Befürworter der „Watchdog Blower“–Sirene. „Für den Fall, dass das Gebläse unterbrochen wird, geht eine Sirene mit 120 Dezibel los, die das Personal dazu auffordert, das Produkt zu räumen“, sagt er.
Zur Zukunft der Branche für aufblasbare Attraktionen verrät Crain Folgendes: „Wir werden leichtere und Feuer abweisende aufblasbare Attraktionen einführen. Rouben [Gourchounian, Präsident von Ninja Jump] hat viel Zeit und Mühe darauf verwand”.
„Es geht immer darum, wie kreativ man werden kann“, sagt Field. „Auf der diesjährigen IAAPA wurde ein Produkt gezeigt, das mit eingelagerter Luft funktioniert und kein Gebläse mehr benötigt. Es kann wegen des Sicherheitsaspekts tagelang stehen bleiben, sodass Sie sich keine Sorgen um einen Ausfall des Gebläses machen müssen“.
Kaastra sieht die meisten Veränderungen im Grafikbereich: „3D fügt dem Produkt weitere optische Aspekte hinzu. Früher war der Kopf einer Person nur eindimensional, jetzt steht die Nase tatsächlich hervor. Um in Führung zu bleiben, müssen Sie neue Produkte entwicklen. Wenn Sie bei Ihren alten Designs bleiben, verlieren Sie Marktanteile“.
