Visionario de su ciudad natal

Vic Nolting adquirió experiencia en la industria del entretenimiento antes de volver a su ciudad natal para resucitar una tradición local

por Tim O’Brien

Esta es una historia con dos tramas, la historia de un superviviente y la del salvador. La historia de Vic Nolting es la de un chico de Cincinnati que empezó su carrera profesional a nivel local, se fue durante varios años para perfeccionar ese oficio antes de volver a casa triunfalmente para ayudar a salvar una tradición de Cincinnati con 98 años de historia.

La otra historia es la del parque de atracciones Coney Island de Cincinnati. Se trata de una historia de supervivencia y renacimiento. Fundado en 1886, el parque, ubicado en su mayoría en las llanuras colindantes al Río Ohio, era el lugar al que iban los niños que buscaban emociones y los adultos que buscaban música de orquestas grandes de jazz con las que bailar el sábado por la noche. A finales de los años 1960, el parque se había convertido en un exitoso parque local con más de 30 atracciones y sin lugar para ampliarse. Cada verano visitaban el parque más de un millón de personas.

A finales de los años 60 los dirigentes de Taft Broadcasting, propietarios del parque, se dieron cuenta de que el mercado podría mantener fácilmente un parque de atracciones más grande y empezaron a buscar un terreno. Los parques temáticos regionales estaban haciendo furor en aquella época, y Taft quería entrar en la acción. Encontraron un terreno 30 kilómetros al norte de Cincinnati y empezaron la construcción, con planes de cerrar Coney Island y trasladar las atracciones, equipos, e incluso muchos de los árboles y arbustos al nuevo complejo.

Coney Island, como parque de atracciones, cerró el 6 de septiembre de 1971. La mayoría de los habitantes de la zona pensaron que el parque estaba condenado para siempre y nunca resurgiría. Kings Island, el nuevo parque, abrió en la primavera de 1972, y sólo la piscina Sunlite, la piscina de recirculación más grande del mundo en aquella época, siguió abierta en el antes glorioso Coney Island.

Nolting había crecido en Cincinnati y cuando era niño visitaba Coney Island prácticamente todos los años, y después muchas veces de adolescente. “Tengo grandes recuerdos del olor a cloro de la piscina Sunlite, el encendido de las luces al anochecer, e imágenes de todas esas chicas preciosas que (un joven) no podía ignorar”, dice. La primera vez que subió a una montaña rusa fue en la “ Shooting Star” la montaña rusa de madera de Coney, construida por PTC en 1937 y demolida en 1971.

“Solía ir al parque con algunos amigos y todos ellos se subían en la ‘Shooting Star’, mientras que yo me quedaba ahí de pie y les miraba”, dice Nolting. “Me costó al menos tres visitas reunir el valor suficiente para montar en esa atracción”. Dice que tenía 12 años cuando montó por primera vez en la “ Shooting Star” y que el hecho de esperar tanto como lo hizo, según los criterios actuales, “me convertiría en un debilucho increíble”. Desde entonces, es un enorme fan de las montañas rusas y nunca se ha encontrado con una que no le gustase.

Esos felices y cálidos recuerdos de sus propias visitas al parque mientras crecía “son el tipo (de recuerdos) con los que queremos que se vayan los invitados”, Nolting cuenta a Funworld.

Actualmente, Nolting es el presidente de Coney Island y vicepresidente de Leisure Systems, el franquiciador de los parques Jellystone del Oso Yogi. Desde 1984, la primera temporada de Nolting en Coney Island, ha obtenido beneficios para la compañía. “Unos años más que otros”, añade. “Ha sido un reto, pero ha sido divertido ser parte de la revitalización de semejante punto de referencia de Cincinnati”.

El parque acoge ahora aproximadamente 600.000 personas al año, y Nolting cree que cuando su plan general actual esté terminado, el parque podrá llegar a los 750.000. En estas cifras se incluyen la piscina, las atracciones, y las zonas de picnic del negocio. La entrada al parque es gratuita, pagándose las atracciones, espectáculos y la piscina de forma separada. Otras 300.000 personas pasan por el parque cada año en su camino hacia Riverbend, un anfiteatro construido al lado del parque.

De la NFL a Kings Island

Después de licenciarse en 1970 en la Universidad Xavier de Cincinnati con un título en relaciones industriales, Nolting tuvo una carrera en el fútbol profesional “durante ocho horas aproximadamente”, bromea. Después de tener una exitosa carrera futbolística en la universidad de Xavier, Nolting fue reclutado por los New York Giants. Señala que le “eligieron muy tarde en el proceso de selección”, y tenía sus dudas acerca de su futuro como jugador de la NFL, debido a lo que él llama un problema “grave en la rodilla”.

“Viajé a Nueva York una mañana, vi al cirujano ortopédico del equipo, que informó de la ruptura de mi ligamento anterior cruzado a los directivos del equipo, que rápidamente retiraron la oferta de la mesa, y volví a casa esa misma tarde. Una carrera muy corta”, dice. “No sabía muy bien qué pensar, porque realmente me hubiera gustado jugar, pero sabía que sería virtualmente imposible a causa de mis rodillas, así que estaba preparado para que pasara eso”.

Su padre, Ray, un excelente jugador en la Universidad de Cincinnati, jugó con los  Chicago Bears desde 1936 hasta 1944 y era el primer entrenador de fútbol de la Universidad de Cincinnati cuando nació Nolting en 1947.

Después de su breve carrera en la NFL, Nolting comenzó a trabajar para Xerox Corporation como representante de ventas de zona durante dos años, después pasó cinco años como representante de venta al por mayor para una línea de ropa masculina.

Hoy, cuando mira hacia atrás, piensa que sus experiencias laborales, sobre todo las que tuvo antes de entrar en el sector de los parques temáticos, fueron muy importantes en su desarrollo personal. “En ese momento aprendí lo que era la auto motivación”, comenta. “Mi jefe trabajaba a 1.200 kilómetros de distancia, y dependía de mí empezar cada día. Necesitas un motor dentro de ti que haga que quieras levantarte por la mañana”.

Durante esa época Nolting desarrolló una herramienta de gestión en la que todavía confía actualmente. “Soy muy partidario de las listas. Cada día, antes de irme de la oficina, hago una lista de cosas para el día siguiente. A veces ni siquiera consulto la lista, pero siempre hay una en mi mesa esperándome”, explica. “Me encanta ese sentimiento cálido y confuso que tengo cuando puedo tachar algo de esa lista”.

En 1977, se unió al equipo de Kings Island, donde trabajó como manager regional en ventas de grupo y como asistente general del manager de ventas antes de introducir allí el programa de formación de gestión en 1978.

Dennis Speigel, presidente de International Theme Park Services en Cincinnati, fue el   asistente de director de Coney Island los dos últimos años que estuvo en funcionamiento, y después le trasladaron a Kings Island. Cuando Taft construyó Kings Dominion, cerca de Richmond, Virginia, Speigel pasó a ser su director general.

“A finales de 1979, me dieron a elegir entre varias personas en prácticas para traer a bordo de Kings Dominion, y sólo podía elegir uno”, dice Speigel. “Elegí a Vic porque tenía un talento extraordinario, incluso entonces, y tenía una extraordinaria personalidad que acompañaba sus habilidades. Era inteligente, analítico, y tenía buena visión de futuro. Siempre me sorprendió que pudiera entender el negocio tan bien con los pocos años que llevaba en el sector”.

Nolting fue el director de planificación y análisis comercial de Kings Dominion durante dos años. Después, cuando Taft vendió el parque a una compañía dirigida por Nelson Schwab, se reorganizó la gestión, y Nolting pasó a ser director de juegos.

En 1981 se trasladó a Darien Lake Fun Country, en Darien, Nueva York, como vicepresidente y director general. Se sumó al parque al final de su primera temporada y jugó un papel decisivo a la hora de cambiar su imagen, de un camping enorme con pocas atracciones a un parque temático con camping. Una de las primeras cosas que hizo fue eliminar del nombre las palabras Fun Country y empezar a simplificar la estructura de precios, que estaba “por todas partes”. Cambió el mensaje de marketing para que la gente supiera que Darien Lake era “mucho más que un camping”.

En 1982, el fundador de Darien Lake, Paul Snyder, vendió el parque a Funtime, y uno de los dueños de esa compañía, Gasper Lococo, se fue a Darien Lake y asumió la dirección, mientras que Nolting pasó a ser vicepresidente de ventas y marketing.

A finales de la temporada de 1983, Nolting y su esposa sintieron que Cincinnati y sus respectivas familias les llamaban para que volvieran a su hogar. “Disfruté trabajando para Funtime, pero queríamos volver a casa. Por aquella época, oí que Coney Island estaba buscando a alguien para hacerse cargo y ayudar en su revitalización”, dice Nolting. “Me gustó la idea y pensé que si iba a aceptar un reto enorme, lo mejor era que lo hiciera en mi ciudad natal”.

Nolting recuerda que Margie, con quien se casó en 1970 después de terminar la Universidad, estaba tan emocionada como él de poder volver a su ciudad natal. “Los dos pensamos que era estupendo poder volver a nuestra ciudad y que yo estuviera involucrado con una tradición local semejante. Significaba mucho para los dos”, dice. Su hija Laura nació en 1978 y Ben vino después, en 1982.

Los dos hermanos acabaron trabajando en Coney Island en su adolescencia. Nolting se ríe cuando recuerda que a Laura, vegetariana estricta, la reclutaron para “freír hamburguesas” para picnics de empresa. Volvió después de la Universidad como técnico medico de emergencia y trabajó hasta que comenzó la facultad de medicina. Ben trabajó en el almacén durante años y ahora es un prestigioso artista gráfico en Cincinnati.

El resurgimiento de Coney Island

Cuando Nolting llegó a Coney Island a principios de 1984, la piscina Sunlite era la atracción principal. Las zonas de picnic se utilizaban algo, y había algunas atracciones para niños, incluyendo Chance Rides’ only Pixie Plaza. Según Nolting, había un “montón de edificios abandonados” que seguían en pie. Supervisó la demolición de los “peores” y puso una valla alrededor de aquellos que pensaba que podrían ser renovados en el futuro.

“Me contrataron para que hiciera lo que pudiera para ver si Coney Island todavía tenía vida, si tenía futuro”, dice. Taft se quedó con Coney Island cuando vendió el resto de sus parques, y a principios de los años 1980, había donado 6 hectáreas de su terreno a la Orquesta Sinfónica de Cincinnati para construir Riverbend, un escenario estival que también se usaría para otros conciertos, además de para actuaciones sinfónicas. Coney Island obtuvo la concesión del parking a perpetuidad. Los ingresos “fueron muy importantes y nos permitieron reinvertir el dinero en el parque”.

Riverbend abrió en 1984, y Nolting pensó que era importante cuidar el parque todo lo posible porque la gente aparcaría sus coches y después pasearía a través del parque en su camino hacia el anfiteatro. “En 1984 y 1985 gastamos mucho dinero en la renovación de edificios y arreglando los jardines, en un esfuerzo por integrar el parque con las instalaciones del teatro”, dice. “Nos proporcionó la oportunidad de exhibir el parque”.

A lo largo de los años 1980, Nolting supervisó la construcción de atracciones, la renovación del popular salón de baile, Moonlite Gardens y, lo que es más importante, un interés renovado de la comunidad por el antiguo parque. En 1991, Taft vendió el parque a Ron Walker, que formó Park River Corp. En 1992, se renovó por primera vez la piscina Sunlite desde su construcción en 1925, y se añadieron más atracciones.

El parque volvió a ser popular, y la gente volvió a dar vueltas por allí, Nolting se dio cuenta entonces de que antes de que pudiera llevarlo al siguiente nivel, era necesario realizar grandes trabajos en su infraestructura. Se construyeron nuevos servicios de alcantarillado y un nuevo suministro de agua, y se añadió un nuevo servicio de electricidad de alto voltaje. Cuando se terminó a mediados de los años 1990, el parque estaba listo para crecer, lo hizo, y lo sigue haciendo.

Una vez que el crecimiento y el rendimiento de Coney Island se dirigían en la dirección correcta, Park River Corp. compró el parque de atracciones cercano Americana (antes LeSourdsville) sacándolo de la quiebra. Nolting y su equipo tenían grandes planes para resucitarlo, como habían hecho con Coney Island. “Pensé que nos proporcionaría un buen golpe doble en el mercado”, dice. En 1996, incluyeron Americana en la familia y gastaron “montones de dinero” en su infraestructura y renovación.

Bill Mefford, un ex ejecutivo de Kings Island que ahora posee su propia empresa de comunicaciones, MPR Marketing en Cincinnati, conoció a Nolting en 1984 y desde entonces trabaja para Coney Island, Americana, y Leisure Systems. “ Vic es un profesional consumado”, dice Mefford. “Fue capaz de absorber Americana y, con su amplia experiencia, fue capaz de convertirlo en una atracción viable prácticamente de la noche a la mañana. Es excelente a la hora de crear atracciones nicho muy fuertes”.

Aunque había tenido una mala racha de muchos años, el parque estaba en el camino de la recuperación y la obtención de beneficios en tres años. Cuando falleció Ron Walker en 1997, su familia decidió consolidar las operaciones en Coney Island. En 1998, pusieron a la venta Americana, y al no encontrar un comprador, lo cerraron en enero de 2000. Fue vendido más tarde.

En 1988, cuando Taft todavía era el propietario de Coney Island, también era el titular de los derechos de todos los personajes de Hanna Barbera. Cuando se pusieron a la venta los parques Jellystone, la compañía los compró, con la intención de hacer que los personajes registrados, concretamente el Oso Yogi y sus compañeros, volvieran a estar bajo el control de la empresa. En 1993, dos años después de comprar Coney Island a Taft, Walker compró Jellystone Parks y creó Leisure Systems para ser el propietario y dirigir los campings. Nombró vicepresidente de la compañía a Nolting, puesto y responsabilidad que todavía conserva.

El futuro

Nolting dice que él y su equipo de Coney Island están trabajando en el segmento “final” del tercer plan general para el parque. “Pronto tendremos definidas todas las zonas y designadas nuestras opciones de producto”, dice, admitiendo que a veces es difícil ignorar el impulso por desarrollar excesivamente el parque. “Hemos tenido mucho éxito y seguiremos teniéndolo siempre que recordemos nuestro nicho, que nos proporciona limitaciones”, dice.

¿Tiene alguna vez ganas de comprar una atracción que no se adapta al nicho de familia establecido del parque? “Cada día”, admite. “Veo cosas y sueño, pero entonces recuerdo quiénes somos y dónde estamos, y se pasa”. Dicho esto, hay muchísimas oportunidades para el parque y “seguiremos evolucionando, cambiando y creciendo”.

Una cosa que Nolting y su equipo han logrado hacer es ampliar la temporada del parque, tanto en primavera como en otoño, celebrando acontecimientos especiales, como el Festival de las Apalaches y el Espectáculo de flores de Cincinnati. El aparcamiento para los 35-40 conciertos por temporada de Riverbend sigue siendo una gran fuente de ingresos para el parque.

Actualmente es miembro de la Junta Directiva de la IAAPA y ha trabajado para el comité de admisión de la asociación, el comité de planificación estratégica, y el grupo de trabajo de alianzas globales. También ha trabajado en muchos puestos en la Asociación Nacional de Parques y campings recreativos y actualmente también es miembro de la junta.

Nolting dice que le gustaría seguir por aquí durante “por lo menos los próximos 10 años” y acabar su carrera profesional en Coney Island. “Después pasaría a otra cosa; No creo que pueda estar nunca sin hacer nada”, añade.

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Que buena pinta
Como añaden valor los parques y atracciones con la comida
por Rob Ek

Cuando los invitados entran en Hersheypark, son recibidos por las sonrisas de los empleados del parque, un olorcillo a chocolate y, por supuesto, el maravilloso aroma de las palomitas de maíz, reventando en una caldera de 200 litros. John Lawn, el director general adjunto del parque, dice que este clásico producto básico, estratégicamente ubicado en la entrada, es una gran atracción para los visitantes. Y tener ese recipiente para palomitas situado en la entrada del parque se espera que recuerde a los visitantes experiencias pasadas en el parque, y también que compren una bolsa a la salida. “Vendemos tantas palomitas en la salida, en esas últimas dos o tres horas, como en todo el día”, dice Lawn.

La comida es una parte integral a la hora de ayudar a crear recuerdos en las atracciones. Y los directivos del servicio de comida están de acuerdo en la importancia del valor percibido cuando se trata de la comida. ¿Cómo ofrecer entonces el valor por el precio adecuado, creando al mismo tiempo esos inestimables recuerdos?

Expertos y empresas de parques y atracciones comparten con Funworld algunas estrategias que parecen funcionar, desde dar un giro a un antiguo favorito, comercializar el producto de forma diferente, hasta pensar en algo completamente nuevo.

Evocar recuerdos

No debería sorprender que a ocho de cada diez entrevistados les gusten los buñuelos, el helado, los perritos calientes, los algodones de azúcar y la pizza, según encuestas recientes de la IAAPA. A juzgar por estos datos, está claro que los invitados tienen muy claro lo que piensan sobre la comida. Tienen preferencias bien definidas que juegan un papel importante a la hora de hacer que sus experiencias sean memorables, y estas puede que a menudo sean las comidas simples y tradicionales que aparecen en los menús de los parques desde tiempos inmemoriales.

Martin Lindstrom, un experto internacional en creación de marcas sensoriales, explica que las comidas nostálgicas son “casi esenciales” para un parque. “Cuanto más tradicionales, mejor, si se adapta al tema”, dice. “La gente quiere que se les seduzca, retroceder en el tiempo, y sentir que están en otro mundo”.

Lindstrom dice que la comida tiene un papel importante a la hora de generar una “emoción” en el parque, así como para ayudar a generar ventas para la empresa. “Nuestras estadísticas muestran”, dice Lindstrom, “que puedes aumentar los ingresos en los restaurantes hasta un 29 por ciento exponiendo a los visitantes a un cierto olor”.

Lawn es testimonio de esto. “No podemos producir un nuevo producto de vanguardia cada año”, dice. “Setenta y cinco por ciento de nuestro negocio está formado por los alimentos básicos de nuestro sector”. Pero estos alimentos básicos pueden ser muy potentes. Cuando los invitados reciben el agradable aroma del maíz, Lawn dice que toman nota mental y comprarán bolsas de palomitas de maíz para el camino antes de irse a casa.

Los “menús” son otro ejemplo excelente de cómo dar un nuevo ímpetu a los alimentos tradicionales de los parques sin realizar cambios drásticos. Michael Gill es un consultor independiente para una serie de zoos y acuarios. Cuando vio la moda de los menús en el sector alimenticio, comenzó a decirles a sus clientes inmediatamente que deberían empezar a incorporar estos paquetes en sus propias cartas.

Paramount Parks ha combinado las comidas nostálgicas con temas nostálgicos. La Cena Días Felices es un ejemplo que subraya Eugene Naughton, vicepresidente de reventa de Paramount Parks. La Cena Días Felices ofrece hamburguesas y batidos de calidad, todo esto dentro de un entorno “Días felices”. Naughton enfatiza que este uso único de las marcas hace que la cena en los parques Paramount marque la diferencia.

Volver a pensar en la reposición

Las bebidas representan la fuente de ingresos más estable para muchos parques y atracciones, y los parques están ideando modos creativos de arrancar sus programas y aumentar las ventas de bebidas.

En una mesa redonda en la exposición de atracciones de la IAAPA de 2005 en Atlanta, Georgia, Terry Capener de Lagoon Park hablaba de cómo, aunque dudaba si debería cambiar el programa actual, se había comprometido recientemente con un programa de reposición de bebidas de casi un litro, añadiendo cómo había introducido el parque el nuevo vaso gigante rellenable con diseños modernos. Algunas empresas de parques se preocupaban por el tema de la transferibilidad, donde una familia podría compartir un vaso y rellenarlo continuamente. Sin embargo, Capener se dio cuenta de que no era así. De hecho, descubrió que, como media, la gente sólo rellenaba sus contenedores de casi un litro dos veces durante la visita, y el programa ha sido muy rentable. Tres años después de que se iniciase el programa de vasos rellenables, Lagoon Park saca ahora tres colores diferentes cada temporada, y han descubierto que hay muchas personas que comprarán un conjunto completo de estos vasos de recuerdo de temporada.

En Hershey, el beneficio de su programa de reposición es animar a los invitados a que vuelvan al parque con sus vasos todas las veces que puedan. Hershey rellenará un vaso que puede que se haya comprador la temporada pasada, o la anterior, o incluso antes, siempre que los invitados sigan volviendo al parque. “A condición de que los invitados hayan comprado los vasos en nuestro parque, y tengan un logotipo de Hershey, los rellanaremos con gusto”, dice Lawn. “Llevamos varios años con el programa de reposición. Antes solíamos cobrar 1,99 dólares por reposición, pero el año pasado lo cambiamos a 0,99 dólares”. Lawn destaca otra característica del programa: “Ofrecemos vasos de cortesía para que las familias puedan echar el refresco y repartirlo entre la familia”. Este programa ha animado a que se repitan las visitas, dice.

Otra técnica eficaz para un programa de reposición de bebidas es hacer que el valor percibido del vaso sea mucho mayor que el valor de su contenido. Un centro puede beneficiarse al ofrecer una variedad de vasos rellenables. Naughton dice que los programas de reposición han tenido éxito en todos los parques de Paramount. “En toda la empresa, intentamos aprovechar diferentes oportunidades”, dice Naughton. “Tenemos algunos vasos de recuerdo de alta gama que son de mayor calidad y que cuestan más que los vasos de recuerdo tradicionales, pero también ofrecemos vasos de recuerdo más baratos para aquellos a los que les preocupa más el precio”. Al ofrecer múltiples vasos de recuerdo, como por ejemplo un vaso de Nickelodeon junto con un vaso Kings Dominion, proporcionamos al invitado la oportunidad de elegir un vaso que tenga más valor intrínseco para él o ella, dice.

Esta técnica también se ha usado con éxito fuera del entorno de los parques de atracciones. “Algunos de los zoos más grandes llevan años usando vasos de recuerdo”, dice Gill. Puede que la fabricación de los vasos rígidos moldeados con formas de animales cueste algunos dólares más, pero Gill dice que compensa sobradamente en términos de valor percibido. “Parece que tiene bastante éxito”, dice, “¿Cuántas veces vas a rellenar una bebida de casi un litro?”

Los parques temáticos Warner Village, que consisten en cinco parques diferentes, en Queensland, Australia, también han encontrado el éxito al ofrecer una variedad de vasos de recuerdo rellenables de múltiples tamaños. David Howell, director de comidas y bebidas del grupo, dice que los vasos no sólo ofrecen a los invitados una gama de precios, sino que también pueden rellenarse en cualquiera de los parques de la compañía, entre los que se incluyen Sea World y Australian Outback Spectacular.

Elegir la marca ‘X’

Un número cada vez mayor de parques está incorporando cadenas de restaurantes de marca en sus centros. Les Winograd, de Subway, señala los 5.000 restaurantes Subway   “no tradicionales” no sólo en parques temáticos, sino también en gasolineras, campus universitarios, incluso una iglesia. “Hemos hecho la experiencia llevando nuestro concepto a un lugar que puede que no tenga mucho espacio para dedicarle”, dice Winograd. Un caso claro es el restaurante Subway ubicado en Hersheypark, donde el espacio realmente escasea, dice Lawn. Este restaurante se encuentra entre los tres restaurantes Subway del país con mayores beneficios brutos medios diarios, dice Winograd. Teniendo en cuenta que actualmente hay más restaurantes Subway en Estados Unidos que franquicias de McDonald’s, se trata de toda una hazaña. (El informe financiero de 2004 de McDonald’s indicaba que la compañía tenía 13.673 restaurantes en Estados Unidos, y Winograd dice que Subway tenía 17.909 en ese momento).

En muchos casos, la calidad inherente asociada con la propia marca puede ser suficiente para atraer visitantes. “Hemos realizado muchas investigaciones, tanto con Coca-Cola como desde nuestra sede en Charlotte”, dice Naughton, “y hemos descubierto que los alimentos de marca aumentan la experiencia de los invitados que comen aquí”. Estas marcas pueden ser nacionales o locales, como Sky Line Chili en King’s Island, cerca de Cincinnati, Ohio. En ambos casos, Naughton señala la conexión inmediata que sienten los invitados cuando reconocen una marca local o nacional en un parque, y reconocen inmediatamente cuál es el producto.

Antes de establecer una alianza con una marca hay varias preguntas que las empresas deberían hacerse. Lawn sugiere preguntar lo siguiente:

• ¿Serán ellos los que lleven la franquicia, o lo hará un tercero?

• ¿A qué tipo de personas les hará ilusión ver el restaurante?

• ¿Se ajustarán los precios?

Si bien es cierto que las ventajas son muy ciertas, también hay algunas desventajas potenciales de las alianzas con una marca conocida. Lindstrom piensa que la incorporación de las grandes cadenas de comida rápida podría ser contraproducente para los parques. Estas marcas “podría diluir el valor del parque temático, ya que la ilusión creada entorno al parque, y el tema creado en el parque desaparecen”, dice. “Es como si te transportaran de vuelta a la realidad en cuestión de segundos”.

Lawn recuerda este punto con otra pregunta importante: ¿Es la marca análoga a su marca? Para demostrar esta observación, Lawn usa el ejemplo de la reciente asociación entre Hersheypark y Cold Stone Creamery. La tienda de helados aparecerá en el parque este año. Después de consultar con el equipo de marketing, Lawn dice que el parque decidió que la misión y visión de futuro de Cold Stone funcionaba bien con la de Hersheypark. Tener una marca, misión y visión de futuro similares permite tanto al parque como al restaurante colaborar juntos, garantizando que el tema del parque no se verá dañado por la inclusión del restaurante.

La extraña pareja: Centros de entretenimiento familiar convergen con restaurantes

Aunque pueda parecer irrazonable juntar dos modelos de negocio muy diferentes, los centros de entretenimiento familiar (CEF) y los restaurantes están descubriendo el valor de crear asociaciones. En resumidas cuentas, ambas partes quieren atrapar los dólares dedicados al entretenimiento de una parte mayor de los invitados. ¿Cómo hace el propietario de un CEF para que estos dos tipos de negocio diferentes puedan coexistir en una lucrativa armonía?

Court Huish de Huish Family Funcenters en California lo sabe por experiencia, ya que  incorporó el restaurante Bullwinkle en su línea de CEFs. Dice que las empresas de CEFs que no entiendan la importancia de la actividad de un restaurante dentro del ámbito de los mismos podrían estarse perdiendo algo grande. Un CEF requiere un producto alimenticio de calidad más ahora que en el pasado, dice, debido al número cada vez mayor de acontecimientos de grupo y fiestas de cumpleaños que los CEFs acogen cada año. Para poder prosperar, dice Huish, el CEF debe ofrecer un restaurante eficaz para sus necesidades de comida y bebida y un snack bar para fomentar las compras impulsivas. Pero proporcionar esta clase de servicio de comidas en un CEF no es en ningún modo fácil.

“Es necesario crear una imagen diferente, que atraiga a la gente por la comida”, dice, añadiendo que el negocio de los CEF se ve impulsado por invitados de temporada y fin de semana, pero un restaurante de calidad necesita cocineros y camareros siete días a la semana. Es necesario hacer que la gente piense en tu restaurante como un lugar en el que hay comida de calidad, separado de los karts y el mini-golf, si tienes alguna esperanza de atraer a la gente durante las horas de la comida y la cena los días entre semana, dice.

Para hacer llegar este mensaje, Huish utilizó una mezcla de publicidad y anuncios en la tele. Una vez que obtuvo los derechos para tematizar su nuevo restaurante con personajes de “ Rocky y Bullwinkle”, se puso manos a la obra para dar publicidad al lugar. “Queríamos que la gente viniera por la comida”, dice Huish. Comercializar Bullwinkle’s como una oferta de un complejo se hizo mediante cupones y marketing televisivo. “Sacábamos de dos a cuatro cupones, de los que al menos uno se centraba en Bullwinkle’s”, dice Huish. Los anuncios de televisión se centraron en las fiestas de cumpleaños, y se hizo a través del cable en emisoras como Nickelodeon y the Cartoon Network. Estos anuncios se centraron en la parte dedicada al restaurante de este complejo.

Otra compañía que sí que entiende esta tendencia es Incredible Pizza Co., en las afueras de Tulsa, Oklahoma. En 2002, Rick y Cheryl Barsness construyeron su primer complejo híbrido restaurante/CEF, Springfield’s Incredible Pizza Co. Desde entonces, la compañía ha crecido considerablemente. La cadena tiene actualmente cinco restaurantes, se prevé que abran cinco más en 2006 y otros 16 en los próximos tres años. Don Potvin, vicepresidente de formación, dice que la clave es empezar con un restaurante de calidad que guste a los padres y después incorporar la sala de juegos que guste a los niños.

Potvin explica que cuando las familias entran en cualquiera de las tiendas de su compañía, lo primero que ven es el buffet. Explica cómo a veces se encuentran confusos cuando entran en un CEF y se enfrentan con el fogonazo de una sala de juegos. “Los niños tiran de ellos en todos los sentidos y quieren jugar inmediatamente”, dice. Puesto que la distribución hace que los invitados pasen primero por el buffet, Potvin dice que las familias pueden pasar tiempo de calidad juntos en un entorno temático divertido y después dirigirse a la sala de juegos. En muchos casos, puede que las familias hagan dos comidas allí en un viaje. Si una familia llega a la hora de la comida y se queda hasta la cena, Potvin dice que el complejo ha mantenido a la familia en el complejo de cuatro a seis horas aproximadamente, el doble del tiempo medio que se pasa en la sala de la mayoría de CEFs.

Según Potvin, Incredible Pizza Co. obtiene un 50 por ciento de sus ingresos brutos del servicio de comidas. Cada complejo tiene cinco comedores con capacidad para 700 personas.

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Son asombrosos
Adrian Fisher cree que sus laberintos hacen mucho más que incitar el cerebro, refrescan el alma
Por Jeremy Schoolfield

Adrian Fisher seguramente conoce profesiones que tienen un impacto en la vida de las personas. Su padre era médico de familia en Dorset, Inglaterra, por lo que desde su infancia Fisher pudo ver de cerca lo que significaba ayudar a los demás. Sin embargo, no siguió los pasos de su padre, no exactamente, en cualquier caso. Fisher no estudió medicina para salvar vidas, se dedicó a los laberintos.

Fundador y Presidente de Adrian Fisher Mazes Ltd. (www.fishermazes.com), con sede en el Reino Unido, Fisher lleva más de tres décadas diseñando puzzles a tamaño natural. Sus creaciones dan la vuelta al mundo y pueden encontrarse en 30 países, desde el centro de Estados Unidos hasta la Cuenca del Pacífico y Europa y en otros lugares lejanos. El ve los laberintos como parte de un sector que es medicina para la vida: una cura para las dificultades del día a día que destrozan a las familias.

“La mitad de nuestras familias se están deshaciendo, y a menudo es por cosas estúpidas como que la gente no pasa el suficiente tiempo juntos”, dice Fisher. “El marido trabaja todo el tiempo, la mujer también, a los niños los dejan acá y allá…

“Si se les ofrece pasar un buen rato, en el que la familia disfrute haciendo algo juntos, esa familia, quizás por primera vez en semanas, estará haciendo algo especial. Es decir, creo, la esencia es intentar que las familias recobren la importancia. Déjalo todo a un lado y ven a descansar y pasártelo bien. Creo que la gente va a aprovechar mucho más sus relaciones y sus familias si pueden sacar tiempo para hacer cosas juntos. Nuestro sector tiene un gran papel que desempeñar a la hora de proporcionar a las familias cosas que hacer juntos que sean divertidas, no estructuradas, e interpersonales”.

‘Placer y belleza extremos’
Según Fisher, los primeros laberintos se remontan a 4.000 años atrás o más, pero a menudo estos eran sólo un diseño de piedras dispuesto en el suelo. Los laberintos a tamaño natural, tal y como los conocemos (principalmente laberintos de seto construidos en jardines) no se  convirtió en algo de moda hasta la época medieval en Europa. En esa época, comenta Fisher, usar arbustos para formar barreras físicas convirtió el laberinto tri-dimensional en un puzzle, al ocultar el recorrido correcto.

“Para empezar, sus diseños (según nuestros criterios modernos) eran bastante triviales”, dice. “Pero en aquella época, debió ser muy divertido porque nunca habían visto nada similar. Era todo un lujo en una época en que la mayoría de la gente vivía de forma humilde y sencilla. Había unos pocos en lo más alto que se lo pasaban estupendamente en un fantástico jardín”.

“En lo más alto” solía querer decir miembros de la familia real celebrando fiestas en sus castillos. Esta imagen, sin embargo, fomenta una idea engañosa, dice Fisher: No todos los castillos ingleses vienen equipados con un laberinto de seto, ni mucho menos. De hecho, son más la excepción que la regla. “Tenían que ser muy ricos”, dice. Y cuando Fisher dice rico, quiere decir rico, porque en aquellos días, mantener un jardín lo suficientemente grande para tener un laberinto de seto necesitaba de 50 a 60 criados. (Como comparación, dos personas usando equipos modernos actualmente podrían controlar el mismo jardín, dice.) “Cualquier jardín era un gran logro, probablemente más de lo que nos damos cuenta hoy. No había tantos laberintos”. En el siglo XVI sólo se crearon una docena de laberintos en toda Europa, “y eso es lo que creamos en un mes o dos” ahora, dice.

En medio de esa prolífica actividad, sin embargo, Fisher intenta mantenerse fiel a sus antiguos predecesores en la construcción de laberintos: Más que un mero juego o actividad, “es una forma de arte” que tiene múltiples funciones, dice. “Tiene un elemento de placer y belleza extremos”. Asemeja los laberintos con la Torre Eiffel de París, que es impresionante cuando se mira pero también es emocionante cuando se sube a su parte más alta. O a una catedral, que tiene muchas funciones prácticas y también es una preciosa obra de arquitectura.

Uno de los principios de diseño clave de Fisher es garantizar que sus laberintos sean bonitos desde arriba, ya sea desde un balcón en un segundo piso o desde un avión que vuele por encima de ellos. Está particularmente emocionado con un proyecto actual en Europa del este en el que un nuevo laberinto en un patio central consistirá en 500 luces enterradas debajo de las baldosas. Cuando oscurezca, desde las habitaciones superiores de la casa, “parecerá como si hubiera 500 velitas ardiendo en el patio principal”, dice Fisher. “Será precioso”.

‘Un lado un poco loco’
Nacido en 1951, Fisher creció en una gran finca ajardinada en Dorset. Fan de laberintos y puzzles toda su vida, construyó su primer laberinto de seto allí mismo, en el jardín de su padre en 1975 y formó Adrian Fisher Mazes en 1979.

Sin embargo, la compañía no despegó hasta la llegada de Internet a principios de los años 1990. “Hasta la llegada de Internet, era muy difícil llegar [a nuevos clientes]”, dice Fisher, cuya página Web recibe 32.000 visitas a la semana. “No es posible realizar exposiciones en todos los países del mundo, ¿Cómo hacer entonces que la gente se fije en ti? Pero si sólo hay una o dos personas en Sudáfrica a las que se quiere llegar, Internet es el instrumento perfecto”.

Adrian Fisher Mazes ahora tiene un equipo de diseño de 12 personas (todas ellas formadas personalmente por Fisher) con clientes que van desde parques temáticos a museos o complejos independientes y más. Fisher trasladó su sede al campo, en Dorset (cerca de dos horas desde el aeropuerto Heathrow de Londres), para poder instalar varias muestras de su trabajo allí mismo. Constituye un fin de semana bastante atractivo: los clientes potenciales visitan la propiedad, recorren uno o dos laberintos, y piensan sobre el acuerdo mientras toman algo al lado de la piscina.

“Ha sido muy divertido” trabajar con Fisher, dice Mark Fisher (no emparentados), director general de Merlin Entertainment, que contrató al diseñador para instalar laberintos de espejos en cada uno de los cinco complejos de mazmorras de Merlin en toda Europa. “Es un poco excéntrico, pero eso es bueno, porque tiene un lado un poco loco” que hace que tenga ideas frescas.

El proveedor de laberintos gestiona cerca de 90 proyectos al año, cada uno de ellos diseñado específicamente para satisfacer las necesidades del cliente. “En cierto modo, es cualquier cosa que quieres que sea”, dice Fisher de un laberinto. “Puede tener el tema que se quiera, a cualquier escala, y con cualquier presupuesto y en casi cualquier entorno”.

Diseñar un laberinto es un puzzle en sí mismo, dice Fisher, ya que el se encarga de gestionar el presupuesto, requisitos del lugar, tamaño, tema, calendario de producción, etc. Como media, Fisher dice que su compañía necesita dos meses desde la firma de un trato hasta completar la instalación, pero no se trata de una regla absoluta (el laberinto de un cliente privado le llevó ocho años — Fisher tuvo que esperar hasta que el seto creció y alcanzó su madurez). Fisher tiene ahora contactos con proveedores en todo el mundo para elementos necesarios como vidrio de colores, enladrilladores, jardineros, y más. También tiene cuatro miembros de su equipo personal que supervisan la instalación de proyectos clave in situ.

Sus creaciones tienen precios que van desde los 200 dólares de las estructuras portátiles, hasta los laberintos de espejos más novedosos de 1 millón de dólares y más. Fisher reivindica varias innovaciones del sector, incluyendo el primer laberinto de espejos moderno en 1991 y el primer laberinto de maíz en 1993, además de ser el primer diseñador en incorporar elementos como torres, túneles, cascadas, y más.

Fisher dice que siempre tiene nuevas ideas saltando en su cabeza, pero tiene que esperar a que llegue el cliente adecuado. Por ejemplo, un proyecto actual para un cliente privado mezcla varios elementos en una atracción, los invitados empiezan a caminar a través de un laberinto de seto y pasan por un túnel subterráneo antes de acabar en un laberinto de espejos. Un cliente privado pidió un laberinto de seto que tuviera como tema el críquet, su pasión, mientras que otro añadió un túnel y una bodega de vino.

“La respuesta más común (de los clientes): ‘No tenía ni idea de lo que era posible’”, dice Fisher. “Es muy divertido, porque nunca sabes del todo lo que viene después”.

‘Una atracción poco común’
A pesar de su variada clientela, a Fisher le apasiona particularmente el efecto que puede tener un laberinto en un parque temático y, por extensión, en los invitados de un parque temático, las familias aburridas del mundo. Un laberinto en un parque temático es algo que satisface tanto a las empresas como a los visitantes, dice, porque un laberinto ofrece una atracción muy diferente de a lo que están acostumbrados los visitantes de un parque.

“En Blackpool Pleasure Beach en Inglaterra, construimos un laberinto de seto en terreno no utilizado debajo de tres montañas rusas”, explica. “La única limitación era que en algunos lugares podíamos elevar todo lo que quisiéramos los puentes del laberinto, mientras que en otros sitios la seguridad imponía que todo estuviera a ras del suelo”.

Los tres laberintos de Fisher en Legoland, en Windsor, Inglaterra, han sido cambios de ritmo populares desde que el parque abrió en 1996, dice Alison Bledge, directora de relaciones públicas de Legoland. “Se adapta muy bien a toda la filosofía de Legoland— se trata de aprender, divertirse y ser creativos”, dice. “No tenemos atracciones pasivas. Todo se centra en que el niño explore y se divierta al mismo tiempo, por lo que es perfecto para nosotros. [Los laberintos] tienen todas esas cualidades. No son [tan populares como] las grandes atracciones que tenemos, pero a las familias les gustan porque cuando tenemos días de jaleo, es un buen lugar para escapar de todo el bullicio”.

Además, dice Fisher, tiene sentido desde el punto de vista de una empresa, ya que permite una alta ocupación y la posibilidad de una rápida rotación al mismo tiempo. Un laberinto de seto grande puede acoger de 500 a 1.000 personas al mismo tiempo, y pueden quedarse desde cinco o seis minutos hasta media hora o más.

“No hay que esperar en una fila 28 minutos, como sucede con una atracción”, dice. “Se espera en fila unos dos minutos, lo suficiente para soltar el dinero o abrirse camino hasta la entrada. Después los caminos se separan una y otra vez, de modo que la gente puede dispersarse rápidamente. Es posible tener el laberinto como una red llena de gente en todo momento. Pero todos se están moviendo, teniendo experiencias diferentes.

“Se trata de una atracción muy poco común. Cuando se sube a una montaña rusa, en 12 segundos estás aquí, y en 17 segundos estarás en esa esquina, y en 22 segundos estarás en esa curva boca abajo, sabrás exactamente donde estarás y   no hay elección. En un laberinto, estás realizando elecciones todo el tiempo, lo que supone una experiencia plena y satisfactoria.

“No es que sea mejor o peor (que una montaña rusa), es un emocionante contraste”, dice. “Si ya se dispone de una docena de montañas rusas, es mejor tener un laberinto que una décimo tercera montaña rusa. Así se ofrece una gama más amplia de experiencias.”

Y son esas experiencias, especialmente en el caso de las familias que colaboran para resolver un laberinto, las que fortalecen el amor de Fisher por el sector del entretenimiento. Es un auténtico salvavidas, cree, y está orgulloso de ser una pequeña parte del todo.

“Nuestro sector es tan atractivo porque las únicas personas que vamos a tener como clientes son personas que tienen éxito atrayendo a montones de gente y divirtiéndoles de manera rentable”, dice Fisher, que fue elegido recientemente miembro de la junta europea de la Asociación de Parques Temáticos. “Y el único modo de hacerlo es si se tiene una pasión absoluta por ofrecer a millones de personas el mejor día de sus vidas. Si no se tiene calidez y entusiasmo natural y se ama al prójimo, no será posible ser un líder en este sector. Creo que es el sector más maravilloso del mundo”.