Ein Visionär für seine Heimatstadt

Vic Nolting holte sich Erfahrungen in der Vergnügungsindustrie und kehrte dann in seine Heimatstadt zurück, um eine lokale Tradition wieder aufleben zu lassen

Von Tim O’Brien

Dies ist eine Geschichte mit zwei Handlungen - die Geschichte eines Überlebenden und die Geschichte eines Retters. Die Geschichte von Vic Nolting beginnt mit einem Jungen aus Cincinnati, der seiner Karriere auf Lokalebene begann, dann für mehrere Jahre fort ging, um sein Handwerk zu verfeinern, bevor er schließlich nach Hause zurückkehrte, um eine 98 Jahre alte Tradition in Cincinnati zu bewahren.

Die andere Geschichte ist die des Cincinnati Coney Island Vergnügungsparks. Dies ist eine Geschichte von Überleben und Wiedergeburt. Der Park wurde im Jahr 1886 gegründet und liegt größtenteils in den Flussebenen des Flusses Ohio. In früheren Zeiten war der Park DER Ort für Kinder, die nach spannenden Erlebnissen suchten und für Erwachsene, die an Samstagabenden zu Big Band-Klängen tanzen wollten. Ende der 60er Jahre war der Park ein sehr erfolgreicher lokaler Spielplatz mit über 30 Fahrgeschäften und keinem Platz für Erweiterungsmöglichkeiten. Jeden Sommer besuchten über eine Million Menschen den Park.

Ende der 60er Jahre erkannten die Funktionäre von Taft Broadcasting, die Besitzer des Parks, dass der Markt leicht noch mehr Platz für einen größeren Vergnügungspark aufnehmen könnte und begannen nach Land zu suchen. Regionale Themenparks waren zu dieser Zeit der letzte Schrei und Taft wollte daran teilhaben. Sie fanden 20 Meilen nördlich von Cincinnati geeignetes Land und begannen mit dem Bau. Der Plan war, Coney Island zu schließen und die Fahrgeschäfte, die Geräte und sogar viele Bäume und Büsche in die neue Anlage zu verlegen.

Coney Island schloss seine Tore als kompletter Vergnügungspark am 6. September 1971. Die meisten Ortsansässigen dachten, dass der Park damit für immer verloren sei und niemals wiederkehren würde. Kings Island, der neue Park, wurde im Frühling 1972 eröffnet und nur der Sunlite Pool, zu jener Zeit das weltgrößte rezirkulierende Schwimmbad blieb im früher so prächtigen Coney Island geöffnet.

Nolting war in Cincinnati aufgewachsen und besuchte Coney Island als Kind fast jedes Jahr und danach oft als Teenager. "Ich habe großartige Erinnerungen an den Chlorgeruch vom Sunlite Pool, an die Lichter, die im Dunkeln angingen und an die Bilder der netten Mädchen, die (ein junger Bursche) nicht übersehen konnte", sagt er. Seine erste Achterbahnfahrt machte er mit dem "Shooting Star", der Holzachterbahn von Coney Island, die im Jahr 1937 von PTC erbaut worden war und 1971 abgerissen wurde.

"Ich ging mit ein paar Freunden in den Park und alle fuhren mit dem 'Shooting Star' und ich stand nur da und schaute zu", sagt Nolting. "Ich brauchte mindestens drei Besuche, um genügend Mut zum Mitfahren aufzubringen". Er sagt, dass er bei seiner ersten Fahrt mit dem "Shooting Star" 12 Jahre alt war und dass er damit heutzutage als "unglaublicher Schwächling" betrachtet werden würde. Seit damals ist er ein riesiger Fan von Achterbahnen und fand noch nie eine, die ihm nicht gefallen hätte.

Diese glücklichen und lebhaften Erinnerungen seiner eigenen Besuche im Park als Jugendlicher "sind die Art (Erinnerungen), mit denen die Besucher von heute den Park verlassen sollten", sagt Nolting zu Funworld.

Heute ist Nolting der Präsident von Coney Island und der Vizevorsitzende von Leisure Systems, dem Franchise-Unternehmen der Yogi Bear’s Jellystone Park Camp Resorts. Seit 1984, der ersten Saison von Nolting in Coney Island, hat er für das Unternehmen einen Gewinn erwirtschaftet. "In manchen Jahren mehr als in anderen", fügt er hinzu. "Es war eine Herausforderung, aber es hat auch Spaß gemacht, solch einen wahren Meilenstein für Cincinnati wiederzubeleben".

Der Park begrüßt inzwischen etwa 600.000 Besucher und Nolting glaubt, dass er bis zum Erreichen des aktuellen Gesamtplans bei 750.000 abschließen wird. Zu diesen Zahlen gehören der Pool, die Fahrgeschäfte und die Picknickanteile des Geschäfts. Der Eintritt zum Park ist kostenlos und die Fahrgeschäfte, Shows und der Pool werden nach Nutzung abgerechnet. Weitere 300.000 Besucher pro Jahr gehen auf ihrem Weg zum Riverbend, einem Amphitheater gleich neben dem Park, durch ihn durch.

 

NFL nach Kings Island

Nach seinem Abschluss in der Studienrichtung Industrielle Beziehungen an der Xavier University in Cincinnati im Jahr 1970 hatte Nolting "ungefähr acht Stunden lang" eine professionelle Karriere im American Football", scherzt er. Nach einer erfolgreichen American College Football-Karriere an der Uni Xavier wurde Nolting von den New York Giants angeworben. Er weist darauf hin, dass er "nicht zu den Allerersten" gehörte und wegen eines "schwerwiegenden Knieproblems" Zweifel hinsichtlich einer Zukunft als Spieler in der NFL (US-American Footballliga) hatte.

"Eines Morgens flog ich nach New York zu einem Termin mit dem orthopädischen Chirurgen des Teams. Er meldete mein gerissenes Kreuzband an die Teamfunktionäre, die sofort das Angebot zurücknahmen. Und ich flog am gleichen Nachmittag zurück. Das war eine sehr kurze Karriere", sagt er. "Ich hatte gemischte Gefühle, weil ich wirklich gern gespielt hätte, aber ich wusste, dass es wegen meiner Knie praktisch unmöglich war. Ich war also schon darauf vorbereitet".

Sein Vater Ray, ein hervorragender Spieler an der Universität von Cincinnati, war von 1936 bis 1944 ein Star bei den Chicago Bears und bei Noltings Geburt im Jahr 1947 der Haupt-Footballtrainer der Universität von Cincinnati.

Nach seiner kurzen NFL-Karriere arbeitete Nolting zwei Jahre lang als Gebietsvertreter bei der Xerox Corporation und dann fünf Jahre als Großhandelsvertreter für eine Herrenkleiderkollektion.

Wenn er heute vor allem auf seine Erfahrungen vor der Arbeit mit Themenparks zurückblickt, hält er sie für sehr wichtig, was seine persönliche Entwicklung angeht. "Zu diesem Zeitpunkt lernte ich etwas über Selbstmotivation", sagt er. "Mein Boss arbeitete 800 Meilen entfernt und ich musste mich jeden Tag selbst motivieren. Sie brauchen etwas, das Sie innerlich antreibt, damit Sie in der Früh auch aufstehen wollen".

Während dieser Zeit entwickelte Nolting ein Managementtool, auf das er sich noch heute verlässt. "Ich vertraue sehr auf Listen. Jeden Tag, bevor ich das Büro verlasse, erstelle ich eine Liste der Dinge, die am kommenden Tag zu erledigen sind. Manchmal schaffe ich es nicht, aber es wartet immer eine Liste auf meinem Schreibtisch", erklärt er. "Ich liebe das warme Gefühl, das ich jedes Mal bekomme, wenn ich einen Eintrag auf dieser Liste abhake".

Im Jahr 1977 schloss er sich dem Team von Kings Island an, wo er als Regionalleiter für Gruppenverkäufe und als Stellvertretender Generalvertriebsleiter arbeitete, bevor er dort im Jahr 1978 das Managementtrainingprogramm begann.

Dennis Speigel, der Präsident der International Theme Park Services in Cincinnati, war während der letzten beiden Jahre, in denen es in Betrieb war, stellvertretender Direktor von Coney Island und wurde dann nach Kings Island versetzt. Als Taft die Anlage Kings Dominion in der Nähe von Richmond, Virginia, baute, wurde Speigel zum Generaldirektor ernannt.

"Ende 1979 erhielt ich mehrere Auswahlmöglichkeiten für Trainees im Kings Dominion und ich konnte nur einen auswählen", sagt Speigel. "Ich wählte Vic, weil er schon damals außerordentliches Talent zeigte und neben seinen Fähigkeiten auch noch eine großartige Persönlichkeit hatte. Er war klug, analytisch und hatte ein gutes Vorstellungsvermögen. Ich war immer erstaunt, dass er trotz seiner wenigen Jahre in der Branche das Geschäft so gut verstehen konnte".

Nolting war zwei Jahre lang der Leiter für Planung und Geschäftsanalyse bei Kings Dominion. Als Taft den Park an ein von Nelson Schwab geleitetes Unternehmen verkaufte, wurde das Management neu organisiert und Nolting wurde zum "Games Manager" ernannt.

Ab dem Jahr 1981 arbeitete er in der Anlage Darien Lake Fun Country in Darien, New York, als Vizepräsident und Generaldirektor. Er trat dem Park am Ende seiner ersten Saison bei und hat wesentlich dazu beigetragen, dessen Image von einer riesigen Campinganlage mit ein paar Fahrgeschäften zu einem Themenpark mit Campingmöglichkeiten zu ändern. Eine seiner ersten Tätigkeiten bestand darin, den Begriff "Fun Country" aus dem Namen zu entfernen und die Preisstruktur zu vereinfachen, die ziemlich durcheinander war. Er änderte die Marketingstrategie, damit Leute darüber informiert wurden, dass Darien Lake "viel mehr als ein Campingplatz" ist.

Im Jahr 1982 verkaufte der Darien Lake-Gründer Paul Snyder den Park an Funtime und einer der Besitzer dieses Unternehmens, Gasper Lococo, übernahm das Management, während Nolting zum Vizepräsidenten für Vertrieb und Marketing ernannt wurde. Gegen Ende der Saison 1983 fühlten sich Nolting und seine Frau von Cincinnati und ihren Familien nach Hause gerufen. "Ich habe gern für Funtime gearbeitet, aber wir wollten heimgehen. Ungefähr zu dieser Zeit hörte ich, dass Coney Island nach jemand suchte, der es übernimmt und wieder in Schwung bringt", sagt Nolting. "Mir gefiel die Idee und ich dachte, dass ich - wenn ich schon eine große Herausforderung annehme - dies genau so gut in meiner Heimatstadt tun kann".

Nolting erinnert sich, dass Margie, die er 1970 nach seinem Abschluss an der Universität heiratete, genau so aufgeregt wie er über die Rückkehr nach Hause war. "Wir fanden beide, dass es großartig sei, nach Hause zurückkehren und gleichzeitig eine lokale Tradition aufrechterhalten zu können. Es hat uns beiden viel bedeutet", sagt er. Ihre Tochter Laura wurde 1978 geboren und Ben im Jahr 1982.

Beide Geschwister arbeiteten während ihrer Teenagerzeit im Coney Island-Park. Nolting lacht, wenn er sich daran erinnert, wie Laura, eine strenge Vegetarierin, bei Firmenpicknicks dazu aufgefordert wurde, am Grill die Hamburger umzudrehen. Sie kam nach dem College als Rettungssanitäterin zurück und arbeitete, bis sie sich an der medizinischen Fakultät einschrieb. Ben arbeitete jahrelang im Warenhaus und ist inzwischen ein etablierter Grafikkünstler in Cincinnati.

Die Wiederauferstehung von Coney Island

Als Nolting Anfang des Jahres 1984 in Coney Island ankam, war die größte Attraktion der Sunlite Pool. Die Picknickanlage wurde ein wenig benutzt und es gab ein paar Fahrgeschäfte für Kinder, zum Beispiel das einzige Pixie Plaza von Chance Rides. Laut Nolte standen noch "massenweise heruntergekommene Gebäude" herum. Er beaufsichtigte den Abbruch der "wirklich ganz schlimmen Gebäude" und ließ Zäune um diejenigen errichten, die möglicherweise in der Zukunft renoviert werden könnten.

"Ich wurde dazu eingestellt, herauszufinden, ob Coney Island noch eine Zukunft hat", sagt er. Taft behielt Coney Island, während es alle anderen Parks verkaufte und stiftete dem Symphonieorchester von Cincinnati Anfang der 80er Jahre sechs Hektar Land, damit sie dort Riverbend bauen konnten, eine Sommerbühne, die sowohl für andere Konzerte wie auch Symphonieaufführungen benutzt werden konnte. Coney Island erhielt die lebenslange Parklizenz. Diese Einkommensquelle "war sehr wichtig und ermöglichte uns, wieder Geld in den Park zurück zu investieren".

Riverbend wurde 1984 eröffnet und Nolting dachte, es sei wichtig, den Park so fein wie möglich herauszuputzen, da Leute ihre Autos parken und dann auf dem Weg zum Amphitheater durch den Park spazieren würden. "1984 und 1985 gaben wie viel Geld für die Renovierung von Gebäuden und die Verschönerung der Landschaft aus, um den Park in die Theateranlage zu integrieren", sagt er. "Damit erhielten wir eine Möglichkeit, den Park vorzuzeigen".

Während der achtziger Jahre beaufsichtigte Nolting den Einsatz der Fahrgeschäfte und die Renovierung des beliebten Ballsaals sowie der Moonlite Gardens und weckte - was noch wichtiger war - ein erneutes Interesse der Öffentlichkeit an dem alten Park. Im Jahr 1991 verkaufte Taft den Park an Ron Walker, der die Park River Corp. gründete. 1992 wurde der Sunlite Pool zum ersten Mal seit seinem Bau 1925 renoviert und weitere Fahrgeschäfte wurden hinzugefügt.

Als der Park wieder an Beliebtheit gewann und Menschenmassen durch die Mittelstraße wanderten, erkannte Nolting, dass wichtige Infrastrukturarbeiten nötig waren, bevor er einen Schritt weiter gehen konnte. Neue Abwasseraufbereitungsanlagen und eine neue Wasserversorgung wurden gebaut und eine neue Hochspannungsanlage wurde hinzugefügt. Als Mitte der 90er Jahre alles fertig war, war der Park endlich bereit für Wachstum. Er wächst heute noch.

Sobald Wachstum und Rentabilität sich in die richtige Richtung bewegten, kaufte die Park River Corp den nahe gelegenen bankrotten Americana (früher LeSourdsville) Vergnügungspark. Nolting und sein Team hatten wie für Coney Island große Pläne für seine Wiedereröffnung. "Ich dachte, das würde uns im Markt einen ordentlichen Vorsprung verschaffen", sagt er. 1996 wurde Americana ein Teil der Familie und für die Infrastruktur und Renovierung wurde eine "Tonne Geld" ausgegeben.

Bill Mefford, ein früherer leitender Angestellter bei Kings Island, der inzwischen sein eigenes Kommunikationsunternehmen besitzt, die Firma MPR Marketing in Cincinnati, traf Nolting im Jahr 1984 und arbeitet seitdem für Coney Island, Americana und Leisure Systems. "Vic ist ein einmaliger Fachmann", sagt Mefford. "Er übernahm Americana und konnte das Unternehmen dank seiner reichhaltigen Erfahrung fast über Nacht in eine rentable Attraktion verwandeln. Er ist ausgezeichnet, wenn es um sehr starke Nischenattraktionen geht".

Er legte sich viele Jahre dafür ins Zeug und der Park erholte sich innerhalb von drei Jahren und arbeitete rentabel. Als Ron Walker 1997 starb, entschied sich seine Familie dafür, den Betrieb in Coney Island zu konsolidieren. 1998 wurde Americana zum Verkauf angeboten und als kein Käufer gefunden werden konnte, wurde es im Januar 2000 geschlossen. Später wurde es verkauft.

1988, als Taft noch im Besitz von Coney Island war, hatte es noch die Rechte an allen Hanna Barbera-Charakteren. Als die Jellystone Parks zum Verkauf angeboten wurden, kaufte es das Unternehmen und wollte damit die lizenzierten Charaktere, vor allem Yogi Bear und seine Kumpel wieder unter die Kontrolle des Unternehmens bringen. Im Jahr 1993, zwei Jahre nachdem Walker den Park Coney Island von Taft gekauft hatte, kaufte er Jellystone Parks und schuf Leisure Systems, um den Campingplatz zu besitzen und zu betreiben. Er stellte Nolting als Vizevorsitzenden des Unternehmens ein, eine Position und Verantwortlichkeit, die er immer noch innehat.

Nach vorne schauen

Nolting sagt, dass er und sein Coney Island Team am "endgültigen" Abschnitt des dritten Gesamtplans für den Park arbeiten. "Bald sind alle unsere Bereiche definiert und unsere Produktoptionen benannt", sagt er und gibt zu, dass es manchmal schwierig ist, dem Drang zur Überentwicklung des Parks zu widerstehen. "Wir waren sehr erfolgreich und werden dies auch weiterhin sein, so lange wir uns unserer Nische bewusst bleiben, die uns Beschränkungen auferlegt", sagt er.

Hat er manchmal das Bedürfnis, irgendwo ein Fahrgeschäft zu kaufen, das nicht in die bewährte Familiennische des Parks passt? "Täglich", gibt er zu. "Ich schaue mir die Sachen and und träume ein wenig, aber dann erinnere ich mich daran, wer und wo wir sind und es geht vorüber". Nichtsdestoweniger gibt es überaus viele Chancen für den Park und "wir werden weiterhin entwickeln, ändern und wachsen".

Eines haben Nolting und seine Crew auf alle Fälle erreicht: die Erweiterung der Parksaison im Frühling und im Herbst, und zwar durch Spezialevents wie das Appalachian Festival und die Cincinnati Flower Show. Die Parkgelegenheiten für die 35 bis 40 Riverbend-Konzerte pro Saison sind weiterhin ein starke Einkommensquelle für den Park.

Im Augenblick ist er Vorstandsmitglied in der IAAPA und hatte Positionen im Mitgliedschaftskomitee, im strategischen Planungskomitee und in der Global Alliance Task Force inne. Er hatte außerdem viele Stellungen in der National Association of RV Parks and Campgrounds (Nationalverband der Campingplätze und Parks für Wohnwagen) inne und hat momentan einen Platz in deren Vorstand.

Nolting sagt, er wäre gerne noch "mindestens 10 Jahre" dabei, um seine Karriere im Coney Island-Park abzuschließen. "Ich würde dann bestimmt irgendetwas anderes anfangen; denn dass ich gar nichts mache, kann ich mir nicht vorstellen", bemerkt er.

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Das sieht gut aus
Wie Parks und Attraktionen Mehrwert durch Essen schaffen
Von Rob Ek

Wenn Besucher den Hersheypark betreten, werden sie durch lächelndes Parkpersonal, einen Hauch von Schokoladenduft und natürlich das herrliche Aroma von Popcorn, das in einem 50 Gallonen (220 Liter) fassenden Kessel vor sich hin pufft, empfangen. John Lawn, der stellvertretende Generaldirektor des Parks sagt, dass dieses Dauerprodukt, das strategisch am Eingang lokalisiert wurde, ein riesiger Anziehungspunkt für Besucher ist. Und mit der Popcornmaschine im vorderen Bereich des Parks werden Besucher hoffentlich nicht nur an frühere Parkerfahrungen erinnert, sondern kaufen vielleicht auch eine Tüte für den Heimweg. "Wir verkaufen in den letzten zwei bis drei Stunden soviel Popcorn am Ausgang wie im ganzen Lauf des Tages", sag Lawn.

Essen ist ein wesentlicher Bestandteil, wenn es darum geht, bei Attraktionen Erinnerungen zu erzeugen. Und Manager in der Gastronomiebranche sind sich über die Wichtigkeit eines wahrgenommenen Wertes beim Essen einig. Also wie können Sie diesen Wert zu einem angemessenen Preis anbieten und gleichzeitig diese unschätzbaren Erinnerungen schaffen?

Experten und Betreiber von Parks und Attraktionen haben Funworld einige Strategien verraten, die anscheinend funktionieren. Dies beginnt damit, ein altes Lieblingsgericht zum Beispiel anders zu präsentieren, das Produkt anders zu vertreiben, bis hin zur Ideenfindung für ein gänzlich neues Produkt.

Erinnerungen heraufbeschwören

Eigentlich sollte es keine Überraschung darstellen, dass acht von zehn Personen laut jüngster Umfragen der IAAPA Schmalzgebäck, Eiscreme, Hot Dogs, Zuckerwatte und Pizza lieben. Diese Daten machen deutlich, dass Besucher Essen gegenüber nicht ambivalent sind. Sie haben gut definierte Vorlieben, die eine wichtige Rolle dabei spielen, Erfahrungen unvergesslich zu machen. Hier kann es sich oft um einfache, traditionelle Gerichte handeln, die seit undenklichen Zeiten auf den Menüs der Parks auftauchen.

Martin Lindstrom, ein internationaler Experte für Sensory Branding, erklärt, dass nostalgische Gerichte "fast unentbehrlich" für einen Park sind. "Je traditioneller, desto besser, wenn es zum Thema passt", sagt er. "Menschen wollen verführt und in der Zeit zurückversetzt werden und das Gefühl bekommen, sich in einer anderen Welt zu befinden".

Lindstrom sagt, dass Essen eine wichtige Rolle beim Schaffen eines "Gefühls" spielt, und zwar in den Parks ebenso wie zum Erreichen von Umsätzen für den Betreiber. "Unsere Statistiken zeigen, dass Sie Einkünfte in den Restaurants um bis zu 29 Prozent erhöhen können, indem Sie Besucher bestimmten Gerüchen aussetzen", sagt Lindstrom.

Lawn kann dies bezeugen. "Wir können nicht jedes Jahr ein Spitzenprodukt auf den Markt bringen", sagt er. "Fünfundsiebzig Prozent unseres Geschäfts besteht aus den wichtigen Kernerzeugnissen unserer Branche". Aber diese Erzeugnisse können sehr wirksam sein. Wenn Besucher mit dem angenehmen Aroma von Popcorn umgeben werden, merken sie es sich und kaufen auf dem Heimweg ein paar Tüten davon.

Die "Combo-Mahlzeit" ist ein weiteres ausgezeichnetes Beispiel dafür, wie traditionelle Parkgerichte ohne drastische Änderungen neu belebt werden können. Michael Gill ist ein unabhängiger Berater für mehrere Zoos und Aquarien. Als er den Trend zu Combo-Mahlzeiten in der Hauptnahrungsmittelindustrie beobachtete, fing er sofort damit an, seine Kunden darüber zu informieren, diese Mahlzeitenpakete in ihre eigenen Menüs aufzunehmen.

Paramount Parks hat nostalgische Gerichte mit nostalgischer Themengebung kombiniert. Eugene Naughton, der Vizepräsident für Wiederverkauf in den Paramount Parks, hebt das Beispiel Happy Days Diner hervor. Das Happy Days Diner serviert Hamburger hoher Qualität und Milkshakes in einer "Happy Days"-Umgebung. Naughton betont, dass durch diese einzigartige Verwendung von Branding die Esserfahrung in den Paramount Parks einen wichtigen Unterschied darstellt.

Das Nachfüllen neu durchdenken

Getränke sind die stabilste Einkommensquelle für viele Parks und Attraktionen und Parks finden immer neue und kreative Möglichkeiten, ihre Programme zu erweitern und die Getränkeumsätze zu erhöhen.

Bei einer Round-Table-Diskussion auf der IAAPA Attractions Expo 2005 in Atlanta, Georgia erklärt Terry Caponer vom Lagoon Park, wie er kürzlich - obwohl er zunächst ein wenig zögerte, das aktuelle Programm zu ändern - ein Getränkenachfüllprogramm für 1 Liter eingeführt hat, und fügt hinzu, wie der Park die neuen, nachfüllbaren großen Becher mit tollen Grafiken vorstellte. Einige Parkbetreiber diskutierten das Thema Übertragbarkeit, da eine Familie einfach einen Becher teilen und dauernd nachfüllen könnte. Caponer fand jedoch heraus, dass dies nicht der Fall war. Er fand heraus, dass Leute im Durchschnitt ihren 1-Liter-Behälter nur zwei Mal während ihres Besuchs nachfüllten und das Programm sehr rentabel war. Nach drei Jahren mit nachfüllbaren Bechern bietet der Lagoon Park inzwischen drei verschiedene Farben pro Saison an und es stellt sich heraus, dass viele Leute ein komplettes Set dieser saisonalen Souvenirbecher kaufen.

Bei Hershey führt dieses günstige Nachfüllprogramm dazu, Besucher mit ihren Bechern zur Wiederkehr in den Parks zu bewegen, und zwar so oft sie können. Hershey füllt auch einen Becher nach, der in der letzten oder der vorletzten oder sogar einer noch früheren Saison gekauft wurde, solange die Besucher wieder in den Park zurückkehren. "Wenn die Besucher in unserem Park Becher mit einem Hershey-Logo kauften, füllen wir sie jederzeit gerne nach", sagt Lawn. "Unser Nachfüllprogramm läuft nun seit mehreren Jahren. In der Vergangenheit kostete die Nachfüllung 1,99 US-Dollar, aber letztes Jahr änderten wir dies auf 0,99 US-Dollar. Lawn weist auf eine andere Funktion des Programms hin: "Wir bieten kostenlose Becher an, damit Familien die Limonade mit der ganzen Familie teilen können". Dieses Programm hat Wiederholungsbesuche definitiv unterstützt, sagt er.

Eine andere effektive Technik für ein Nachfüll-Getränkeprogramm ist es, den wahrgenommenen Wert des Bechers um einiges höher anzusetzen als den Wert seines Inhalts. Eine Anlage könnte vom Angebot einer Vielzahl nachfüllbarer Becher profitieren. Naughton sagt, dass Nachfüllprogramme in allen Parks von Paramount erfolgreich waren. "Im ganzen Unternehmen versuchen wir, mehrere Möglichkeiten in Gang zu bringen", sagt Naughton. "Wir haben einige hochwertige Souvenirbecher, die einen höheren Verkaufswert haben als traditionelle Souvenirbecher, während wir weniger teure Souvenirbecher für diejenigen anbieten, die nicht so viel Geld ausgeben möchten". Wenn mehrere Souvenirbecher, wie beispielsweise ein Nickelodeon-Becher neben einem Kings Dominion-Becher angeboten werden, erhält der Besucher die Gelegenheit zum Kauf eines Bechers, der wirklich einen Wert für sie oder ihn hat.

Diese Technik wurde bereits erfolgreich außerhalb der Vergnügungsparkszene verwendet. "Einige der größeren Zoos verwenden bereits seit mehreren Jahren Souvenirbecher", sagt Gill. Obwohl die Hartplastik-Tierbecher ein paar Dollar extra bei der Herstellung kosten, sagt Gill, dass dies zweifellos für den angenommenen Wert entschädigt. "Es scheint ziemlich erfolgreich zu sein", sagt er. "Wie oft können Sie denn tatsächlich ein 1-Liter-Getränk nachfüllen?"

Die Warner Village-Themenparks mit fünf verschiedenen Parks in Queensland, Australien waren ebenfalls erfolgreich mit dem Angebot einer Reihe übergroßer, nachfüllbarer Souvenirbecher. David Howell, der Gastronomiemanager des Konzerns sagt, dass Kunden mit den Bechern damit nicht nur Punkte für Preise erhalten, sondern auch in jedem der Parks des Unternehmens ihren Becher nachgefüllt bekommen, zu denen beispielsweise auch Sea World und Australien Outback Spectacular gehören.

Die Marke 'X' wählen

Immer mehr Parks nehmen Restaurantketten mit Markennamen in ihre Anlagen auf. Les Winograd von Subway richtet die Aufmerksamkeit auf die 5.000 "nicht-traditionellen" Subway-Restaurants nicht nur in Themenparks, sondern auch an Tankstellen, Universitäten und sogar Kirchen. "Wir haben viel Erfahrung damit, unser Konzept an Orte zu bringen, die nicht viel Platz übrig haben", sagt Winograd. Ein Beispiel dafür ist das Subway-Restaurant im Hersheypark, wo Platz zweifellos sehr gesucht ist, so Lawn. Dieses Restaurant ist eines der drei Subway-Restaurants im Land, das im Durchschnitt unter den ersten drei rangiert, sagt Winograd. Wenn man bedenkt, dass es im Moment mehr Subway-Restaurants in den Vereinigten Staaten gibt als McDonald-Franchiseunternehmen, ist dies eine großartige Leistung. (Im Finanzbericht von McDonalds wird dargelegt, dass das Unternehmen im Jahr 2004 in den Vereinigten Staaten 13.673 Restaurants hatte. Winograd sagt, dass Subway in diesem Zeitraum 17.909 Restaurants hatte.)

In vielen Fällen reicht die Qualität, die der Marke selbst anhaftet, aus, um Gäste anzuziehen. "Wir haben viel Forschung betrieben und zwar mit Coca-Cola und mit unserer eigenen Hauptgeschäftsstelle in Charlotte", sagt Naughton "und wir haben herausgefunden, dass die Markengastronomie die Erfahrung der Gäste, die bei uns essen, verbessert". Diese Marken können nationale oder örtliche Marken sein, wie beispielsweise Sky Line Chili in Kings Island in der Nähe von Cincinnati, Ohio. In beiden Fällen weist Naughton auf die sofortige Verbindung hin, die Gäste empfinden, wenn sie entweder eine lokale oder nationale Marke im Park wiedererkennen. Sie erkennen sofort, worum es sich bei dem Produkt handelt.

Bevor ein Betreiber eine Partnerschaft mit einer Marke ins Auge fasst, sollte er sich ein paar Fragen stellen. Lawn schlägt folgende Fragen vor:

• Werden Sie das Franchiseunternehmen selbst betreiben oder es von Dritten betreiben lassen?

• Ist es für die Besucher aufregend, dieses Restaurant vorzufinden?

• Bleibt die Preisstruktur die gleiche?

Während die Stärken sehr reell sind, gibt es auch ein paar potenzielle Nachteile, wenn man sich an eine bekannte Marke bindet. Lindstrom vertritt die Ansicht, dass die Aufnahme größerer Fastfood-Ketten für Parks das Gegenteil bewirken könnte. Solche Marken "könnten den Wert des Themenparks heruntersetzen, da die Illusion, die im und um den Park geschaffen wurde, verschwindet", sagt er. "Es ist so, als würden Sie ganz plötzlich wieder zurück in die Realität transportiert".

Lawn unterstützt diese Aussage mit einer noch wichtigeren Frage: Ist die Marke ein Synonym für Ihre Marke? Um diese Aussage zu unterstreichen, benutzt Lawn das Beispiel der jüngsten Partnerschaft zwischen dem Hersheypark und der Cold Stone Creamery. Der Eiscremeladen wird in diesem Jahr im Park vorgestellt. Nach einer Beratung mit dem Marketingteam sagt Lawn, dass das Ziel und der Auftrag von Cold Stone gut zum Hersheypark passen. Mit einer ähnlichen Marke, einem ähnlichen Ziel und einem ähnlichen Auftrag können der Park und das Restaurant gut zusammenarbeiten und garantieren, dass dem Parkthema durch die Aufnahme des Restaurants nicht geschadet wird.

Ein ungleiches Paar: FECs konvergieren mit Restaurants

Obwohl die Fusion dieser zwei sehr unterschiedlichen Geschäftsmodelle, FECs und Restaurants, nicht gerade rationalen Erwartungen entspricht, haben diese Partnerschaften für beide einen Wert. Am Ende wollen beide Parteien einen größeren Anteil Besucher und deren "Unterhaltungsdollars" für sich gewinnen. Wie also schafft es ein FEC-Besitzer, dass diese beiden unterschiedlichen Geschäftstypen harmonisch koexistieren und Profit machen?

Court Huish von den Huish Family Funcenters in Kalifornien weiß dies aus Erfahrung, als er ein Bullwinkle-Restaurant in seine Reihe von FECs inkorporierte. Er sagt, dass FEC-Betreiber die Wichtigkeit des Restaurantgeschäfts innerhalb des Geschäftsumfangs von FECs nicht verstehen und daher viel versäumen könnten. Ein FEC braucht heutzutage - mehr als jemals zuvor - ein Qualitätsgastronomieprodukt, sagt er. Und zwar hauptsächlich wegen der wachsenden Anzahl von Gruppenevents und Geburtstagsparties, die ein FEC jedes Jahr ausrichtet. Um Erfolg zu haben, muss der FEC ein effizientes Restaurant für seine Cateringbedürfnisse und eine Snackbar für Impulskäufe anbieten, sagt Huish. Aber diese Art Gastronomieservice zu einem FEC zu bringen, ist auf keinen Fall einfach.

"Sie müssen ein separates Image schaffen, das wegen des Essens ein Anziehungspunkt für Leute ist", sagt er und fügt hinzu, dass die treibende Kraft eines FEC-Geschäfts hauptsächlich Saison- und Wochenendbesucher sind, aber ein Qualitätsrestaurant an sieben Tagen in der Woche Köche und Bedienpersonal benötigt. Sie müssen es schaffen, dass die Leute den Eindruck erhalten, dass es neben dem Gokart- und Minigolfangebot auch einen separaten Ort für Qualitätsgastronomie gibt. Nur so können Sie hoffen, während der Mittags- und Abendessen in der Woche mehr Leute anzuziehen.

Um diese Botschaft an den Mann zu bringen, verwendet Huish eine Kombination aus Promotion und Fernsehspots. Gleich nachdem er die Rechte zur Thematisierung seines neuen Restaurant mit Charakteren aus "Rocky and Bullwinkle" erworben hatte, fing er mit der Verkaufsförderung an. "Wir wollten wirklich, dass die Leute wegen des Essens kommen", sagt Huish. Bullwinkle's als Feature einer Anlage zu vermarkten geschah durch Coupons und TV-Marketing. "Von zwei bis vier Coupons konzentrierte sich mindestens einer auf Bullwinkle's", sagt Huish. Der Fokus der TV-Werbekampagne lag bei Geburtstagsparties und wurde über Kabel auf Sendern wie Nickelodeon und dem Cartoon Network vertrieben. Diese Anzeigen konzentrierten sich auf die Restaurantseite der Anlage.

Ein anderes Unternehmen, das diesen Trend zweifellos versteht, ist die Incredible Pizza Co. aus Tulsa, Oklahoma. Im Jahr 2002 bauten Rick und Cheryl Barsness ihre erste Restaurant/FEC-Anlage, die Incredible Pizza Co. in Springfield. Seit damals ist die Firma unaufhörlich gewachsen. Die Kette hat im Moment fünf Restaurants und für das Jahr 2006 sind fünf weitere geplant. Weitere 16 Standorte sind für die nächsten drei Jahre geplant. Don Potvin, der Vizepräsident für Schulungen, sagt, dass der Schlüssel darin liegt, mit einem Qualitätsrestaurant zu beginnen, das den Eltern gefällt und dann einen Game Room zu integrieren, den die Kinder lieben.

Potvin erklärt, dass Familien, die in einen seiner Läden kommen, zuerst das Büfett sehen. Er erklärt, wie verwirrt sie manchmal sind, wenn Sie in ein FEC gehen und mit dem plötzlichen Blick auf einen Game Room konfrontiert werden. "Die Kinder ziehen sie in acht unterschiedliche Richtungen und wollen sofort spielen", sagt er. Da das Layout die Besucher zunächst durch den Buffetbereich führt, können Familien ihre Zeit zusammen in einer fröhlichen, thematischen Atmosphäre verbringen und dann in die Spielzone gehen, sagt Potvin. In vielen Fällen essen die Familien dort bei einem Besuch zwei Mal. Wenn eine Familie zur Mittagszeit ankommt und bis zum Abendessen bleibt, hat sich diese Familie für etwa vier bis sechs Stunden in der Anlage aufgehalten und damit doppelt so lange, wie sie sich normalerweise durchschnittlich in einem FEC vergnügen, sagt Potvin.

Laut Potvin erzielt die Incredible Pizza Co. 50 Prozent ihres Bruttoumsatzes vom Essensverkauf. Jede Anlage hat fünf Esszimmer und ein Fassungsvermögen von 700 Personen.

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Sie sind erstaunlich

Adrian Fisher ist der Meinung, dass seine Irrgärten mehr als nur Rätsel aufgeben - sie erfrischen auch die Seele

Von Jeremy Schoolfield

 

Adrian Fischer kennt sich zweifellos mit Beschäftigungen aus, die einen Einfluss auf das Leben von Menschen haben. Sein Vater war Allgemeinarzt in Dorset, England, und dadurch bekam er in seiner Jugend einen guten Eindruck davon, was es bedeutet, Menschen zu helfen. Er trat aber nicht in die Fußstapfen seines Vaters, wenigstens nicht genau die gleichen. Fisher studierte nicht Medizin, um Menschen zu retten - er konzentrierte sich auf Labyrinthe.

Fisher, der Gründer und Präsident der Adrian Fisher Mazes Ltd.

(www.fishermazes.com) mit Sitz in Großbritannien, entwirft seit über drei Jahrzehnten lebensgroße Puzzles. Seine Kreationen sind auf der ganzen Welt bekannt und befinden sich in 30 Ländern: vom Herzen der USA zu den pazifischen Randgebieten bis nach Europa und darüber hinaus. Er betrachtet Labyrinthe als Teil einer Branche, die Medizin fürs Leben ist: ein Heilmittel für die üblichen Kämpfe, die Familien auseinander reißt.

"Die Hälfte unserer Familien bricht auseinander und oft liegt es an törichten Dingen, zum Beispiel dass Menschen nicht genügend Zeit miteinander verbringen", sagt Fischer. "Der Ehemann arbeitet Vollzeit, die Ehefrau arbeitet Vollzeit und die Kinder werden hier und dort abgegeben ...

"Wenn Sie der Familie eine großartige Zeit bieten, in der alle etwas Schönes zusammen erleben, unternimmt diese Familie - vielleicht zum ersten Mal in vielen Wochen - etwas Besonderes. Das ist, glaube ich, ein wichtiger Bereich für Familien. Lassen Sie alles hinter sich, kommen Sie raus, um sich zu entspannen und genießen Sie Ihre Zeit. Ich glaube, dass Menschen viel mehr von ihren Beziehungen und Familien haben können, wenn sie sich Zeit für gemeinsame Unternehmungen nähmen. Unsere Branche spielt eine gewaltige Rolle dabei, Familien herrliche, unstrukturierte, zwischenmenschliche Dinge unternehmen zu lassen.

 

'Äußerstes Vergnügen

und Schönheit'

Laut Fischer gab es die frühesten Labyrinthe schon vor 4.000 Jahren oder eher, aber diese waren oft nur ein Muster aus Steinen, die in die Erde gesetzt wurden. Lebensgroße Labyrinthe, wie wir sie kennen - meist Heckenlabyrinthe in Gärten - wurden erst im Mittelalter in Europa Mode. In dieser Epoche wurde Strauchwerk dazu verwendet, um physikalische Barrieren zu errichten die das dreidimensionale Labyrinth durch das Verbergen des richtigen Navigationspfads in ein Puzzle verwandelten, sagt Fischer.

"Um es gleich vorwegzunehmen: ihre Designs waren nach unseren modernen Standards ziemlich alltäglich", sagt er. "Aber in jenen Tagen muss es ziemlich unterhaltsam gewesen sein, weil die Leute so etwas noch nie gesehen hatten. Zu dieser Zeit lebten die Menschen ein bescheidenes, einfaches Leben, also war ein Labyrinth ziemlich luxuriös. Nur wenige Leute in höheren Positionen hatten eine großartige Zeit in einem fantastischen Garten".

"Höhere Positionen" bedeutete normalerweise königliche Hoheiten, die in ihren Schlössern Parties veranstalteten. Dieses Bild begünstigt jedoch eine irreführende Vorstellung, sagt Fischer. Natürlich hat nicht jedes englische Schloss ein Heckenlabyrinth. Eher nicht. Eigentlich sind sie eher die Ausnahme als die Regel. Und wenn Fisher reich sagt, dann meint er reich, denn in jenen Tagen benötigte ein Garten, der groß genug für ein Heckenlabyrinth war, 50 oder 60 Bedienstete für seine Pflege. (Im Vergleich dazu können zwei Personen heutzutage mit modernen Geräten den gleichen Garten verwalten, sagt er.) "Sie mussten schon sehr reich sein", sagt er. "Jeder Garten war eine beeindruckende Leistung, wahrscheinlich mehr, als wir uns heute vorstellen können. Es gab nicht so viele Labyrinthe". Es gab etwa ein Dutzend Labyrinthe in ganz Europa, die im 16. Jahrhundert geschaffen wurden - "und das entspricht jetzt etwa dem, was wir in einem oder zwei Monaten schaffen", sagt er.

Bei all dieser produktiven Aktivität ist Fisher doch bestrebt, seinen alten Methoden zum Schaffen von Labyrinthen treu zu bleiben. Es ist mehr als nur ein Spiel oder eine Aktivität, "es ist eine Kunstform", die mehreren Funktionen dient, sagt er. "Es gibt hier ein Element von äußerstem Vergnügen und Schönheit". Er vergleicht Labyrinthe mit dem Eiffelturm in Paris, der eindrucksvoll ist, aber außerdem einen Nervenkitzel bietet, wenn Sie ganz oben stehen. Oder eine Kathedrale, die viele praktische Zwecke hat und gleichzeitig als wunderschönes Stück Architektur gilt.

Eines der wichtigsten Designprinzipien von Fisher ist es, sicherzustellen, dass seine Labyrinthe von oben gut aussehen - egal ob von einem Balkon im zweiten Stock oder einem Flugzeug, das darüberfliegt. Er ist besonders aufgeregt über ein aktuelles Projekt in Osteuropa, bei dem ein neues Labyrinth in einem zentralen Innenhof aus 500 Lichtern besteht, die unter den Pflastersteinen eingegraben sind. Wenn es dunkel ist und Sie in den oberen Räumen des Hauses stehen "sieht es aus, als ob 500 kleine Kerzen im Hauptinnenhof brennen", sagt Fischer. "Es wird fantastisch aussehen".

'Ein verrückter Funke'

Fischer wurde 1951 geboren und wuchs auf einem großen Landbesitz in Dorset auf. Er war sein ganzes Leben lang ein Fan von Labyrinthen und Puzzles und baute 1975 sein erstes Heckenlabyrinth genau dort im Garten seines Vaters. Im Jahr 1979 gründete er das Unternehmen Adrian Fisher Mazes.

Die Firma hatte aber keinen besonders guten Start - bis zum Auftauchen des Internet Anfang der 90er Jahre. "Vor den Zeiten des Internet, war es sehr schwierig [neue Kunden] zu erreichen", sagt Fischer, dessen Webseite 32.000 Mal pro Woche aufgerufen wird. "Sie können nicht in jedem Land der Welt eine Ausstellung organisieren, also wie bekommen Sie Leute dazu, Sie zu bemerken? Aber wenn es nur eine oder zwei Personen in Südafrika gibt, die Sie erreichen wollen, ist das Internet das perfekte Tool dafür".

Adrian Fisher Mazes hat nun ein aus 12 Personen bestehendes Designteam - alle persönlich von Fisher angelernt - und Kunden aus vielen verschiedenen Bereichen: von Themenparks über Museen bis zu Einzelanlagen und viele weitere. Fisher verlegte seine Hauptgeschäftsstelle aufs Land, zurück nach Dorset (ungefähr zwei Stunden vom Londoner Flughafen Heathrow entfernt), damit er einige seiner Installationen direkt vor Ort präsentieren konnte. Da fühlt man sich an einem Wochenende ganz schön umworben, wenn man als potenzieller Kunde das Grundstück besucht, durch ein oder zwei Irrgärten wandert und bei einem Drink am Pool über ein Geschäft nachdenkt.

Das Arbeiten mit Fisher "hat ganz schön viel Spaß gemacht", sagt Mark Fisher (keine Verwandtschaftsbeziehung), der Verwaltungsdirektor von Merlin Entertainment, der den Designer dafür engagierte, Spiegellabyrinthe in jedem der fünf Kerker in seinen Merlin-Anlagen in ganz Europa zu installieren. "Er ist ein klein wenig exzentrisch, aber das ist ziemlich gut, weil er dadurch einen verrückten Funken in sich trägt", der zu neuen Ideen führt.

Der Labyrinthlieferant bearbeitet etwa 90 Projekte pro Jahr und jedes ist genau auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet. "Es wird gewissermaßen zu allem, was Sie sich vorstellen können", sagt Fisher über einen Irrgarten. "Es kann thematisch genau Ihren Wünschen und außerdem jeder Größenordnung, jedem Budget und fast jeder Umgebung angepasst werden".

Ein Labyrinth zu entwerfen ist alleine schon ein Puzzle, sagt Fisher. Das Budget, die Standortanforderungen, die Größe, das Thema, der Produktionszeitplan etc. müssen ausgewogen sein. Im Durchschnitt braucht seine Firma zwei Monate von Abschluss eines Geschäfts bis zur Fertigstellung einer Installation, aber das ist keine verbindliche Richtlinie (der Irrgarten eines privaten Kunden benötigte acht Jahre - Fisher musste darauf warten, bis die Hecken groß genug waren). Fisher hat inzwischen Lieferantenkontakte in der ganzen Welt für alle erforderlichen Elemente wie Farbglas, Ziegelpflastersteine, Gärtner usw. Dann hat er noch vier Mitglieder seines persönlichen Teams, die die Installation wichtiger Projekte vor Ort beaufsichtigen.

Seine Kreationen reichen preismäßig von tragbaren Strukturen für 200 US-Dollar bis zu modernsten Spiegellabyrinthen für 1 Million US-Dollar und mehr. Fisher nimmt mehrere Brancheninnovationen für sich in Anspruch. Dazu gehören das erste moderne Spiegellabyrinth im Jahr 1991 und das erste Maisfeldlabyrinth im Jahr 1993. Außerdem war er der erste Designer, der Elemente wie Türme, Tunnel, Wasserfälle etc. integrierte.

Fisher sagt, dass ihm immer neue Ideen im Kopf herumspuken, aber er auf den richtigen Kunden warten muss. So vereint beispielsweise ein aktuelles Projekt für einen privaten Kunden verschiedene Elemente in einer Attraktion. Besucher beginnen mit einem Heckenirrgarten und spazieren durch einen unterirdischen Tunnel, bevor sie schließlich in einem Spiegellabyrinth landen. Ein privater Kunde wollte einen Heckenirrgarten mit dem Thema Kricket, während ein anderer einen Tunnel und einen Weinkeller integrierte.

"Die üblichste Reaktion (von Kunden): 'Ich hatte keine Vorstellung davon, was möglich sein könnte'", sagt Fisher. "Es macht so viel Spaß, weil du nie genau weißt, was als nächstes kommt".

 

'Eine sehr ungewöhnliche

Attraktion'

Trotz seiner unterschiedlichen Kundschaft ist Fisher besonders begeistert, wenn es um den Effekt geht, den ein Irrgarten auf einen Themenpark haben kann - und damit auf die Besucher eines Themenparks, die erschöpften Familien der Welt. Ein Irrgarten in einem Themenpark ist für Betreiber und Besucher gleichermaßen ein Gewinn, sagt er, weil ein Irrgarten eine vollkommen andere Attraktion ist im Vergleich zu dem, was Parkbesucher normalerweise gewohnt sind.

"In der Anlage Blackpool Pleasure Beach in England bauten wir ein Heckenlabyrinth auf der ungenutztem Fläche unter drei Achterbahnen", erklärt er. "Die einzige Beschränkung war, dass wir an einigen Stellen mit unseren Irrgartenbrücken so hoch gehen konnten wie wir wollten und an anderen Stellen aus Sicherheitsgründen in Bodennähe bleiben mussten.

Die drei Irrgärten von Fisher in Windsor, England, waren eine willkommene Tempoänderung seit der Eröffnung des Parks im Jahr 1996, so Alison Bledge, Public Relations-Managerin für Legoland. "Es passt wirklich prima zur ganzen Legolandphilosophie - hier geht es überall um Lernen, Spaß und Kreativität", sagt sie. "Wir haben überhaupt keine passiven Attraktionen. Überall geht es darum, dass Kinder gleichzeitig forschen und spielen können, also ist das perfekt für uns. [Die Irrgärten] haben alle diese Qualitäten. Sie sind nicht [so beliebt wie] unsere großen Fahrgeschäfte, aber Familien mögen sie, weil sie an geschäftigen Tagen dort ein wenig dem Gedränge entfliehen können".

Außerdem macht es laut Fisher vom Blickwinkel eines Betreibers aus Sinn, da dadurch eine hohe Auslastung und rascher Umsatz gleichzeitig möglich ist. Ein großer Heckenirrgarten kann 500 bis 1.000 Menschen zur gleichen Zeit aufnehmen und sie können entweder nur fünf oder sechs Minuten oder eine halbe Stunde oder länger bleiben.

"Sie müssen nicht 28 Minuten Schlange stehen wie bei einem Fahrgeschäft", sagt er. "Es dauert nur etwa zwei Minuten, um sich von ihrem Eintrittsgeld zu trennen oder durch den Eingang zu gehen. Dann trennen sich die Pfade und sie teilen sich auf und teilen sich noch einmal auf, so dass die Leute sich rasch zerstreuen. Das Labyrinth kann wie ein Netzwerk zu allen Zeiten voller Menschen sein. Aber sie sind alle in Bewegung und machen unterschiedliche Erfahrungen.

"Es ist eine sehr ungewöhnliche Attraktion. Wenn Sie eine Achterbahn besteigen, sind sie in 12 Sekunden hier und in der 17. Sekunde sind sie an jener Ecke und in der 22. Sekunde sind sie kopfüber in dieser Kurve - Sie wissen genau, wo Sie wann sein werden und haben keine Wahl. In einem Irrgarten treffen Sie die ganze Zeit über Entscheidungen, eine erfüllende und befriedigende Erfahrung.

"Hier handelt es sich nicht darum, ob etwas besser oder schlechter (als eine Achterbahn) ist - es ist ein aufregender Kontrast", sagt er. "Wenn Sie bereits ein Dutzend Achterbahnen haben, installieren Sie anstelle einer 13. Achterbahn einen Irrgarten. Damit bieten Sie einen größeren Erfahrungsbereich".

Und es sind diese Erfahrungen, besonders für Familien, die zusammen arbeiten, um das Rätsel eines Irrgartens zu lösen - die Fishers Zuneigung für die Vergnügungsindustrie noch vergrößert. Es ist ein wirklicher Lebensretter, glaubt er und er ist stolz darauf, einen kleinen Anteil am großen Ganzen zu sein.

"Unsere Branche ist so aufregend, weil die einzigen Leute, die als potenzielle Kunden in Frage kommen, Personen sind, die bereits erfolgreich Besucher anziehen und sie mit Profit unterhalten", sagt Fisher, der vor kurzem zum Mitglied des europäischen Vorstands im Verband für Themenunterhaltung (Themed Entertainment Association) gewählt wurde. "Und das können Sie nur, wenn Sie eine unumschränkte Leidenschaft dafür aufbringen, Millionen von Menschen die beste Zeit ihres Lebens zu bieten. Wenn Sie diese natürliche Wärme und den Enthusiasmus und die Liebe für andere Menschen nicht besitzen, können Sie in dieser Branche keine führende Position einnehmen. Für mich ist es die wundervollste Branche der Welt".