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French
Un visionnaire de retour au pays
Vic Nolting a fait ses dents dans l’industrie des loisirs avant de retourner dans sa ville natale pour faire revivre une tradition locale
Par Tim O’Brien
C’est une histoire qui a deux sujets—un survivant et un sauveur. L’histoire de Vic Nolting est celle d’un jeune garçon de Cincinnati qui a commencé sa carrière localement, puis est parti plusieurs années pour affiner ses talents avant de rentrer chez lui de manière triomphale pour aider à sauver une tradition de Cincinnati vieille de 98 ans.
L’autre histoire est celle du parc d’attractions Coney Island de Cincinnati. C’est une histoire de survie et de renaissance. Fondé en 1886, le parc, qui se trouve sur le lit des hautes eaux de l’Ohio River, était le lieu où se retrouvaient la jeunesse à la recherche de frissons et les adultes amoureux des grands orchestres populaires pour danser le samedi soir. À la fin des années 1960, le parc devint un terrain de jeu local réputé, avec plus de trente attractions, mais pas de place pour se développer. Le parc accueillait alors plus d’un million de visiteurs chaque été.
C’est à la fin des années 1960 que les officiels de Taft Broadcasting, propriétaires du parc, réalisèrent qu’ils pouvaient facilement remplir un parc beaucoup plus grand et qu’ils commencèrent à rechercher des terrains. Les parcs à thèmes régionaux étaient très à la mode à l’époque et Taft souhaitait profiter de cette vague. Ils dénichèrent un terrain à 40 km au nord de Cincinnati et commencèrent la construction, avec l’intention de fermer Coney Island et de déménager les attractions, l’équipement, des arbres et des buissons.
Le parc d’attractions complet de Coney Island ferma ses portes le 6 septembre 1971. La plupart des résidents locaux pensaient que le parc était fini et que rien ne pourrait le sauver. Kings Island, le nouveau parc, fut inauguré en 1972 et seule la piscine Sunlite, la plus grande piscine d’eau circulante dans le monde à l’époque, resta ouverte dans le parc de Coney Island au passé glorieux.
Nolting a grandi à Cincinnati et a visité Coney Island pratiquement chaque année lorsqu’il était enfant et de nombreuses fois à l’adolescence. « J’ai de formidables souvenirs de l’odeur du chlore de la piscine Sunlite, des lumières dans la nuit et de toutes ces jolies filles qu’un jeune homme ne pouvait pas ignorer », confie-t-il. Le premier manège sur lequel il est monté est le Shooting Star, le manège en bois de Coney Island construit par PTC en 1937 et démoli en 1971.
« J’allais au parc avec un groupe d’amis et ils montaient toujours sur le Shooting Star tandis que je restais là à regarder », se rappelle Nolting. « Il m’a fallu au moins trois visites pour trouver le courage d’essayer ce manège. » Il avait 12 ans à l’époque et attendre aussi longtemps, selon les standards actuels, « ferait de [lui] une vraie mauviette » aujourd’hui. Depuis lors, il est un fan des manèges et n’en a jamais trouvé un qu’il n’aimait pas.
Ces souvenirs heureux de ses visites au parc de son enfance « constituent le genre de souvenirs que nous souhaitons offrir aux visiteurs actuels », confie Nolting à Funworld.
Aujourd’hui, Nolting est président de Coney Island et vice-président de Leisure Systems, le franchiseur de Jellystone Park Camp Resorts de Yogi Bear. Depuis la première saison de Nolting à Coney Island en 1984, il a enregistré des bénéfices pour la société. « Certaines années plus que d’autres », précise-t-il. « Cela a été difficile, mais c’est excitant de faire partie de la revitalisation de ce haut-lieu de Cincinnati. »
Le parc accueille aujourd’hui près de 600 000 personnes par an et Nolting estime que, lorsque le plan de développement sera terminé, la fréquentation pourrait atteindre
750 000 visiteurs. Ces chiffres incluent la piscine, les attractions et les aires de pique-nique. L’admission au parc est gratuite et les visiteurs paient les attractions, les spectacles et la piscine individuellement. 300 000 visiteurs supplémentaires traversent le parc chaque année pour se rendre à Riverbend, un amphithéâtre adjacent au parc.
La NFL à Kings Island
En 1970, après l’obtention d’un diplôme en relations publiques à Xavier University à Cincinnati, Nolting a poursuivi une carrière de footballeur (américain) professionnel « pendant environ huit heures », plaisante-t-il. Après une carrière de footballeur réussie à Xavier, Nolting a été recruté par l’équipe professionnelle des New York Giants. Il fait remarquer qu’il était « un des derniers joueurs à être recrutés » et qu’il avait des doutes sur sa carrière dans la NFL (la ligue américaine de football), à cause d’un problème « de genoux sérieux ».
« J’ai quitté New York un matin pour rendre visite au chirurgien orthopédique de l’équipe, qui a reporté la rupture de mon ligament croisé antérieur du genou aux officiels de l’équipe. Ils ont immédiatement retiré leur offre et je suis rentré chez moi l’après-midi même. Cela a été une très courte carrière », commente-t-il. « J’ai éprouvé des sentiments variés parce que je désirais vraiment jouer, mais je savais aussi que c’était virtuellement impossible à cause de mes genoux et j’étais préparé à cette éventualité. »
Son père, Ray, un joueur exceptionnel à l’University of Cincinnati, a fait partie de l’équipe des Chicago Bears de 1936 à 1944 et a été l’entraîneur de football de l’University of Cincinnati lorsque Nolting est né en 1947.
Après sa brève carrière à la NFL, Nolting a travaillé chez Xerox Corporation comme représentant régional pendant deux ans, puis a passé cinq ans comme représentant de marchandises de gros pour une ligne de vêtements masculins.
Aujourd’hui, il considère son expérience professionnelle, particulièrement celle préalable à sa carrière dans les parcs d’attractions, comme un facteur très important de son développement personnel. « J’ai appris l’auto-motivation », confie-t-il. « Mon patron travaillait à 1200 km de moi et j’étais tout seul pour travailler chaque jour. Vous avez besoin d’avoir un moteur à l’intérieur de vous pour vous lever tous les matins. »
C’est à cette époque que Nolting a développé un outil de gestion dont il dépend toujours aujourd’hui. « Je crois beaucoup aux listes. Chaque jour avant de quitter le bureau, je crée une liste pour le jour suivant. Quelquefois je ne touche pas à la liste, mais il y en a toujours une sur mon bureau qui m’attend », explique-t-il. « J’adore le sentiment de satisfaction lorsque je barre quelque chose de la liste. »
En 1977, il a rejoint l’équipe de Kings Island, où il a travaillé comme responsable régional des ventes de groupe et directeur commercial adjoint, avant de suivre le programme de formation de la société en 1978.
Dennis Speigel, président d’International Theme Park Services à Cincinnati, a été directeur adjoint de Coney Island pendant les deux dernières années de son fonctionnement, puis a rejoint Kings Island. Lorsque Taft a construit Kings Dominion, près de Richmond, en Virginie, Speigel est devenu son directeur général.
« À la fin de années 1979, on m’a proposé plusieurs stagiaires pour Kings Dominion, mais je devais en choisir qu’un », déclare Speigel. « J’ai choisi Vic parce qu’il avait un talent extraordinaire, déjà à l’époque, et qu’il avait une très bonne personnalité en plus de ses talents. Il était intelligent, analytique et avait une bonne vision. J’étais stupéfait qu’il comprenne si bien l’activité après seulement quelques années dans l’industrie. »
Nolting a été responsable de la planification et de l’analyse commerciale pour Kings Dominion pendant deux ans, puis, lorsque Taft a vendu le parc à une société dirigée par Nelson Schwab, la direction a été réorganisée et Nolting est devenu directeur des jeux.
En 1981, il a rejoint Darien Lake Fun Country, à Darien, dans l’État de New York, comme vice-président et directeur général. Il a rejoint le parc à la fin de sa première saison et a été instrumental dans le changement de son image, d’une énorme aire de camping incluant quelques attractions à un parc d’attractions doté d’un camping. Une de ses premières décisions a été de retirer le terme « Fun Country » du nom du parc et de simplifier la structure des prix, qui était « très disparate ». Il a modifié le message marketing pour communiquer que Darien Lake était « bien plus qu’une aire de camping ».
En 1982, Paul Snyder, le fondateur de Darien Lake a vendu le parc à Funtime et Gasper Lococo, un des propriétaires de la société, est allé à Darien Lake pour prendre en charge la direction, tandis que Nolting est devenu vice-président des ventes et du marketing. À la fin de la saison 1983, Nolting et son épouse ont senti l’appel de Cincinnati et de leurs familles respectives les incitant à rentrer chez eux. « J’ai apprécié travailler pour Funtime, mais nous voulions rentrer chez nous. C’est à ce moment que j’ai appris que Coney Island cherchait quelqu’un pour la reprise et aider à sa revitalisation », explique Nolting. « L’idée m’a plu et j’ai senti que si je devais accepter un énorme défi, autant le faire dans ma ville natale. »
Nolting se souvient que Margie, qu’il a épousée en 1970 après avoir terminé l’université, était aussi ravie que lui de rentrer dans leur ville natale. « Nous avons tous les deux senti que c’était merveilleux de rentrer chez nous et de faire partie d’une telle tradition locale. Cela signifiait beaucoup de choses pour nous deux. » Leur fille Laura est née en 1978, suivie de Ben en 1982.
Leurs deux enfants ont travaillé à Coney Island pendant leur adolescence. Nolting éclate de rire quand il se souvient de Laura, une stricte végétarienne, qui devait préparer les hamburgers pour les pique-niques des sociétés. Elle y est retourné après l’université comme technicienne médicale d’urgence, jusqu’à ce qu’elle commence ses études en médecine. Ben a travaillé dans l’entrepôt pendant plusieurs années et est maintenant un graphiste établi à Cincinnati.
La ré-émergence de Coney Island
Lorsque Nolting est arrivé à Coney Island au début de l’année 1984, la piscine Sunlite était l’attraction principale. Les aires de pique-nique étaient peu utilisées et il y avait quelques manèges pour enfants, notamment Pixie Plaza de Chance Rides. Selon Nolting, il y avait un « groupe d’immeubles délabrés » toujours debout. Il a supervisé la démolition de « ceux vraiment en mauvais état » et placé une palissade autour de ceux à rénover.
« J’ai été embauché pour voir si le pouls de Coney Island battait toujours et s’il avait un avenir », déclare-t-il. Taft a gardé Coney Island lorsqu’il a vendu tous ses autres parcs et, au début des années 1980, a offert 6 hectares de terrain à l’Orchestre symphonique de Cincinnati pour construire Riverbend, une scène estivale qui est aussi utilisée pour d’autres concerts et des performances symphoniques. Coney Island a reçu la concession du parking à vie. Cette source de revenu « a été cruciale et nous a permis d’investir de l’argent dans le parc ».
Riverbend a ouvert en 1984 et Nolting a jugé qu’il était important de rénover le parc autant que possible pour que les visiteurs garent leur voiture, puis traversent le parc à pied pour arriver à l’amphithéâtre. « En 1984 et en 1985, nous avons investi beaucoup d’argent pour rénover des bâtiments et améliorerle terrain afin d’intégrer le parc dans la zone du théâtre », explique-t-il. « Cela nous a donné une opportunité de mettre le parc en valeur. »
Au cours des années 1980, Nolting a supervisé l’addition de manèges, la rénovation de la salle de bal populaire, Moonlite Gardens et, surtout, l’intérêt renouvelé de la communauté dans le parc. En 1991, Taft a vendu le parc à Ron Walker, qui a formé Park River Corp. En 1992, la piscine Sunlite a connu sa première rénovation depuis sa construction en 1925, et d’autres attractions ont été ajoutées.
Alors que le parc redevenait populaire, Nolting réalisa que, avant de pouvoir aller plus loin, des travaux d’infrastructure majeurs étaient nécessaires. De nouvelles installations d’égouts et un nouveau système d’approvisionnement d’eau furent construits, ainsi qu’un nouveau système électrique à haute tension. Une fois ces travaux achevés au milieu des années 1990, le parc était prêt à se développer, ce qu’il a fait et qu’il fait encore.
La croissance et la rentabilité de Coney Island désormais sur la bonne voie, Park River Corp. a racheté le parc d’attractions Americana (anciennement LeSourdsville) en faillite. Il y avait de grands projets prévus pour que Nolting et son équipe insufflent une nouvelle vie à ce parc, comme ils l’avaient fait pour Coney Island. « Je pensais que cela nous offrirait une bonne frappe gauche-droite dans le marché », commente-t-il. En 1996, Americana a rejoint la famille et une « tonne d’argent » a été investie dans son infrastructure et sa rénovation.
Bill Mefford, un ancien responsable de Kings Island qui possède maintenant son agence de communication, MPR Marketing, à Cincinnati, a rencontré Nolting en 1984 et a depuis travaillé avec Coney Island, Americana et Leisure Systems. « Vic est le professionnel ultime », déclare Mefford. « Il a été capable de reprendre Americana et, avec sa vaste expérience, il a réussi à le transformer en une attraction viable quasiment du jour au lendemain. Il excelle à créer des attractions très solides sur des niches de marché. »
Bien qu’il ait connu des difficultés pendant des années, le parc a récupéré et est redevenu rentable en trois ans. Lorsque Ron Walker est décédé en 1997, sa famille a décidé de consolider les opérations de Coney Island. En 1998, Americana a été mis en vente et aucun acheteur n’ayant été trouvé, il a été fermé en janvier 2000 et a été vendu par la suite.
En 1988, lorsque Taft possédait toujours Coney Island, il détenait également les droits de tous les personnages d’Hanna Barbera. Lorsque Jellystone Parks a été mis en vente, la société l’a racheté, désirant obtenir les droits de licence des personnages, en particulier Yogi Bear et ses compères. En 1993, deux ans après avoir racheté Coney Island à Taft, Walker a acquis Jellystone Parks et créé Leisure Systems pour détenir et opérer les terrains de camping. Il a nommé Nolting vice-président de la société, une position et une responsabilité qu’il occupe toujours.
Perspectives
Nolting déclare qu’il travaille avec son équipe au segment « final » du troisième plan de restructuration du parc. « Toutes les zones et les options de produits seront bientôt définies », déclare-t-il, admettant que c’est parfois difficile d’ignorer l’envie de sur-développer le parc. « Nous avons connu beaucoup de succès et nous continuerons de réussir tant que nous restons sur notre niche, ce qui nous impose certaines limites », explique-t-il.
A-t-il parfois envie d’acquérir une attraction qui ne convient pas à la niche familiale établie du parc ? « Tous les jours », admet-il. « Je regarde ce qui est disponible et je me mets à rêver, puis je me souviens qui nous sommes et où nous sommes, et l’envie me passe. » Ceci dit, le parc a de très nombreuses opportunités et « nous continuerons d’évoluer, de changer et de croître ».
Un des succès de Nolting et de son équipe a été de développer la saisonnalité du parc, au printemps et en automne, en organisant des événements spéciaux, comme l’Appalachian Festival et le Cincinnati Flower Show. Le parking pour les 35 à 40 concerts de Riverbend chaque saison continue de fournir une source de revenu solide pour le parc.
Nolting fait partie du conseil d’administration de l’IAAPA et participe à d’autres comités de l’association, tels que le comité des adhésions, le comité de planification stratégique et le groupe de travail sur les alliances mondiales. Il a également occupé différentes fonctions auprès de la National Association of RV Parks and Campgrounds et fait partie de son conseil d’administration.
Nolting souhaite continuer pendant « au moins dix autres années » et finir sa carrière à Coney Island. « Je trouverai ensuite quelque chose d’autre à faire, car je ne peux pas m’imaginer inactif », conclut-il.
Ça a l’air bon
Comment les centres de loisirs et les parcs d’attractions augmentent leur valeur ajoutée avec des snacks
Par Rob Ek
Lorsque les visiteurs pénètrent dans Hersheypark, ils sont accueillis par les sourires des employés du parc, une barre de chocolat et, bien sûr, l’arôme merveilleux du maïs grillé qui s’évade d’un chaudron de 200 litres. John Lawn, le directeur général adjoint du parc, confie que ce grand classique, stratégiquement placé à l’entrée du site, est un des favoris des visiteurs. Il rappelle aux visiteurs leurs visites passées mais aussi, c’est l’idée, les incitent à acheter un sac de maïs en sortant. « Nous vendons autant de maïs à la sortie, au cours des deux ou trois dernières heures, que tout au long de la journée », commente Lawn.
De nombreux souvenirs de visites à des parcs d’attractions sont liés à ce qu’on y a mangé et les responsables de services alimentaires sont d’accord sur l’importance de la valeur perçue lorsqu’il s’agit de nourriture. Mais comment offrez-vous cette valeur au juste prix tout en créant ces précieux souvenirs ?
Les spécialistes et les gérants de centres et parcs d’attractions partagent avec Funworld quelques stratégies qui semblent fonctionner, comme offrir une variation d’un vieux classique, commercialiser un produit d’une manière différente, ou créer un produit entièrement nouveau.
Conjurer des souvenirs
Personne ne sera surpris d’apprendre que huit visiteurs sur dix adorent les beignets, les glaces, les hot-dogs, les barbes à papa et les pizzas, selon de récentes enquêtes de l’IAAPA. À en juger par ces données, il est clair que les visiteurs ne sont pas ambivalents au sujet de la nourriture. Ils ont des préférences bien définies qui jouent un rôle important pour rendre leurs expériences mémorables, et il s’agit souvent des snacks traditionnels qui sont sur les menus des parcs depuis toujours.
Martin Lindstrom, un expert international des stratégies de marque sensorielles, explique que les aliments nostalgiques sont « quasiment essentiels » dans un parc d’attractions. « Plus ils sont traditionnels, mieux c’est, si cela correspond au thème », déclare-t-il. « Les gens veulent être séduits, se rappeler le bon vieux temps et se sentir dans un autre monde. »
Lindstrom déclare que les aliments jouent un rôle important pour créer un « sentiment » dans le parc et générer des ventes pour les gérants. « Nos statistiques montrent que vous pouvez augmenter le revenu des restaurants de 29 % en exposant les visiteurs à une certaine odeur. »
Lawn peut en témoigner. « Nous ne pouvons pas produire un nouveau produit révolutionnaire tous les ans », déclare-t-il. « Les produits de base de notre industrie constituent 75 % de notre activité. ». Mais ces produits de base peuvent être très puissants. Selon Lawn, lorsque les visiteurs hument l’arôme agréable du maïs, ils en prennent note mentalement, puis achètent du maïs avant de rentrer chez eux.
Les « plats combinés » sont un autre excellent exemple pour revigorer les snacks traditionnels sans effectuer de changements drastiques. Michael Gill est un consultant indépendant pour différents zoos et aquariums. Lorsqu’il a noté la tendance vers les plats combinés dans l’industrie traditionnelle, il a immédiatement recommandé à ses clients de commencer à les incorporer dans leurs propres menus.
Paramount Parks a combiné ces snacks bien-aimés à des thèmes nostalgiques. Le restaurant « Happy Days Diner » en est un exemple cité par Eugene Naughton, vice-président de la revente pour Paramount Parks. Le Happy Days Diner sert des hamburgers et des milk-shakes de qualité, dans un environnement qui rappelle la série télévisée « Happy Days ». Naughton souligne que l’utilisation unique de cette stratégie de marque offre aux visiteurs des parcs Paramount une expérience bien différenciée.
Repenser la stratégie du re-remplissage gratuit
Les boissons représentent la source de profit la plus stable de nombreux parcs d’attractions et ceux-ci définissent des stratégies créatives pour développer leurs programmes et augmenter les ventes de boissons.
À une table ronde du salon IAAPA Attractions Expo 2005 à Atlanta, Géorgie, Terry Capener de Lagoon Park a expliqué comment, bien que d’abord hésitant à changer le programme actuel, il s’est récemment engagé à mettre en place un programme de re-remplissage gratuit en introduisant de larges chopes colorées de près d’un litre re-remplissables. Certains gérants de parcs ont évoqué le problème d’avoir une famille acheter une seule boisson, puis utiliser la chope pour des boissons gratuites. Mais Capener a trouvé que ce n’était pas le cas en pratique. Il a en effet découvert qu’en moyenne, un visiteur re-remplit sa chope d’un litre deux fois seulement pendant la durée de sa visite, et le programme s’est avéré très rentable. Après trois ans de ce programme, Lagoon Park utilise maintenant trois couleurs différentes de verres par saison, car de nombreux visiteurs achètent un jeu complet de ces chopes en souvenir.
À Hershey, le programme de re-remplissage gratuit encourage les visiteurs à revenir avec leurs verres autant de fois que possible. Hershey remplit gratuitement un verre qui peut avoir été acheté la saison précédente ou même bien avant, du moment que les visiteurs continuent de retourner au parc. « Du moment que les visiteurs ont acheté ces chopes dans notre parc et qu’elles portent le logo Hershey, nous sommes heureux de les remplir gratuitement », déclare Lawn. « Nous avons un programme de re-remplissage gratuit de boissons depuis plusieurs années. Par le passé, ce programme s’élevait à 1,99 $, mais l’année dernière nous l’avons baissé à 0,99 $. » Lawn met en avant une autre caractéristique du programme : « Nous offrons des verres en carton gratuits pour que les familles puissent partager la boisson achetée. » Selon Lawn, ce programme a permis d’encourager la fréquentation répétée.
Une autre technique efficace pour un programme de ce type est de rendre la valeur perçue du verre lui-même bien supérieure à la valeur de son contenu. Il peut être ainsi bénéfique d’offrir toute une gamme de chopes re-remplissables. Naughton affirme que les programmes de re-remplissage ont connu de vifs succès dans tous les parcs de Paramount. « Au sein de la société, nous essayons d’utiliser différentes opportunités », commente Naughton. « Nous avons des verres souvenirs haut de gamme de grande qualité qui coûtent plus que des verres souvenirs traditionnels, et nous offrons aussi des verres moins chers pour les familles soucieuses de leur budget. » D’après Naughton, offrir de multiples verres souvenirs, par exemple un verre Nickelodeon ou Kings Dominion, permet aux visiteurs de choisir un verre qui a pour eux une valeur intrinsèque.
Cette technique a également été utilisée avec succès en-dehors des parcs d’attractions. « Certains zoos utilisent des verres souvenirs depuis des années », déclare Gill. Même si les verres en forme d’animal coûtent quelques dollars supplémentaires à produire, Gill affirme que leur valeur perçue compense ce surcoût. « Cela semble être une réussite », déclare-t-il. « Et combien de fois allez-vous re-remplir un verre d’un litre ? »
Warner Village Theme Parks, qui comprend cinq parcs différents à Queensland, en Australie, a également connu du succès en offrant une variété de verres souvenirs de différentes tailles. David Howell, directeur des boissons et snacks de groupe, déclare que des verres variés non seulement offrent aux visiteurs une gamme de prix différents, mais qu’ils peuvent également être utilisés pour obtenir des boissons gratuites dans tous les parcs de la société, y compris Sea World et Australian Outback Spectacular.
Choisir la marque « X »
Un nombre croissant de parcs incorporent des chaînes de restaurants de marque. Les Winograd, de Subway, affirme que 5 000 restaurants Subway « non-traditionnels »
se trouvent dans des parcs d’attractions, des stations d’essence, des campus et même une église. « Nous avons de l’expérience à transposer notre concept sur des sites qui n’ont pas beaucoup de place à lui allouer », explique Winograd. Le restaurant Subway dans Hersheypark en est un parfait exemple, selon Lawn. Ce restaurant se classe parmi les trois premiers Subway en termes de recettes moyennes quotidiennes dans le pays, affirme Winograd. Considérant qu’il y a aujourd’hui plus de Subway aux États-Unis que de McDonald’s, c’est considérable. (Le rapport financier 2004 de McDonald’s déclare
13 673 aux États-Unis alors que Subway comptait 17 909 restaurants à la même période, selon Winograd.)
Dans de nombreux cas, la qualité inhérente liée à la marque elle-même peut être suffisante pour attirer des visiteurs. « Nous avons effectué de nombreuses recherches, à la fois avec Coca-Cola et à notre siège de Charlotte », explique Naughton. « Nous avons trouvé que les restaurants de marque améliorent l’expérience des visiteurs qui dînent chez nous. » Il peut s’agir de marques nationales ou locales, comme Sky Line Chili à King’s Island, près de Cincinnati, Ohio. Dans les deux cas, Naughton souligne la connexion immédiate que ressentent les visiteurs lorsqu’ils reconnaissent une marque locale ou nationale et ses produits dans un parc.
Avant de conclure un partenariat avec une marque, les gérants de parcs doivent cependant se poser plusieurs questions, selon Lawn :
• Serez-vous l’opérateur de la franchise, ou utiliserez-vous une tierce partie ?
• Les visiteurs seront-ils excités de voir le restaurant ?
• Les prix seront-ils homogènes avec le reste du parc ?
Bien que les avantages soient bien réels, il y a aussi des inconvénients potentiels à s’associer à une marque connue. Lindstrom prévient que l’incorporation de grandes chaînes de fast-food peut s’avérer contre-productive pour les parcs. De telles marques « pourraient ruiner la valeur du parc car l’illusion créée autour du thème risque de disparaître », selon Lindstrom. « Ces chaînes vous ramènent à la réalité en un instant. »
Lawn souligne ce point avec une autre question cruciale : la marque est-elle un synonyme de votre propre marque ? Pour illustrer ce point, Lawn utilise l’exemple du récent partenariat entre Hersheypark et Cold Stone Creamery. Le fabricant de glaces fera partie du parc l’année prochaine. Après consultation de l’équipe marketing, le parc a décidé que le positionnement et l’image de Cold Stone convenaient à Hersheypark. Avoir une marque, des objectifs et une vision similaires permet au parc et au restaurant de fonctionner ensemble, en assurant que le thème du parc ne souffrira pas de l’inclusion du restaurant.
Un couple étrange : les FEC et les restaurants
Bien qu’il puisse paraître contre-intuitif de fusionner deux modèles commerciaux très différents, les centres de divertissements familiaux (« FEC ») et les restaurants estiment qu’un partenariat entre eux pourrait créer de la valeur ajoutée. Au final, les deux entités souhaitent chacune capturer une partie du budget loisirs des visiteurs. Mais comment un propriétaire de FEC peut-il faire coexister harmonieusement ces deux types d’activités différentes ?
Court Huish de Huish Family Funcenters en Californie en a fait l’expérience, lorsqu’il a incorporé le restaurant Bullwinkle dans sa gamme de FEC. Les opérateurs de FEC qui ne comprennent pas l’importance des restaurants risquent de manquer une réelle opportunité. Aujourd’hui, un FEC a besoin d’un produit alimentaire de qualité bien plus que par le passé, estime Huish, en raison du nombre croissant d’événements et de fêtes d’anniversaire qui ont lieu chaque année dans les FEC. Pour réussir, le FEC doit inclure un restaurant efficace pour les repas et un bar avec des snacks pour les achats d’impulsion. Mais incorporer ce type de service alimentaire à un FEC n’est certainement pas une tâche aisée.
Selon Huish, « vous devez créer une image séparée qui fera venir des visiteurs pour
dîner ». Il ajoute que l’activité des FEC est alimentée par des visiteurs saisonniers et du week-end, mais un restaurant de qualité nécessite des chefs et des serveurs sept jours par semaine. Pour espérer attirer du monde pour les déjeuners et les dîners en semaine, vous devenez parvenir à convaincre les visiteurs que votre restaurant est de qualité supérieure et complètement différent de ce qu’on trouve généralement dans les kartings et les mini-golfs.
Pour diffuser ce message, Huish a utilisé une combinaison de promotions et de publicités télévisées. Une fois qu’il a obtenu les droits du thème de son nouveau restaurant avec des personnages de « Rocky et Bullwinkle », il s’est mis à promouvoir le site. « Nous voulions vraiment que les visiteurs viennent pour manger », déclare Huish. La promotion de Bullwinkle a été effectuée à l’aide de coupons et de spots télévisés. « Nous avons utilisé deux à quatre coupons avec au moins un dédié à Bullwinkle », précise Huish. Les spots télévisés ont ciblé les fêtes d’anniversaire sur les chaînes du câble, telles que Nickelodeon et Cartoon Network. Ces spots ont mis en avant les restaurants des sites.
Incredible Pizza Co. basée à Tulsa, Oklahoma, est une autre société qui comprend très bien cette tendance. En 2002, Rick et Cheryl Barsness ont construit leur premier centre hybride à la fois FEC et restaurant, Springfield’s Incredible Pizza Co. Depuis lors, la société s’est considérablement développée. La chaîne comprend actuellement cinq restaurants avec cinq autres planifiés pour 2006 et 16 nouveaux sites qui devraient ouvrir dans les trois ans à venir. Don Potvin, vice-président de la formation, explique qu’il est crucial de commencer avec un restaurant de qualité que les parents apprécient, puis d’incorporer les salles de jeux pour les enfants.
Selon Potvin, lorsque les familles entrent dans un centre de sa société, c’est le buffet qu’elles voient en premier. Elles sont parfois confuses lorsqu’elle sont confrontées aux lumières des salles de jeux dès qu’elle pénètrent dans un FEC. « Les enfants les poussent dans huit directions différentes car ils veulent jouer tout de suite », déclare Potvin. Comme le plan du site oblige les familles à traverser d’abord la salle du buffet, elles peuvent passer des moments de qualité ensemble dans une atmosphère agréable, puis passer aux salles de jeux. Souvent, les familles prennent deux repas au cours d’une même visite. D’après Potvin, si elles arrivent à l’heure du déjeuner et restent pour dîner, cela signifie que le centre a réussi à les garder pendant quatre à six heures, soit deux fois la durée moyenne du temps passé dans les salles de jeux des FEC.
Selon Potvin, 50 % du chiffre d’affaires brut d’Incredible Pizza Co. provient de ses activités de restauration. Chaque site est équipé de cinq salles à manger pouvant accueillir 700 personnes au total.
Ils sont extraordinaires
Adrian Fisher estime que ses labyrinthes font bien plus que titiller le cerveau—ils rafraîchissent l’âme
Par Jeremy Schoolfield
Adrian Fisher connaît certainement les activités qui ont un impact sur la vie des gens. Son père était médecin généraliste dans le Dorset, en Angleterre, et pendant son enfance Fisher a pu se rendre compte de près de ce qu’aider la condition humaine signifiait. Il n’a pourtant pas suivi les traces de son père, pas exactement en tout cas. Fisher n’a pas étudié la médecine pour sauver des vies, mais il s’est tourné vers les labyrinthes.
Fondateur et président-directeur général d’Adrian Fisher Labyrinthes Ltd.
(www.fisherlabyrinthes.com), basée au Royaume-Uni, Fisher conçoit des puzzles grandeur nature depuis plus de trente ans. Ses créations se trouvent dans 30 pays, du cœur de l’Amérique à la bordure du Pacifique, en passant par l’Europe et au-delà. Il voit les labyrinthes comme une industrie thérapeutique, une cure pour les difficultés quotidiennes qui déchirent les familles.
« La moitié des familles se désintègrent et c’est souvent à cause de stupides raisons, notamment parce que les gens ne passent pas assez de temps ensemble », affirme Fisher. Le mari travaille à plein temps, l’épouse à mi-temps, ils conduisent les enfants ici et là…
« Si vous leur offrez la possibilité de passer un bon moment, avec toute la famille rassemblée, ils auront l’occasion de faire quelque chose de spécial ensemble, peut-être pour la première fois depuis plusieurs semaines. Il s’agit, en essence, d’essayer de réaffirmer l’importance de la famille. Laissez vos soucis derrière vous et venez vous détendre et passer un bon moment. Je pense que les gens tirent bien plus parti de leurs relations et de leur famille s’ils prennent le temps de faire quelque chose ensemble. Notre industrie a un rôle très important à jouer pour donner aux familles des choses formidables, non structurées et conviviales à faire ensemble. »
‘Joie extrême et
beauté’
Selon Fisher, les premiers labyrinthes datent d’il y a 4 000 ans ou plus et étaient au départ de simples modèles de pierres placées sur le sol. Les labyrinthes grandeur réelle tels que nous les connaissons—principalement des labyrinthes de haies construit dans des jardins—ne sont devenus à la mode qu’au Moyen- Âge en Europe. À cette époque, explique Fisher, l’utilisation de bosquetspour former des barrières physiques transforma les labyrinthes tridimensionnels en de véritables puzzles en masquant le trajet correct.
« Pour commencer, leur conception—à la lumière de nos standards modernes—était assez triviale », explique-t-il. « Mais à l’époque, cela devait être amusant, car c’était quelque chose de complètement nouveau. C’était un luxe à une époque où la plupart des gens vivaient des vies simples et modestes. Un petit groupe de gens privilégiés avait le loisir de passer des moments incroyables dans des jardins sublimes. »
Ces « privilégiés » étaient typiquement des aristocrates organisant des soirées dans leurs châteaux. Mais cette image engendre une notion erronée, prévient Fisher : tous les châteaux anglais ne disposent pas d’un labyrinthe de haies. Ce n’est pas du tout le cas. En réalité, il s’agit bien plus de l’exception que de la règle. Et lorsque Fisher parle de gens riches, il veut bien dire très aisés, parce qu’à l’époque, maintenir un jardin suffisamment large pour inclure un labyrinthe de haies exigeait le travail de 50 ou 60 serviteurs. (Par comparaison, deux personnes utilisant un équipement moderne pourraient entretenir le même jardin aujourd’hui, affirme-t-il.) « Vous deviez être très riche », déclare-t-il. « Chaque jardin était une œuvre magnifique, probablement bien plus que ce que nous réalisons aujourd’hui. Il n’y avait pas beaucoup de labyrinthes. » Au XVIe siècle, l’Europe toute entière comptait à peine une douzaines de labyrinthes « et c’est le volume que nous créons en un mois ou deux aujourd’hui », poursuit-il.
Au milieu de cette activité prolifique, Fisher s’efforce de rester fidèle à ses
prédécesseurs : plus qu’un jeu ou une simple activité, « il s’agit d’une forme d’expression artistique » qui remplit de multiples fonctions. « Il y a en eux un élément de joie extrême et de beauté. » Il compare les labyrinthes à la Tour Eiffel à Paris, qui est impressionnante à regarder, mais qui fournit également des frissons lorsque vous montez sur la structure, ou encore une cathédrale, qui remplit de nombreuses fonctions, mais qui est aussi une œuvre architecturale remarquable.
Un des principes de conception clés de Fisher est d’assurer que ses labyrinthes soient beaux à regarder vus d’en haut, que ce soit d’un balcon ou d’un avion. Il est particulièrement enthousiaste à propos d’un projet en Europe de l’Est, dans lequel un labyrinthe créé dans une cour centrale consistera en 500 lumières enterrées sous les pavés. Le soir, depuis les étages de la maison, « cela ressemblera à 500 petites bougies brûlant dans la cour principale », confie Fisher. « Cela sera sublime. »
‘Une petite étincelle de folie’
Né en 1951, Fisher a grandi dans un domaine doté d’un grand jardin dans le Dorset. Passionné depuis toujours par les labyrinthes et les puzzles, il a construit son premier labyrinthe de haies dans le jardin de son père en 1975 et a formé Adrian Fisher Labyrinthes en 1979.
La société n’a pas vraiment décollé avant l’essor de l’Internet au début des années 1990. « Avant l’Internet, il était très difficile d’atteindre de nouveaux clients », explique Fisher, dont le site Web enregistre 32 000 visites par semaine. « Vous ne pouvez pas être présent dans chaque pays dans le monde, alors comment faire pour que les gens entendent parler de vous ? Mais s’il y a seulement une ou deux personnes en Afrique du Sud que vous souhaitez contacter, l’Internet est le parfait outil. »
Adrian Fisher Mazes comprend désormais une équipe de conception de 12 personnes, toutes formées personnellement par Fisher, avec des clients qui vont des parcs d’attractions aux musées en passant par des propriétés individuelles. Fisher a déménagé le siège de sa société à la campagne, dans le Dorset (à deux heures de l’aéroport d’Heathrow), pour installer plusieurs sites de démonstration. Cela engendre des week-ends assez magiques, lorsque des clients potentiels visitent la propriété, essaient un ou deux labyrinthes et réfléchissent en sirotant un verre près de la piscine.
Travailler avec Fisher « est un vrai plaisir », confie Mark Fisher (pas de relation), le directeur de Merlin Entertainment, qui l’a recruté pour installer des labyrinthes de miroirs dans les cinq donjons de Merlin en Europe. « Il est un peu excentrique, mais c’est très bien, car il a en lui une petite étincelle de folie » qui mène à de nouvelles idées.
Le créateur de labyrinthes gère près de 90 projets par an, chacun conçu spécifiquement pour répondre aux besoins du client. Fisher définit un labyrinthe comme « d’une certaine façon, tout ce que vous voulez que ça soit ». « Vous pouvez choisir n’importe quels thème, échelle et budget, quasiment partout. »
La conception d’un labyrinthe est une affaire complexe, explique Fisher, car de nombreux paramètres doivent être pris en compte, comme le budget, le site, la taille, le thème, le calendrier de production, etc. En moyenne, il faut deux mois à sa société, de la signature à la remise d’une installation, mais il ne s’agit pas d’une règle absolue (le labyrinthe d’un client privé a pris huit ans car Fisher a dû attendre la pousse des haies). Fisher dispose maintenant d’un réseau de fournisseurs mondial pour des éléments tels que les vitraux, les briques, l’entretien de jardins, etc. Quatre membres de son équipe supervisent l’installation de projets clés sur le terrain.
Ses créations coûtent de 200 dollars pour des structures portables à plus d’un million de dollars pour des labyrinthes de miroirs élaborés. Plusieurs innovations de l’industrie lui sont attribuables, notamment le premier labyrinthe de miroirs moderne en 1991 et le premier labyrinthe de maïs en 1993. Il a également été le premier designer à incorporer des éléments tels que des tours, des tunnels et des chutes d’eau.
Fisher explique qu’il a toujours de nouvelles idées, mais qu’il doit attendre que le bon client se présente. Par exemple, un projet actuel pour un client privé mélange plusieurs éléments, avec les visiteurs s’engageant d’abord dans un labyrinthe de haies, puis dans un tunnel souterrain, avant de finir dans un labyrinthe de miroirs. Un client privé a exigé un labyrinthe de haies autour de sa passion, le jeu de cricket, tandis qu’un autre a incorporé un tunnel et une cave à vins.
« Le commentaire que je reçois le plus souvent (de la part de mes clients) : Je n’avais aucune idée que cela était possible », confie Fisher. « C’est très amusant, parce que vous ne savez jamais à quoi va ressembler votre prochain projet. »
‘Une attraction
très inhabituelle’
Malgré sa clientèle variée, Fisher est particulièrement passionné par l’effet qu’un labyrinthe peut avoir sur un parc d’attractions et, par extension, les visiteurs d’un parc d’attractions, les familles fatiguées du monde entier. Un labyrinthe dans un parc d’attractions profite à la fois aux gérants et aux visiteurs, car il offre une attraction complètement différente de ce que à quoi les visiteurs sont habitués.
« À Blackpool Pleasure Beach en Angleterre, nous avons construit un labyrinthe de haies sur un terrain inutilisé, derrière trois montagnes russes », déclare Fisher. « La seule contrainte à été que, alors que dans certains endroits, nous avons pu construire aussi haut que voulu pour les ponts du labyrinthe, dans d’autres endroits, nous avons été obligés de rester au niveau du sol, par sécurité. »
Les trois labyrinthes de Fisher à Windsor, en Angleterre, sont des attractions populaires depuis que le parc a ouvert ses portes en 1996, confirme Alison Bledge, directrice des relations publiques pour Legoland. « Ils correspondent parfaitement à la philosophie de Legoland, qui est centrée autour d’apprendre, s’amuser et faire des choses créatives », explique-t-elle. « Nous n’avons aucune attraction passive. Tout est centré sur l’exploration et le jeu des enfants ; c’est donc parfait pour nous. Les labyrinthes ont toutes ces qualités. Ils ne sont pas aussi populaires que nos plus grosses attractions, mais les familles les adorent car, lorsque nous avons beaucoup de visiteurs, ils offrent un refuge agréable pour s’éloigner du brouhaha. »
En outre, selon Fisher, ils offrent des avantages évidents pour les gérants de parcs car ils permettent une fréquentation élevée tout en offrant une rotation rapide. Un large labyrinthe de haies peut accommoder de 500 à 1 000 personnes à la fois qui peuvent y rester quelques minutes ou plus d’une demi-heure.
« Vous n’avez pas à faire la queue pendant 28 minutes comme pour les autres attractions », explique-t-il. « Vous attendez deux minutes pour payer ou marcher jusqu’au point de départ. Vous arrivez ensuite à une croisée de chemins, puis à une autre croisée et encore une autre, ce qui fait que les foules s’éparpillent rapidement. Un labyrinthe peut accueillir un large réseau de personnes en continu. Mais ces personnes se déplacent et ont toutes des expériences différentes.
« C’est une attraction très inhabituelle. Lorsque vous êtes dans un manège, en 12 secondes vous atteignez tel point, en 17 secondes vous arrivez à cet angle, et en 22 secondes vous avez la tête à l’envers—vous savez exactement ce qui va se passer et il n’y a pas d’alternative. Dans un labyrinthe, vous effectuez des choix tout le temps, ce qui procure une expérience riche et satisfaisante. »
« Ce n’est pas mieux ou moins bien (qu’un manège), mais c’est un contraste excitant », affirme-t-il. « Si vous avez douze manèges, ajoutez un labyrinthe au lieu d’une 13 e montagne russe. Cela vous permet d’offrir des expériences plus variées. »
Et ce sont ces expériences—particulièrement pour les familles qui collaborent pour trouver la sortie du labyrinthe—qui cimentent l’amour de Fisher pour l’industrie des loisirs. Il estime qu’elle aide à sauver des vies et il est fier d’y contribuer.
« Notre industrie est passionnante car nos clients sont des individus qui réussissent à attirer beaucoup de gens et à les divertir de manière profitable », commente Fisher, qui a été récemment élu membre du conseil européen de la Themed Entertainment Association. « La seule façon d’y arriver est d’avoir une passion absolue et l’envie d’offrir à des millions de gens le plus beau jour de leur vie. Si vous n’avez pas cette chaleur humaine et cet enthousiasme naturel, couplés à l’amour d’autrui, vous ne deviendrez pas un acteur majeur de cette industrie. Pour moi, c’est la plus belle industrie du monde. »
