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German
Meister seines Handwerks
Wie die Sally Corporation aus nur einem "sprechenden Kopf" ein Animatronik- und Dark Ride Imperium aufbaute
von Tim O’Brien
Es ist an der Zeit, Missverständnisse auszuräumen.
John Wood hat zwei Langzeit-Liebschaften: Sally und Sherry. Er war mit Sally länger zusammen, als mit Sherry, aber er liebt sie beide. Beide waren freundlich und großzügig zu Wood, während er sich zu einem Weltklasse-Geschäftsmann entwickelte. Er ist seit 1977 bei der Sally Corporation, seinem Unternehmen; Sherry ist seit 1980 seine Frau. "Manchmal sind die Menschen verwirrt wegen des Firmennamens und glauben, das sei der Name meiner Frau", lacht Wood. "Erst richtig verwirrt werden sie, wenn sie herausfinden, dass Sally der Name des ersten Roboters war, der von Rob Holland, einem Dentisten, entwickelt wurde, und zwar als Studienarbeit, während er am College war. Sally Sharp war eine Schulfreundin von Holland, einem der drei Unternehmensgründer. Es war ihr Bildnis, das er für den ersten sprechenden Kopf verwendete. Als es Zeit war, einen Namen für ihn auszuwählen, entschied er sich für Sally.
Drei Johns—John Rob Holland, John Fox und John Wood—gründeten das internationale Unternehmen. Heute leitet Wood die Firma, während die beiden anderen neue Aufgaben übernahmen. Hollands sprechender Kopf, eine Klassenarbeit, stand jahrelang in seiner Garage, bis sein Freund John Fox es zu Gesicht bekam und das Potential für sprechende Roboter erkannte. Sobald die Entscheidung zur Firmengründung rund um Sally gefallen war, fragten die beiden verheirateten Männer mit Familien und guten Jobs Woods, damals noch Junggeselle und für einen Immobilien Investment Trust tätig, ob er an dem Wagnis teilnehmen wolle.
"Sie brauchten jemanden, der Vollzeit für sie arbeitete, jemanden, der ohne das Wohlergehen ihrer Familie zu riskieren, sein Glück versuchen konnte", erinnert sich Wood. "Ich war Single, ohne Familie und hatte ein wenig Geld gespart, also war ich ihr Mann".
Wood arbeitete in den ersten neun Monaten ohne Gehalt und erzielte schließlich im ersten Jahr $7.500. Sogar nach einigen Jahren, sagt Wood, war Sherrys Job noch sehr wichtig war für das Überleben der Familie, während er stundenlang schuftete und Meilen zurücklegte, um Roboter und sprechende Köpfe zu verkaufen.
Er glaubte daran und arbeitete
hart, um andere zu überzeugen,
auch daran zu glauben.
"Ich war von Sallys Technologie begeistert und sah eine große Zukunft für sie", sagt er. "Ich hatte 1964 mit meiner Familie die Weltausstellung besucht und war total überwältigt von der Animatronik in verschiedenen Ausstellungsstücken. Ich stand da, schaute und war voller Ehrfurcht, wie diese derart großartige Geschichten erzählen konnten".
Woods Vater war Optiker und Wood dachte, er würde in die Fußstapfen seines Vaters treten. Auf dem College fand er aber heraus, dass ihm wissenschaftliche Vorlesungen, die für Optiker erforderlich waren, schwer fielen. "Ich sattelte um auf Wirtschaft und verliebte mich fast gleichzeitig in den erzählenden Aspekt von Geschichte", sagt Wood. "Ich erinnere mich noch an einen meiner Professoren, Dr. Smiley. Er erzählte so faszinierende Geschichten über die Historie der Südstaaten. Seine hervorragende Erzählkunst aber begeisterte mich noch viel mehr".
Er ist überzeugt, das Geschichtenerzählen, das er als Heranwachsender so liebte, hilft ihm in seiner bestehenden Position. "Praktisch alles, was wir heute tun, enthält ein starkes, erzählendes Element", fügt er hinzu und bemerkt, dass ihm kulturelles Erzählen als erstes im National Geographic Magazin auffiel, noch immer die einzige Nichtbranchen-Publikation, die er abonniert hat. "Ich beziehe mich oft auf das Magazin, wenn wir Studien über ein neues Projekt durchführen".
Wie jeder ernsthafte Abonnent von National Geographic behält Wood jede Ausgabe der berühmten Publikation. "Eines Tages kam ich nach Hause und Sherry hatte sie alle schön in eine Kiste verpackt und war dabei, sie wegzubringen", sagt Wood. "Ich protestierte sofort dagegen. Aber ich versprach ihr, dass sie sie in Zukunft wegwerfen könne—einen Tag, nachdem ich gestorben bin!".
Der Weg vorwärts
Die Sally Corporation hat sich in all den Jahren weiterentwickelt. Zuerst erzeugte sie Einzelcharakter-Roboter. In der zweiten Phase von Sallys Entwicklung wurden diese Charaktere zusammengefasst zu animierten Musikgruppen. Die dritte war der Einstieg in themenbezogene Dark Rides, die mit Animatronik-Produkten ausgestattet waren. Diese dritte Phase trug dazu bei, Dark Rides (Anm.: ähnlich den früheren Geisterbahnen) in regionalen Vergnügungsparks und Themenparks in den ganzen Vereinigten Staaten wieder populär zu machen.
Von diesen drei Phasen war Sally am erfolgreichsten in der Dark Ride-Entwicklung und hat sich auf der ganzen Welt einen Namen gemacht. Die Erfahrung, die Wood und seine langjährigen Mitarbeiter, wie professionelle Künstler und Geschichtenerzähler, in den ersten Phasen des Unternehmenswachstums gemacht haben, trug zum Erfolg der bestehenden Phase bei.
In Sallys erster Zeit fuhr Wood durchs Land und verkaufte Einzelcharakter-Roboter. Santa Claus für Auslagen und animierte Zahnfeen für die Ordinationen von Dentisten hielten ihn mehrere Jahre auf Trab. Dann folgte, was Wood das "Chuck E. Cheese Phänomen" Anfang der 80iger Jahre nannte. Es entstanden Familienunterhaltungszentren zu Themen wie Pizza, Spiele, Münz-Fahrgeschäfte und animierte Musikdarbietungen. Da er nicht direkt an Chuck E. Cheese oder Showbiz Pizza verkaufte, kamen viele andere ins Geschäft.
"Viele andere glaubten, sie könnten Pizza machen, eine animierte Musikshow kaufen und einen Erfolg landen", sagt Wood. "Da traten wir auf den Plan". Die ersten Musikgruppen, die Sally baute, waren für Mark Twain’s Riverboat Playhouse. Für diese geplante Kette von Vergnügungszentren schuf Sally die Hound Dog Dixieland Jazz Band, Daniel and The Dixie Diggers. Die ursprünglichen Pläne umfassten 128 Restaurants, aber nur drei wurden geöffnet, bevor den großen Expansionsplänen ein Ende gesetzt wurde. Glücklicher Weise hatte sich Sally die Rechte auf die Band vorbehalten, von der sie Anfang der 80iger Jahre einige verkaufte.
1984 landete das Unternehmen
seinen bisher größten Auftrag für das kurzlebige, $ 40 Mio. Six Flags Power Plant
Unterhaltungsprojekt
in Baltimore. Die animierte
Show zum Thema Zirkus brachte 52 Figuren
und fünf Drehbühnen. "Wir haben viel von diesem Projekt gelernt, das uns dabei geholfen hat, als Unternehmen zu wachsen", sagt er. Dieses Projekt öffnete 1985 und schloss 1990.
Von animierten Musikgruppen zu animierten Schreckgespenstern
1985 und 1986 verkaufte Sally verschiedene animierte Musikgruppen an einige Vergnügungsparks wie Adventureland, Des Moines, Iowa; Hersheypark, Hershey, Pennsylvania; Dutch Wonderland, Lancaster, Pennsylvania und Dorney Park, Allentown, Pennsylvania. Als die Celebration Station Familienunterhaltungszentren erweitert wurden, lieferte Sally 20 Bands für ihre Restaurants.
Etwa zu dieser Zeit hatte Wood eine Eingebung und damit kam der Schritt des Unternehmens in seine dritte Phase. "Es wurde für mich immer klarer, dass wir weg mussten von der Produktion von neuen Charakteren hin zu einem stabileren, wachstumsorientierten Geschäft", sagt er. "Ich beschloss, wir sollten es Disney gleichtun und themenbezogene Dark Rides schaffen, die amüsante und interessante Geschichten erzählten".
Dark Rides gibt es in Parks seit mehr als einem Jahrhundert und sie gehörten immer zu den beliebtesten Attraktionen. Und doch baute ab Mitte der 80iger Jahre niemand mehr bedeutende, stationäre und moderne Dark Rides für Vergnügungsparks, meint Wood. "Vor den 60iger Jahren gab es wenige Parks ohne Dark Rides oder Dark Walk-Through (dunkle Durchgänge) Attraktionen", sagt er. "Über die Jahre ging das Interesse für sie zurück und ihre Beliebtheit sank".
"Das muss ich John [Wood] lassen”, sagt Gary Story, früherer President von Six Flags Theme Parks, "er traf eine mutige Entscheidung, Sally von den animierten Musikgruppen weg in eine neue Richtung zu lenken. Das war riskant, da offensichtlich niemand Dark Rides baute und daher wenig bis keine Nachfrage herrschte. Er musste also nicht nur eine neue Generation von Dark Rides entwickeln, sondern auch noch den Markt für diese Rides wieder aufbauen".
Es gab Zeiten, in denen ein Dark Ride zu den bestehenden Attraktionen eines Parks hinzukam und die Kundenfrequenz steigen würde. Dann kamen die bestens vermarktbaren und zeitgemäßen Hochschaubahn-Innovationen, die die Dark Rides buchstäblich in den Schatten stellten. Disney setzte Animatronik ein und baute seine eigenen Dark Rides und die Gäste reagierten darauf. Doch niemand bot den anderen Parks ein ähnliches Konzept an.
Bis dahin "hatten wir gelernt, wie man programmierbare, sprechende Animatronik vergleichbar mit jener von Disney herstellt", sagt Wood. "Wir nahmen diese Animatronik-Produkte und adaptierten sie für eine uralte Form von Unterhaltung—die Dark Ride—und schufen ein komplett neues Angebot für Themen- und Vergnügungsparks".
"Als Sally begann, Dark Rides zu entwickeln, hatten viele der größeren Parks außerhalb von Disney und Universal ihre eigenen abmontiert, vor allem wegen der viel zu geringen Kapazität, als aus irgend einem anderen Grund", sagt Rick Davis, Dark Ride Historiker und Direktor und Mitbegründer von Darkride and Funhouse Enthusiasts (DAFE). "Das Unternehmen konnte ein altes Konzept übernehmen, es modernisieren und bekannt machen. Etwa das Gleiche, was Hersteller von Hochschaubahnen von 30 Jahren taten. Sie nahmen das alte Konzept, die Hochschaubahn aus Holz und modernisierten es, indem sie Hochschaubahnen aus Stahl bauten, was neues Leben in die Hochschaubahn-Branche brachte".
Nicht die gleiche, alte Geschichte
Es passierte Wood, dass die meisten Leute nicht immer wieder die gleiche Geschichte hören wollten, auch dann nicht, wenn sie sie das erste Mal gerne hörten. Da eine gute Dark Ride, so überlegte Wood, eine Geschichte erzählen musste, würden die Besucher nicht so oft wiederkommen, da sie die Handlung der Geschichte schon kannten. Interaktivität brachte die Lösung.
So war Sally wohl das erste Unternehmen, das Interaktivität durch die Integration eines Schießstand-Spielelementes in eine Dark Ride brachte. Die Ergebnisse werden gespeichert und die Gäste haben größere Lust, immer wieder mitzufahren, um bessere Ergebnisse zu erzielen. "Wir haben das Fahrgeschäft in ein Wettkampf-Spielerlebnis umgewandelt, was im Gegenzug die Wiederholbarkeit der Fahrt erhöhte", stellt er fest. "Wir bauten das erste, derartige Fahrgeschäft, eine riesige, 25.000 Quadratfuß große, interaktive Dark Ride, die wir Ghostbusters: The Dark Ride nannten und präsentierten sie 1986 auf der IAAPA Messe. Die Leute fanden sie großartig, aber keiner kaufte sie". Bis heute nennt Wood dieses Fahrgeschäft "das beste Fahrgeschäft, das je geschaffen und nie gebaut wurde".
Während sie auf Ghostbusters: The Dark Ride sitzen blieben, erregten Wood und sein Team die Aufmerksamkeit von mehreren Parkeigentümern und -betreibern, die anstatt eine neue Dark Ride Attraktion zu bauen, Sally beauftragten, bestehende Dark Rides zu verbessern und zu renovieren. Darunter waren Fahrgeschäfte wie “Around The World in Eighty Days” in Englands Alton Towers und die “Mine of Lost Souls” im Canobie Lake Park, Salem, New Hampshire. Das Unternehmen leistete auch "substantielle" Beiträge zu den Fahrgeschäften "Mister Rogers Neighborhood" im Idlewild Park, Ligonier, Pennsylvania und "E.T.'s Adventure" in den Universal Studios Florida, in Orlando.
Der erste Dark Ride Auftrag "vom Zeichenbrett bis zur Installation" kam 1991 im Tokyo (Japan) Dome, wo das Unternehmen das "Zombie Paradise" schuf, das mit einem Fahrgeschäft-System von Togo ausgestattet war, 67 Animatronik-Gestalten und äußerst detaillierte Sets, Kulissen und Spezialeffekte umfasste.
Anfang 1996 kamen die Eigentümer des Family Kingdom aus Myrtle Beach, South Carolina, auf Sally zu und interessierten sich für eine kleine, interaktive Dark Ride entwickelt und gebaut für ein Gebäude von 4.000 Quadratfuß, das vorher ein mexikanisches Restaurant gewesen war. Wood und seine Gruppe entwarfen "The Great Pistolero Roundup", ein cartoon-artiges, interaktives Fahrgeschäft zum Thema Mexiko, das für den kleineren Park erschwinglich war. Statt teurer Animatronik-Produkte enthielt es farbenfrohe, eindimensionale Figuren, angestrahlt mit Schwarzlicht. Während es auf die Installation des Fahrgeschäftes im Family Kingdom wartete, verkaufte Sally ein Fahrgeschäft mit einem ähnlichen Thema an das Doogom Land, Seoul, Südkorea.
Der Erfolg des "Great Pistolero Roundup" führte zum "Den of Lost Thieves" zum Thema Piraten im MetroMall auf den Philippinen, Seoul Land in Seoul, Südkorea, Wildwood Beach Boardwalk in New Jersey und in Indiana Beach in Monticello, Indiana. "North Pole Adventure" folgte 1997 und 1998 in Parks auf den Philippinen und in China. Dann kam der "Ghost Hunt" im Lake Compounce in Bristol, Connecticut, das sehr beliebte "Ghost Blasters" Fahrgeschäft und die fünf "Scooby Doo's Ghostblasters" für die Paramount Parks Kette.
Hinzu kamen andere Einzelaufträge für weitere Parks in den USA, Kanada, Belgien und Spanien. Anfang dieses Jahres eröffnete das neueste Sally-Projekt, "La Aventura de Scooby Doo", im Parque Tematico in Madrid, Spanien. Ebenfalls Anfang des Jahres 2005 wurde "Davy Crockett’s Tall Tales” von Phillips Entertainment, neben seiner Ripley’s Haunted Adventure Attraktion, in San Antonio, Texas, eröffnet.
Rick Davis von DAFE hört sich an wie ein Dark Ride Verkäufer, wenn er erklärt, wie sinnvoll es ist, eine Dark Ride zu haben. "Eine Dark Ride zu bauen ist viel günstiger und braucht weniger Stellfläche, als eine Hochschaubahn und wenn es regnet, stürmt oder wenn es draußen sehr heiß oder kalt ist, bleibt es in der Dark Ride angenehm. Außerdem, wenn das Fahrgeschäft nicht gut ankommt, kann man die Innengestaltung einfach auf ein neues Thema umstellen und etwas anderes ausprobieren. Für mich macht das sehr viel Sinn", sagt Davis.
Die bisherigen Ergebnisse
Nach der aufwändigen, großtechnischen Ghostbusters: The Dark Ride, konstruierte Sally 20 kleinere Attraktionen, bevor es Gelegenheit erhielt, eine wirklich große Dark Ride zu planen und diesmal zu bauen—"The Challenge of Tutankhamon" im Wert von $ 8 Mio. Das Fahrgeschäft eröffnete mit großem Erfolg im Mai 2003 im Six Flags Belgien in Brüssel, jetzt bekannt als Walibi Belgium. Das 16.880 Quadratfuß große Fahrgeschäft enthält 54 Animatronik-Produkte und 15 Hauptszenen. Vom Ergebnis der Schüsse auf die 130 interaktiven Ziele ist es abhängig, welche der drei Schlussszenen ein Besucher in seinem Gefährt erlebt.
Herr Story von Six Flags, der Sally beauftragte, die "Challenge of Tutankhamon" zu entwerfen, sagt, der Park brauchte etwas "Außergewöhnliches" in einem schwierigen Bereich. "Früher war in diesem Gebäude eine alte Dark Ride, aber es war Zeit, etwas Neues und Aufregendes und ein wenig Anderes zu bringen, daher hatte John die Idee mit dem King Tut-Thema. Es war sehr gut für uns und ein großartiger Attraktionsschwerpunkt für diese Ecke des Parks", sagt Story.
Wood sagt heute, dass die Herstellung von Robotern, animierten Musikgruppen und spannenden, interaktiven Dark Rides eine großartige Laufbahn war und ist und zweifellos eine, die die Landschaft der Vergnügungsparks und der Attraktionsbranche verändert hat.
"Wir haben jeden Tag Gelegenheit, zauberhafte Dinge zu entwerfen. Es ist fast überwältigend, daran zu denken, dass Millionen von Menschen mit den Fahrgeschäften fahren werden, die wir dieses Jahr geschaffen haben und fast alle werden mit einem breiten Lächeln auf ihrem Gesicht aussteigen. Es wird aber auch viele geben, die um die Ecke laufen und sich nochmals für eine Fahrt anstellen werden.
"Es ist kaum zu glauben", fügt er hinzu, "wenn man daran denkt, dass alles mit einem sprechenden Kopf begann".
Durchhaltevermögen
Nach einigen steinigen Jahren ist Laser Tag bei Familien wieder sehr beliebt
von Jeremy Schoolfield
Wie alle Geschäftsbereiche, die zu schnell wachsen und zu groß werden, konnte die Seifenblase Laser Tag nur Platzen. Nach etwas mehr als 10 Jahren ihres Markteintritts gab es zu viele Hersteller, die zu viele Produkte anboten auf einem Markt mit zu wenigen Möglichkeiten.
So geschah es schließlich Ende der 90iger Jahre: Die Betreiber und Hersteller von Laser Tags begannen unterzugehen—es war unvermeidlich, wie Branchenexperten meinen. "Wenn etwas erfolgreich ist, dann wollen es mit der Zeit alle machen", sagt David Peretz, der die Laser Star Amusements Inc. in Davie, Florida, 1985 gründete, als erst wenige überhaupt wussten, was Laser Tag war. Die Branche in den Vereinigten Staaten entwickelte sich von drei Herstellern Ende der 80iger Jahre auf 16 Mitte der 90iger Jahre. Jeder sprang auf den Zug auf, erinnert sich Peretz, von ehemaligen Armee-Zulieferern bis zu Leuten, die Produkte in ihren Garagen herstellten. "Der Markt war einfach nicht groß genug, um so viele Laserhersteller zu ernähren" und viele gingen Bankrott oder verkauften an größere Unternehmen, um diesem Schicksal zu entgehen.
Jetzt, zehn Jahre nachdem der Laser Tag Boom in einer Laser Tag Pleite endete, ist die Branche so stabil wie sie immer war, sind sich Besitzer und Hersteller einig. Die Branche hat aus ihren Fehlern gelernt und bewegt sich wieder in eine positive Richtung und Familienunterhaltungszentren (FUZ) profitieren enorm von dieser Kurskorrektur.
"Es macht immer noch Sinn, eine mehrgeschossige, 4.000 Quadratfuß große Anlage mit Bewirtung und Spielen und Geburtstagspartys zu eröffnen und gut davon zu leben", sagt Frank Seninsky, President/CEO von Alpha-Omega Amusements in East Brunswick, New Jersey. "Der Ertrag des investierten Kapitals ist sehr gut".
Vor langer Zeit ...
Laut der in Indianapolis ansässigen International Laser Tag Association (ILTA), geht Laser Tag, wie wir es heute kennen, auf eine Idee eines gewissen George Carter III zurück, dem eine Laser Kampfarena vorschwebte, als er den Millennium Falcon sah, der in den bekannten "Star Wars" von 1977 auf die TIE Fighters losschoss. Carters fantastische Idee fruchtete sieben Jahre später, als sein erster Photon Standort in Dallas, Texas, eröffnete, ein Jahr später gefolgt von seinem ersten Photon Franchiseunternehmen in Toronto, Kanada.
Wie sich Dinge ändern.
Zwanzig Jahre nachdem Photon weltweit erstmals vorgestellt wurde, bestehen jetzt mehr als 1.100 Laser Tag Standorte weltweit, 600 davon allein in Nordamerika, wie aus Statistiken der ILTA zu entnehmen ist. Menschen in mehr als 40 Ländern werden allein dieses Jahr mehr als 6,6 Mio. Mal Laser Tag spielen. Die Mitspieler sind zwischen 5 und 80 Jahren alt.
"Menschen aller Altersgruppen können Laser Tag genießen, weil es eine total fesselnde Erfahrung ist", sagt Jason Bock, genannt "der Laser Tag Typ" (neben anderen Aufgaben auch als Medien- und Marketingspezialist bekannt) bei LASERTRON in Amherst, New York. "Dieser Sport kann mit jedem Alter ausgeübt werden, im Gegensatz zu vielen anderen Sportarten. Es ist ein eher ausgewogenes Spiel, egal wie alt Sie sind. Wenn ich mit meinem 12 Jahre alten Sohn Basketball spiele, hat er gegen mich nicht wirklich eine Chance, weil ich 10 Zoll größer und viele Pfunde schwerer bin. In einem typischen Laser Tag Spiel sind alle Spieler relativ ebenbürtig".
Seninsky glaubt, dass der Markteinbruch Ende der 90iger ein notwendiger Reinigungsprozess in der Branche war. Er zeigte jenen, die überlebten—ursprünglich etwa ein halbes Dutzend in den Vereinigten Staaten, jetzt bis zu einem Dutzend—dass Professionalismus die Voraussetzung dafür ist, im Geschäft zu bleiben, sagt er. Die Hersteller haben sich zusammengetan, um gemeinsam Ideen zu entwickeln und dazu beizutragen, den Gesamteindruck der Branche zu verbessern, und zwar durch hochwertigere, verlässlichere und kostengünstigere Ausstattung.
"Vor fünf Jahren wurden Laser Tag Produkte eilig zusammengebaut und boten nur etwa sechs Monate Garantie", sagt Shane Zimmerman, Executive Director von ILTA. "Heute produzieren die führenden Hersteller Produkte für intensive Nutzung und mehr Kundenkomfort. Die Spiele sind einfacher zu verstehen und zu spielen. Die Arenen haben ein gutes Design und sind auf Themen ausgerichtet, was ein einzigartiges Erlebnis bietet. Und der Betreiber weiß, welche Marketingstrategie er für wiederkehrende Besucher umsetzen muss".
Alles ist zyklisch, sagt Korie Nellis, General Manager bei Walther’s Golf-n-Fun in Evansville, Indiana, und "Laser Tag ist bei weitem die beliebteste Attraktion für Kinder. Sie möchten einfach Abwechslung haben".
David Peretz von Laser Star sagt, das Geschäft begann sich auf den Messen vor etwa zwei Jahren zu verbessern, aber die Nachfrage war etwas anders, als jene, die die Hersteller in der Vergangenheit erlebt hatten.
Willkommen (zurück) auf der Party
Peretz sagt, die Kunden kommen nicht mehr von der Straße herein, einfach um Laser Tag zu spielen. Es gibt immer eine neue Generation von Kindern, die noch nie in einer Anlage waren, aber die Neuheit ist etwas aus der Mode gekommen.
Das heißt aber nicht, Laser Tag sei kein Muss für jedes FUZ, das auf dem Markt bestehen will.
Nellis sagt, ihr Walther’s Golf-n-Fun ist das einzige FUZ in einem 2-Stunden-Radius, das Laser Tag anbietet und glaubt, das ist der Grund, warum das Unternehmen weiterhin erfolgreich ist. "Wir haben nicht gedacht, dass es sich selbst erhalten kann, aber mit allem anderen hier ist es etwas, das sicher ein Plus für das Angebot unserer Anlage ist", sagt sie.
So wurde Laser Tag 2005 zu einer tragenden Säule für FUZs, deren tägliches Brot mit Geburtstagspartys erarbeitet wird. Menschen kommen vielleicht nicht einfach herein, um zu spielen, aber wenn es keine Arena gibt, gehen sie wahrscheinlich zum nächsten FUZ, das ein Laser Tag Spiel anbietet.
"Wir sehen, dass unser Hauptgeschäft für Laser Tag in Partys und Gruppenbuchungen besteht", sagt Philip Tivy, Eigentümer des 70.000 Quadratfuß großen Perks Family Entertainment Centres in Youghal, Irland. Tivys 2003 eröffnete Laser Tag Arena umfasst 3.000 Quadratfuß seiner Gesamtanlage und ist abgestimmt auf einige andere Attraktionen wie Kegeln, Bumper Boats, ein Karussell, eine Spielhalle, ein Casino und mehr. "Wir sind überzeugt, unser Laser Tag ist eine gute Attraktion für Teenager und junge Erwachsene, die Kegeln kommen und vorher oder nachher noch etwas anderes machen möchten", sagt Tivy.
Es gibt aber einige genau festgelegte Regeln, die eingehalten werden müssen, wenn ein Laser Tag in einem FUZ platziert wird. Len Kelly, Gründer von Laserforce (nunmehr bereits zwanzig Jahre hindurch eine der weltweit bekanntesten Marken) in Brisbane, Australien, sagt, das größte Hindernis für den Erfolg des Spiels in einem FUZ ist "schwaches Management, gefolgt von schlechter Lage und zu niedriger Kapitalausstattung".
"Laser Tag Anlagen, die in einem FUZ integriert sind, verdreifachen die Erfolgswahrscheinlichkeit", sagt Kelly. "Keine Laserforce-Anlage in einem FUZ ist jemals schief gegangen. Andere Attraktionen unterstützen Laserforce und Laserforce unterstützt andere Attraktionen. "Es geht bei FUZs darum, Laser Tag nicht wie eine Nebenshow zu behandeln", fährt er fort. "Laser Tag muss wie ein unabhängiges Geschäft behandelt werden. Die Arena muss professionell, realistisch und ein Erlebnis in sich sein. Finden Sie einen guten Manager für die Anlage und Sie werden immer Erfolg haben". Kelly weiß, wovon er spricht und bringt dieses Beispiel: In einer bestimmten Stadt gibt es zwei FUZs, die seine Laserforce Spiele anbieten. Ein Betrieb verbessert regelmäßig seine Anlage und integriert sie harmonisch in das übrige FUZ, indem er es mit Go-Karts als Geburtstagsangebot verbindet, etc. Die andere Anlage, sagt er, sieht Laser Tag als ein "Nebenangebot", bewirbt es nur wenig und hat seit sieben Jahren keine besonderen Investitionen in seine Ausstattung mehr getätigt. Die erste Anlage macht vier Mal soviel Geschäft, wie die letztere, sagt Kelly.
"FUZs haben einen riesigen Vorteil, wenn sie Laser Tag installieren—sofern sie Platz haben—weil sie bereits die ganze, nötige Geschäftsinfrastruktur haben", sagt Kelly. "Sorgen Sie für eine ausgezeichnete Präsentation—und stellen Sie einen Manager an, der sich gut darum kümmert".
Immer noch im Geschäft
Nur weil sich Laser Tag jetzt auf dem FUZ-Markt etabliert, heißt dies nicht, dass es keine Nachfrage nach Anlagen wie seinerzeit mehr gibt. Laut ILTA unterteilen sich die Anlagen etwa zur Hälfte in eigenständige Arenen und solche, die in größere FUZs integriert sind. Kelly eröffnete seine erste Laserforce Arena in Brisbane im Januar 1988 und sie bleibt die längstgediente Laser Tag Anlage der Welt mit 170.000 eingetragenen Mitgliedern. Aber wie bei FUZs ist die ursprüngliche Laserforce Anlage viel mit Geburtstagspartys ausgelastet. Kelly sagt, seine Arena ist die Top Party Destination von Brisbane (2 Mio. Einwohner), mit etwa 20.000 Kindern jährlich, die wegen Geburtstagen vorbeikommen. Sein Laserforce Betrieb bringt es auf 3.500 Spiele pro Woche und empfängt an einem durchschnittlichen Samstag alle 15 Minuten den ganzen Tag hindurch Party Gruppen.
"Eigenständige Anlagen erbringen im Allgemeinen eine bessere Performance und liefern höhere Erträge auf das eingesetzte Kapital, obwohl die Erstinvestitionskosten für den Betrieb größer sind", sagt Jeff Schilling, Besitzer von Creative Works Inc. in Indianapolis, der seit 10 Jahren Laser Tag Arenen baut. "Viele der Top-Anlagen machen mehr als eine Million Dollar brutto pro Jahr an Laser Tag Umsätzen, und zwar wegen ihrer fokussierten Marketingmaßnahmen, genau abgestimmten Betriebsabläufe und beeindruckend thematisierten Arena- und Lobbybereiche".
Eigenständige Arenen bleiben die Destination der Wahl für jene, die ausschließlich Laser Tag spielen wollen und sonst nichts, sagt Jason Bock von LASERTRON: "Ein eigenständiges Unternehmen hat typischer Weise die bestmögliche Arena in seinem Gebiet. Wenn es gut geführt wird, dann ist dies der Grund, warum die Besucher wiederkommen. Wenn die Leute bei der Tür hereinkommen, bleibt ihnen der Mund offen".
Die erfolgreichsten, eigenständigen Laser Tag Arenen sind zwischen 5.000 und 6.000 Quadratfuß groß und umfassen mehrere Geschosse, sagt Bock. Diese Art von Anlage erfordert natürlich zusätzliche Investitionen und Verpflichtungen.
"Was üblicher Weise eine eigenständige Laser Tag Anlage ausmacht, ist, dass dabei mehr Kapital investiert wird, um eine größere, bedeutendere Arena zu bauen", sagt Bock. "Wenn man normaler Weise über ein FUZ spricht, dann schränkt man sich bei jeder Attraktion ein wenig ein, in der Absicht, für jeden etwas zu bieten".
Ein gesünderes, leistungsfähigeres Geschäft
Ob Eigentümer sich nun für die eigenständige oder die FUZ-Variante entscheiden, wenn man es richtig anpackt, wird Laser Tag langfristig ein Erfolg, so sind sich Branchenexperten einig. Zimmerman sagt, die Erstinvestition ist bei eigenständigen Anlagen natürlich höher, aber beide Varianten erbringen letztendlich im Durchschnitt etwa 20 Prozent netto (nach Steuern). "Der kluge Betreiber beauftragt einen Laser Tag Hersteller, der das Design und Layout der Arena kostenlos liefert", sagt Zimmerman. Der durchschnittliche Preis der Arena beläuft sich auf etwa $ 10 bis $ 15 pro Quadratfuß für eine einstöckige Arena und jeder Betrieb, der mehr als $ 18 bezahlt, wird es schwer haben, seine ursprüngliche Investition zeitgerecht hereinzubekommen.
Nach zwei Jahrzehnten mit Höhen und Tiefen, scheint 2005 so gut wie jede andere Zeit in der Geschichte von Laser Tag zu sein, eine solche Investition zu tätigen. "Allgemein herrschte die Meinung, als Laser Tag in den 80iger Jahren auftauchte, dass es eine Modeerscheinung sein würde", sagt Bock. "Genau das hat sich nicht bewahrheitet".
"Der Laser Tag Betreiber führt heute ein gesünderes, leistungsfähigeres Geschäft mit größeren Gewinnmargen, als in den zurückliegenden Jahren", sagt Zimmerman. "Wir sehen heute, dass die Standorte den Bedarf nach hervorragendem Kundendienst, leistbaren Party-Arrangements, leicht verständlichen Gruppentarifen und einer besseren Auswahl an Laser Tag Ausstattung vollkommen verstehen.
"Die Betreiber, die bei uns Mitglieder sind, melden Jahr für Jahr Umsatzzuwächse", fährt er fort. "Insgesamt gesehen bleiben Laser Tag Anlagen länger leistungsfähige Unternehmen, als zu je zuvor in der mehr als 20jährigen Geschichte unserer Branche".
Das Geschäft mit dem Spaß
Lucy Murphy hilft Zamperla beim Eintritt in eine neue Epoche
von Jeremy Schoolfield
Einige Menschen schrecken zusammen, wenn sie nach ihrem Alter gefragt werden, als wäre das die letzte Sache der Welt, die sie anderen Menschen preisgeben wollten.
Nicht so Lucy Murphy.
"Ich bin 47 Jahre alt und stolz auf diese Jahre", sagt Murphy. Sie hat das Recht dazu—schließlich wird man nicht jeden Tag von seinem Boss der "amerikanische Dolmetscher" für sein rasend schnell wachsendes Unternehmen genannt.
Murphy ist Assistentin der Geschäftsleitung von Zamperla Inc. in Parsippany, New Jersey, der amerikanischen Niederlassung von Antonio Zamperla S.p.A., eines der weltweit führenden Hersteller von Familien-Fahrgeschäften. Auf einem umkämpften Markt, der viele verschiedene Sprachen spricht, macht Murphys Ehrlichkeit und Gutmütigkeit sie zu einer Idealbesetzung, Zamperla dabei zu unterstützen, seine Präsenz in den Vereinigten Staaten zu verstärken.
Murphy war ursprünglich Musiklehrerin und stammt aus der kleinen Stadt Rusk, Texas. Sie begann ihre Karriere in der Vergnügungsbranche 1988 als Aushilfskraft bei Six Flags Inc. und blieb schließlich zehn Jahre bei diesem Unternehmen. Sie und ihr Mann David und Sohn Luke übersiedelten mit der Unternehmenszentrale nach Parsippany, aber als Premier Parks Six Flags Ende der 90iger Jahre übernahm und entschieden wurde, das Büro nochmals zu verlegen (diesmal nach Oklahoma City), beschloss die Murphy-Familie im Garden State zu bleiben und Murphy musste sich nach einer neuen Anstellung umsehen.
Six Flags ist ein wichtiger Käufer von Zamperla Fahrgeschäften, wodurch Murphy in ihren Jahren im Themenpark-Unternehmen reichlich Gelegenheit hatte, den Hersteller mit Sitz in Vicenza, Italien, kennen zu lernen. Alberto Zamperla, President und CEO von Antonio Zamperla S.p.A., sagt, er sei immer auf der Suche nach fähigen Mitarbeitern.
"Es ist so ein Gefühl, wenn man Menschen begegnet", sagt er. "Man ergreift die Gelegenheit. Ich habe einen Mann engagiert, den ich im Club Med kennen gelernt habe und er ist einer meiner besten Verkäufer in den Vereinigten Staaten. Wenn ich Leute treffe, die ich mag und die begeistert sind von ihrer Aufgabe, dann gebe ich Ihnen eine Chance".
Für Murphy war der Job mehr als nur eine Gelegenheit— er war "eine Rettungsleine". Sie trat 1998 in das Unternehmen ein und von nun an ging es nur noch aufwärts. Sie ist die direkte Assistentin von Valerio Ferrari, dem Vice President des Unternehmens und stellt die "Kundenbeziehungen" von Zamperla Inc. auf dem äußerst wichtigen, nordamerikanischen Markt sicher.
"Wir sind Italiener. Wir wissen, wir haben eine andere Mentalität [als der Westen]", sagt Zamperla. "Für uns ist [Murphy] eine kulturelle Dolmetscherin—die Vertreterin eines anderen Gesichtspunktes. Sie hilft uns dabei, die amerikanischen Kunden zu verstehen. Sie unterstützt uns, unsere amerikanischen Kunden auf die richtige Weise anzusprechen. Eine solche Person ist für uns sehr kostbar".
Das Gefühl beruht für Murphy auf Gegenseitigkeit. Sie sagt, wegen der teamorientierten Atmosphäre, die bei Zamperla gepflegt wird, ist es morgens leicht, aufzustehen und zur Arbeit zu gehen und auch deshalb, weil sie sich geschätzt und gebraucht fühlt. "Ein Teil von mir—vielleicht ist es ein bisschen diese Mutti-Seite—harmonisiert manches gerne, löst Probleme, hilft anderen", sagt sie. "Man ist sehr zufrieden mit seiner Arbeit, wenn man eine gute Dienstleistung erbracht hat".
Von Jahrmärkten zu Kapitalinvestments
Die Antonio Zamperla S.p.A. geht zurück auf Mitte des 19. Jahrhunderts, als Giovanni Zamperla, Alberto Zamperlas Urgroßvater, einen fahrenden Pferdezirkus gründete, um zu besonderen Anlässen in italienischen Dörfern und Städten aufzutreten. Alberto Zamperlas Großvater, Antonio Zamperla, schuf das erste Fahrgeschäft der Familie, eine Reihe kleiner Wägen, die auf einer Schiene liefen, montiert auf einer Plattform mit drei Hügeln. Aber erst 1960 gründete Alberto Zamperlas Vater, Antonio Zamperla offiziell das Produktionsunternehmen mit der revolutionären Idee, erfolgreiche Fahrgeschäfte für Erwachsene in Attraktionen für Kinder umzubauen.
Unterstützt von seinem Sohn eröffnete Antonio Zamperla 1976 eine Niederlassung in Kanada, die einige Jahre später an seinen aktuellen Standort in Parsippany übersiedelte. Die Marke Zamperla hat in den letzten 25 Jahren floriert. Niederlassungen wurden in Korea, Russland und auf den Philippinen eröffnet. Derzeit wird die Expansion nach China geplant. Mit installierten Fahrgeschäften in mehr als 20 Ländern verteilt auf sechs Kontinente, beliefert das Unternehmen die Branchenführer einschließlich Walt Disney Company, Premier Parks, Cedar Fair, Universal Studios, Warner Brothers und andere.
An der Spitze dieses expandierenden Vergnügungsimperiums steht der 44 Jahre alte Alberto Zamperla, der die Führung des Unternehmens übernahm, als sein Vater 1995 verstarb. Von seinen treuen und fleißigen Mitarbeitern stets "Herr Zamperla" genannt, wird er geschätzt und respektiert. (Als sich für Interviews im Besprechungsraum am Firmensitz von Zamperla in Vicenza alle Mitarbeiter einen Platz suchten, fand jeder einen Sessel, aber keiner nahm auf dem großen Lederstuhl am Ende des Tisches Platz. "Das ist der Sessel von Herrn Zamperla", bemerkte einer mit einem Lächeln.)
Sein Ruf ist wohl verdient. Neben seiner Fähigkeit, sich mit hoch qualifizierten Mitarbeitern zu umgeben, hat Zamperla auch eine Vision, in welche Richtung sich sein Unternehmen entwickeln soll und das Talent, in kritischen Momenten kluge Geschäftsentscheidungen zu treffen.
So etwa der "Rockin' Tug", in den letzten Jahren eines der erfolgreichsten Produkte seines Unternehmens. Diese Attraktion erblickte das Licht der Welt in den Nachwehen der Terrorattacken auf New York City und Washington, D.C. am 11. September 2001. Zamperla war in seinem New Yorker Apartment, als die beiden Flugzeuge in das World Trade Center krachten und er blieb noch eine Woche dort, als die Stadt versuchte, mit der Tragödie fertig zu werden. Er hörte das Chaos in den Straßen und fühlte die Spannung in der Luft. Er wusste, die Auswirkungen der Attacken würden sich wie eine Welle auf die ganze Welt ausbreiten und daher einen dramatischen Einfluss auf die Vergnügungs- und Reisebranche haben.
Einige Tage nach dem 11. September saßen Zamperla und Ferrari im Büro von Gary Story, damals CEO von Six Flags Inc., als Letzterer gegenüber den italienischen Geschäftsleuten erwähnte, wie sehr seinen Kindern ihre Schaukel im Garten hinter dem Haus Spaß mache. Zamperla und Ferrari nahmen diesen Hinweis auf und brachten die Idee eines Fahrgeschäftes, das einer Schaukel nachempfunden ist, in die Zentrale von Zamperla.
Es gehört zur Unternehmensphilosophie von Zamperla, dass Ideen für Attraktionen von jedem Mitarbeiter jederzeit eingebracht werden können, nicht nur von den Vorgesetzten, und niemand sollte zögern, seine Ideen zum Ausdruck zu bringen. Das Ziel für das, was eventuell zu "Rockin' Tug" wurde, war ein "Fahrgeschäft für schwere Zeiten", sagt Zamperla, "ein kleines Fahrgeschäft, nicht zu teuer. Ein Fahrgeschäft für Vergnügungsparks und Jahrmärkte, das keiner großen Entscheidung bedurfte. Es ging nicht um eine riesige Investition, aber es war etwas Neues, etwas, was gefiel. Und es war das Richtige".
Wird ein Konzept geprüft, von dem angenommen wird, es habe einiges Potential, geht es weiter an Mario Boifava, den Leiter von Zamperlas graphischer Abteilung, der Skizzen zeichnet, wie das neue Fahrgeschäft etwa aussehen könnte. Diese Zeichnungen werden dann der Verkaufsabteilung übergeben, die das mögliche Fahrgeschäft, auf der Suche nach positivem oder negativem Feedback, Kontakten in der ganzen Branche vorlegt. Wenn wirklich Interesse besteht, wird das Projekt an die Ingenieure in Zamperlas Prototypenabteilung weitergegeben. Sie wird geleitet von Mario Nardin, der zusammen mit Antonio Zamperla Gründungsmitglied des Unternehmens war und der sich selbst als "den ersten Mitarbeiter" bezeichnet.
"Die erste Frage, die der Ingenieur beantworten muss, ist: 'Können wir das realisieren?' ", sagt Eriberto Zaffonato, Maschinenbauingenieur von Zamperla. "Vom Standpunkt eines Maschinenbauers aus ist alles möglich, aber manchmal ist es zu teuer".
Der "Rockin' Tug" durchlief zahlreiche Versionen, bevor er den heutigen, schaukelnden Halfpipe-Stil erhielt. An einem Punkt des Prozesses sah er aus wie eine Schaukel, an einem anderen wie ein Gefährt, das von einem Pendel schwingt (diese Versionen wurden als finanziell nicht realisierbar eingeschätzt, man entschied sich jedoch für das sich drehende Gefährt auf einer Schiene). Sobald sich die Ingenieure für eine grundsätzlichen, mechanischen Körper für ein Fahrgeschäft entscheiden, werden die Zeichnungen zwischen der technischen und der graphischen Abteilung hin- und hergereicht, um jede Facette des Projektes, von der Fiberglasarbeit bis zu den Anstrichen und Farben über die elektrische Ausführung und alles, was dazwischen liegt, fertig zu stellen. Der Prozess kann einige Monate dauern. "Ich habe über zwei Stunden lang dauernde Diskussionen nur über die Art Gelb gehört, die für ein Fahrgeschäft verwendet werden sollte", sagt Zamperla.
Bei Zamperla sind etwa 25 Fahrgeschäfte in Ausarbeitung. Man konzentriert sich aber auf nur fünf oder sechs Projekte gleichzeitig. Das Unternehmen möchte im Zuge seiner Entwicklung eine höhere Anzahl von Projekten bearbeiten. Der "Rockin' Tug" wurde in der Zeit nach dem 11. September übrigens mehr als 100 Mal verkauft, was Zamperla half, gegen die wirtschaftliche Krise zu kämpfen, die die Vergnügungsbranche erfasste.
Qualitätskontrolle
Zamperla glaubt, dass eine der größten Stärken seines Unternehmens die Fähigkeit ist, ein Fahrgeschäft komplett herzustellen—geliefert wird eine Komplettlösung, nicht nur Design und Maschinenbau, sondern auch Produktion und Montage.
Beheimatet im Umland von Vicenza gleicht Zamperlas 16.000 m 2 große Fabrik einem Bienenhaus, in dem mehr als 150 Fahrgeschäfte jährlich produziert werden können. Bei seiner Gründung wurde der gesamte Prozess im Haus abgewickelt, aber im Laufe der Zeit und mit zunehmender Nachfrage wurden viele Teile der Produktion zu lokalen Zulieferern ausgelagert, sodass die Fabrik in Vicenza heute hauptsächlich der Assemblierung dient. Zamperla hat Jahre gebraucht, um Beziehungen zu vertrauenswürdigen Stahlherstellern aufzubauen. Zuerst erhalten diese kleinere Aufträge, um ihre Qualität zu beweisen, bevor ihnen große Projekte anvertraut werden.
Die vorbereiteten Stahlteile werden dann zur Montage in die Fabrik von Zamperla gebracht, wo diese mit Vorort erzeugten Fiberglas- und elektrischen Komponenten ausgestattet werden. Das Fahrgeschäft wird dann genauestens überprüft, um sicherzustellen, dass es alle Sicherheitsnormen erfüllt, bevor es demontiert und in Containern für den Transport verpackt wird. Entweder einer oder zwei Mitarbeiter von Zamperla reisen dann mit dem Fahrgeschäft an seinen Bestimmungsort, um den endgültigen Aufbau zu überwachen und nochmals die Einhaltung der Sicherheitsnormen zu prüfen.
Ständig in Bewegung
Die meisten der 60 Fahrgeschäfte aus dem Hause Zamperla können entweder permanent installiert oder auf Trailern montiert und für fahrende Jahrmärkte verwendet werden. Aber in den letzten Jahren war eine der größten Errungenschaften von Alberto Zamperla das erfolgreiche Debüt seiner neuen Hochschaubahn-Abteilung, die in den letzten fünf Jahren eröffnet wurde.
"Zamperla steht heute nicht mehr nur für Kinder-Fahrgeschäfte", sagt Murphy. "Unser neuer Slogan: Wir verstehen etwas von Fahrgeschäften. Wir verstehen etwas vom Spaß".
Murphy sagt, größere Fahrgeschäfte entstanden teilweise auf Grund der Kundennachfrage. Diese waren mit den kleineren Fahrgeschäften von Zamperla so zufrieden, sagt sie, dass sie den Wunsch hatten, der italienische Hersteller möge ein breiteres Spektrum anbieten, wenn es um spannende Fahrgeschäfte ging. Als Alberto Zamperla das Unternehmen 1995 übernahm, wurde ihm klar, dass auf dem Markt für Hochschaubahnen Verbesserungen möglich sind und er hat sich seither auf diesen Bereich besonders konzentriert. Aber er geht schrittweise vor. Zamperla produziert keine Hyper-Hochschaubahnen mit Höhenunterschieden von 100 Fuß und Geschwindigkeiten von 100 Meilen pro Stunde. Dagegen sind Hochschaubahnen wie "Volare" und "Twister" Attraktionen mittlerer Größe, die noch immer auf Zamperlas Zielgruppe ausgerichtet sind: auf die Familie.
Wenn sich die Hochschaubahn-Abteilung so entwickelt, wie er glaubt, sagt Zamperla, wird er einen Punkt in seiner Karriere und im Bestehen seines Unternehmens erreicht haben, an dem er mehr Zeit, Energie und Ressourcen für Themen einsetzen kann, die nicht direkt mit seinem Geschäft zusammenhängen. Er möchte an mehr humanitären Projekten teilnehmen und Freizeiteinrichtungen speziell für die Familien seiner Mitarbeiter in der Fabrik von Vicenza errichten.
"Mein wichtigstes Kapital sind
meine Mitarbeiter", sagt er, Mitarbeiter wie Lucy Murphy.
"Wir verkaufen Spaß", sagt Murphy. "Welcher Job könnte besser sein, als dieser?".
