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Hacerlo real
Douglas Trumbull habla de su pasión por sumergir a los visitantes en experiencias de entretenimiento
Por Keith Miller

Douglas Trumbull es, sin duda, uno de los mejores directores de efectos especiales de todos los tiempos. Su lista de créditos de películas es extraordinaria e incluye “2001: Una Odisea del Espacio”, “La Amenaza de Andrómeda”, “Encuentros en la Tercera Fase”, “ Blade Runner” y “ Star Trek: La Película”; también ha dirigido “Proyecto Brainstorm” y “Naves Silenciosas”. Sus éxitos han sido reconocidos con numerosos galardones, incluyendo tres nominaciones al Óscar, un Óscar por logros técnicos en la creación del sistema Showscan, el President’s Award de de la American Society of Cinematographers por sus contribuciones excepcionales a las películas y el Lifetime Achievement Award (premio por los logros conseguidos en su trayectoria vital) de los International Monitor Awards.

Trumbull también marcó un hito en la industria de atracciones al crear la atracción sin precedentes de “Regreso al Futuro”, inaugurada en 1991 en los Estudios Universal de Florida, seguida de los “Secretos de la Pirámide de Luxor” para el Hotel Luxor de las Vegas en 1993. Posee 20 patentes por su labor en las nuevas tecnologías de entretenimiento, entre ellas la invención de la primera atracción de simulación de realidad virtual.

Trumbull , de 63 años, estuvo hablando recientemente con Funworld desde su casa de Massachussets sobre su historia con la industria de atracciones y a dónde cree que se dirige el entretenimiento inmersivo.

¿Por qué entró en el mundo de los parques de atracciones allá a finales de los 80?

Pues verá... Yo había estado trabajando en “2001 [Una Odisea en el Espacio]”, una película en formato Cinerama de pantalla ancha de 70 mm. Unos 30 minutos del film transcurren sin diálogos, tan sólo hay efectos, y éste fue realmente mi primer experimento con la experiencia inmersiva. Pero descubrí que la experiencia en pantalla gigante de 70 mm se desvanecía debido a los multiplexos, y a que los únicos sitios que podía encontrar para experimentar con ella y usar formatos especiales de gran pantalla eran los parques temáticos y las ferias mundiales, así que fui alejando mi carrera de las películas para ir acercándome a los parques temáticos.

¿Qué tenía de innovador la atracción de “Regreso al Futuro”?

En primer lugar, se trataba de una pantalla hemisférica que utilizaba el proceso de filmación de la cúpula IMAX, y en segundo lugar, estaba basada en el movimiento en pantalla múltiple, con todos los movimientos dirigidos hacia una única pantalla de grandes dimensiones –algo que no se había hecho nunca antes. Existen [líneas de visión] levemente diferentes a la dinámica de la atracción para cada uno de los vehículos de la misma, dependiendo de sus ángulos respecto a la pantalla.

¿Qué le pareció especialmente interesante en ese proyecto y qué le decepcionó?

Dado que estaba basada en una trilogía de películas ya existentes, y dado que funcionaba en una instalación permanente, fuimos capaces de dar con el hecho de que la audiencia ya conocía la historia y los personajes. Todo el concepto estaba destinado a hacer posible que los asistentes a la atracción participaran activamente en la experiencia de la película. Relatábamos toda una historia en cuatro minutos. Lo viví como una gran revelación – la mejor experiencia vivida desde “2001”. No había absolutamente nada que me decepcionara, excepto que la industria cinematográfica nunca reconoció la atracción como una película... fue rechazada o ignorada. Para mí fue un experimento enorme y muy caro en hacer avanzar la experiencia cinematográfica hasta sus límites más poderosos – una experiencia emocional, física, auditiva, con una pantalla hemisférica que arrolla el sistema nervioso, y fue algo que me emocionó muchísimo. Creo que fue una de las experiencias inmersivas más extremas jamás vividas.

Hábleme de su proyecto para el Hotel Luxor en Las Vegas.

Nunca conseguí finalizar mi trabajo en el Hotel Luxor. Tenía tres atracciones por realizar, y “Los Secretos de la Pirámide de Luxor” era toda esta historia de fondo que habíamos desarrollado y que vinculaba a las tres atracciones. La idea era que tenían que verse seguidamente – una representación en tres actos. Una era un simulador, otra un escenario de televisión en directo, y otra era una máquina del tiempo. Pero yo no contaba con la ventaja de que hubiera sido un largometraje o de ir a dar con alguna propiedad intelectual conocida, por lo que las audiencias tenían que verlo todo de manera secuencial, así que tuve grandes dificultades con la dirección del Luxor para convencerles.

¿Se trasladaban bien los efectos especiales de sus largometrajes a las atracciones de ese tipo?

Muy bien. Mi interés particular en toda la forma de arte basada en la simulación en una atracción está basada en [el hecho de] que lo que se ve, se oye y se siente con el propio cuerpo tiene que estar sincronizado a la perfección, y creo que la atracción de “Regreso al Futuro” ha mostrado ser la de mayor éxito de todos los tiempos. Es para mí un orgullo haber participado en su desarrollo.

¿Qué eran la Future General Corporation y el “Tour of the Universe”?

Future General era una filial de Paramount Pictures que exploraba formas avanzadas de entretenimiento, y en 1974 desarrolló el proceso de filmación denominado Showscan y fabricó el primer prototipo de simulador de realidad virtual. Showscan estaba realmente concebido para ser una alternativa a IMAX porque ofrecía una experiencia similar a IMAX que podía adaptarse a los escenarios existentes. Pero los propietarios dijeron que sólo se pasarían a ese otro sistema si todas las películas de Hollywood se hicieran de ese modo, y los cineastas dijeron que no harían películas de ese modo a no ser que hubiera miles de teatros equipados para tal fin. Finalmente dejé de creer en mi capacidad de modificar el curso de la experiencia de tales películas y decidí cambiar de rumbo.

“Tour of the Universe” fue realizada para una compañía canadiense, y se trataba de una cápsula de realidad virtual para 40 pasajeros. De hecho, la pantalla se encontraba dentro de la cápsula.

¿Qué opina sobre los fuertes vínculos que unen las películas con las atracciones temáticas hoy en día, tales como “La Venganza de la Momia” e “ Italian Job: Stunt Track”?

Es natural que se haga, y ha demostrado ser una polinización cruzada de gran éxito – una sabia explotación del negocio de la propiedad intelectual de la franquicia. La gran ventaja es que la audiencia conoce el contenido y los personajes, lo que hace posible que ésta se sumerja en la experiencia teatral de la atracción, algo sólo posible si se conoce la historia. Estas atracciones tienen una vida útil mucho más prolongada en parques temáticos que en la pantalla de cine, por lo que mucha gente las ve en dichos parques.

¿Por qué dejó de trabajar en atracciones temáticas?

Me quedé muy desilusionado. Lo último que hice fue un simulador para Hitachi. Era un vehículo extremadamente ligero de fibra de carbón con sitio para 10 pasajeros, todos ellos con actuación de movimiento electromagnético –de manera que no había sistemas hidráulicos, y múltiples proyecciones de video de alta resolución sobre una pantalla hemisférica. Desgraciadamente, cuando la lanzamos en la IAAPA ( Asociación Internacional de Atracciones y Parques de Atracciones), la industria de simulación de realidad virtual estaba pasando por un bache, y no hubo demasiado interés.

¿Qué consejo les daría a los parques y a los diseñadores de atracciones respecto a los sitios en los que tienen lugar y que cuentan con efectos especiales de gran intensidad y complejidad?

Mi experiencia es que no hay muchos cineastas que puedan cruzar esa línea. Creo que a menudo se obtienen grupos de diseñadores de efectos especiales con talento que desean hacer una atracción, pero no conocen los intríngulis del negocio de entretenimiento de HighEnd, y tales producciones acaban quedándose cortas. Simplemente diría historia, historia, historia. “ Terminator 2: 3-D” [en Universal Orlando] es una de las mejores atracciones 4-D jamás realizadas –pantalla ancha gigante de 3-D y gráficos de ordenador espectaculares y efectos de interior en el mismo teatro. Mas es un ejemplo de atracción que llama la atención sobre la historia y los personajes, y los parques de atracciones de mayor éxito son los que tienen una fuerte historia. Si se consigue contar con la presencia de los actores o actrices en la atracción, se tiene en funcionamiento una máquina poderosa. (Para más información sobre “T2: 3-D, véase “ The Big Idea” en el Funworld de octubre).

¿Ha oído hablar de alguna atracción nueva que le atraiga?

Soy algo así como un observador, y no he visto nada que sea radicalmente nuevo. Soy muy consciente del potencial de la animación de personajes interactivos en vivo. Estos tipos de tecnologías son divertidos, pero acaban dirigiéndose a una experiencia uno a uno, lo que dificulta la adaptación al gran volumen de producción que se desea en una experiencia de un parque temático.

¿Está trabajando en algo en estos momentos que posiblemente pudiera ser visto en el futuro en atracciones temáticas?

Uno de los grandes proyectos en los que he estado trabajando toda mi vida es el de las experiencias en primera persona. Cuando vemos una película corriente o una serie de televisión, estamos ante una experiencia en tercera persona –las audiencias no están involucradas en lo que ocurre en la pantalla; sólo miran. El mayor monotema de mi vida ha sido toda esta idea de la experiencia inmersiva, y el pasar de ser un mero observador a participar en ella. Prefiero no hablar de ello ahora mismo, pero hace poco he recibido una patente en una nueva tecnología que estoy desarrollando, basada en realizar la visualización de manera virtual sobre la misma retina, lo que es una tecnología revolucionaria al proyectar una imagen directamente sobre la retina del ojo mediante la utilización de un rayo láser escaneador. Creo que este tipo de tecnología va a ser una enorme forma de crecimiento del entretenimiento en un futuro próximo.

¿Y qué me dice de la nueva tecnología de atracciones y de los nuevos efectos especiales... hay algo que le llame la atención?

Estamos llegando a un punto en el que no existe diferencia alguna entre la experiencia en el hogar con HighEnd y la experiencia en un teatro de proyección de películas. Pero si los parques temáticos pueden ofrecer experiencias que sean profundamente diferentes de lo que puede verse sin moverse de casa o en el teatro de proyección de películas, entonces continuarán teniendo éxito. Éste es el motivo por el cual las atracciones de 4-D son tan convincentes. No sé qué función llegará a tener el colocar imágenes directamente sobre la retina del ojo, pero si realmente es posible colocar la película en la mente, será ésa la única manera de que el 3-D no pueda distinguirse de la realidad. Es igual de nítido y colorido que en la vida real, y quizás pueda aplicarse en los parques temáticos. Esto es en lo que estamos trabajando en estos momentos, en la experiencia definitiva. En todos los años que llevo haciendo esto, creo que esta tecnología en particular es la definitiva, y va a haber un gran cambio de rumbo dentro de los próximos tres a cinco años.

Parece ser que está más interesado en la tecnología tras los efectos que en los efectos mismos.

No, realmente no. Lo que estoy haciendo en estos momentos –y esto es algo que la mayoría de la gente no entiende sobre mí y sobre lo que estoy intentando hacer– es que estoy muy interesado en hacer realidad ciertas tecnologías. Tanto si se trata de una proyección virtual sobre la retina, como de tecnologías 3-D, como de escenarios virtuales, todos estos elementos están al servicio de hacer más potentes las películas de experiencia inmersiva. No son más que herramientas, pero unas herramientas que no existen a no ser que yo trabaje sobre ellas, de manera que he invertido un montón de energía en hacer herramientas que nos permitan experimentar esas experiencias fascinantes. Nunca me sentí a gusto ni motivado haciendo sólo lo corriente – haciendo una película en 35 mm o una serie de televisión. Siempre me gustó ir más allá.

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Tres del mismo tipo
Roland Mack se prepara para pasar la antorcha a la próxima generación
Por Jeremy Schoolfield

La pregunta corre por las mentes de los niños que visitan los parques de atracciones de todo el mundo: ¿No sería una pasada poder vivir aquí?

Para Michael y Thomas Mack, hijos de Roland Mack,   Director General y copropietario de Europa- Park, y herederos del legendario negocio familiar de ocio de la familia Mack, no es nada extraordinario. Durante años, no era nada extraño ver a estos hermanos, muy unidos entre sí, dándole patadas al balón a medio camino o jugando al hockey en la pista de hielo del parque.

“Nunca llegamos a echar nada en falta,” afirma Michael. “Para nosotros era un cuento de hadas”.

“Se trataba del patio de recreo más grande de todos, especialmente en invierno cuando el parque estaba cerrado,” apunta Roland, arrancando una carcajada a sus dos hijos.

Mas ahora que cuentan ya con veintitantos años, los hermanos Mack ya no son unos críos.

Coincidiendo con la celebración del 30 aniversario del parque temático de mayores dimensiones, ellos son ahora la nueva generación – preparados y queriendo empezar su propia etapa en un viaje de 225 años.

De los coches de choque a las montañas rusas

La historia de la familia Mack en el sector del entretenimiento se remonta al s. XVIII, cuando Paul Mack inauguró en 1780 las primeras instalaciones de construcción oficial de la familia para remolques y diligencias en Waldkirch, Alemania. Cien años más tarde, la familia Mack comenzó a construir sus primeros productos relacionados con la industria del ocio en forma de vagones para órganos, seguidos de caravanas de salón para artistas itinerantes y circos.

En 1915, los Mack estaban produciendo tiovivos para carnavales, y la primera montaña rusa de madera de la compañía fue construida en 1921. En los años 50 Franz Mack (padre de Roland Mack) estaba preparado para expandir el negocio familiar en el mercado estadounidense. Franz estuvo visitando continuamente durante los siguientes 20 años parques temáticos en los Estados Unidos, investigando, reuniéndose con clientes, extendiendo el alcance de su compañía, y, paralelamente, desarrollando una idea que cambiaría su historia familiar para siempre: Europa- Park.

A principios de los años 70, Franz se llevó consigo a Roland a los Estados Unidos para un viaje intensivo de dos semanas por los divertimentos estadounidenses. Los Mack visitaban parques de día y por la noche se sentaban en una tranquila mesa de restaurante para comparar lo anotado. Según Roland, su padre vio la oportunidad de montar un parque de atracciones en Rust, Alemania, ubicado cerca de la fábrica Mack de Waldkirch y de fácil acceso desde Francia, Suiza y otros puntos más allá. El parque de atracciones respondería a una doble finalidad: destino turístico y escaparate para la línea de productos Mack (presentando las primeras atracciones permanentes de la compañía) .

Roland recuerda que al volver de la aventura americana, “el parque estaba casi finalizado mentalmente”, si bien padre e hijo no tenían nada para mostrar a parte de algunas servilletas con ideas y dibujos garabateados en ellas. El parque pondría al alcance de los visitantes una tienda sin receso de todo lo que Europa tiene para ofrecer. Hoy cuenta con 12 áreas temáticas inspiradas en varios países de todo el continente, tales como España, Italia, Gran Bretaña y Grecia. Cada “país” incluye arquitectura auténtica, follaje, vegetación y entretenimiento.

“Todo el mundo era muy escéptico,” afirma Roland.

Obviamente, todo el mundo se equivocaba.

Europa- Park celebró su trigésimo aniversario el 12 de julio de 2005, siendo uno de los parques de mayor éxito en el sector, con una cifra de visitantes que se acerca a los 4 millones. En un artículo publicado en mayo de 2005 por la revista Forbes, Europa- Park fue situado entre los 10 mejores parques del mundo, encontrándose entre tales pilares de la industria como Alton Towers en Inglaterra, Disneylandia en California, y Liseberg en Suecia. Sus casi 70 hectáreas de terreno ofrecen más de 100 atracciones, incluyendo la “ Silver Star” de Bolliger y Mabillard (la montaña rusa de mayores dimensiones de Europa a más de 73 metros de altura y una de las pocas instalaciones del parque no fabricadas por los Mack) y “ Atlantica SuperSplash”, una atracción acuática de la marca Mack que se inauguró este año. Con la inauguración de su tercer hotel, el bello Colosseo de inspiración romana, en 2004, Europa- Park es asimismo el mayor operador alimentario de Alemania y posee la más elevada concentración de hoteles en un lugar en el país, con más de 4.100 camas.

Todo queda en familia

¿Cuál es la clave de tal éxito? Según los Mack, es un asunto familiar.

Roland , de 56 años, dirige Europa- Park conjuntamente con su hermano menor, Jurgen Mack. Roland cree que el ser un negocio familiar es uno de los puntos fuertes más importantes del parque. “Estás muy próximo a las decisiones”, afirma. “Si tienes una idea, la comentas con dos o tres personas de la familia y tomas una decisión. Esa es la gran ventaja, siempre que puedas organizar la financiación y la producción”.

Roland cree que la estructura de la compañía también es una atracción para sus clientes, la mayoría de los cuales son familias. “Se sienten bien al saber que hay una familia detrás de las atracciones”. “Pueden palparte. Estás en el parque, donde trabaja tu compañía, y estás entre la gente. No estés demasiado tiempo en las oficinas. Hay que estar junto con los visitantes. Háblales; pregúntales qué les gustaría ver en el futuro”.

Roland se mantiene fiel a su palabra. Se mueve por todos los rincones de Europa- Park conduciendo su carrito de golf, y es conocido por subirse a las atracciones en el momento menos esperado. Intenta parecerse a Walt Disney y camina por el parque para estar en contacto con sus visitantes. No es poco corriente verle parar y firmar algunos autógrafos. Es la cara pública de Europa- Park, mientras que Jurgen trabaja entre bastidores en recursos humanos, gestión financiera, etc.

Llevar un negocio familiar a tal nivel comporta sacrificios, especialmente en lo relativo a la privacidad y al tiempo para compartir en casa con la familia.

“Ésta es nuestra vida,” afirma Roland. “No hay cambios entre tiempo libre y trabajo. Vivimos y trabajamos in situ. Si estoy en casa, estoy con un pie en los negocios. Si estoy en la oficina, estoy con un pie en casa. No puedes decir nunca cuándo estás en casa o cuándo en la empresa, y creo que esto aporta mucha energía al parque y a la gente que trabaja en él.

“Creo que estoy todo el tiempo en casa y mi mujer cree que estoy en la oficina todo el tiempo”, bromea.

Los hijos de Roland consideran que los sacrificios de haberse criado en Europa- Park valieron la pena por la experiencia, y su padre afirma que fueron capaces de equilibrar lo bueno con lo malo. “Quizás durante un tiempo echaron de menos a su padre, pero respetaban que estuviera en el trabajo – y podían visitarme”, dice Roland. “¿Qué niño podía visitar a su padre en la oficina? ¿Qué niño podía, en horas de trabajo, montarse en una montaña rusa con su padre? Por lo tanto, ¿es cosa de trabajo o de diversión? Yo creo que se trata de ambas cosas”.

Esto no quiere decir que no esté bien hacer pausas. De vez en cuando, la familia –que también incluye a Marianne, la mujer de Roland y a su hija de 16 años Ann- Katrin– se retira a Italia o a Suiza y disfruta algunos días de la mutua compañía, y cuando se acaban esos días de reposo vuelven a sus caminos separados hasta la siguiente reunión.

“Cuando estamos juntos, el tiempo es mucho más intenso,” afirma Thomas, de 24 años.

El relevo

Roland ha ido preparando a sus hijos para que asciendan a la gestión de Europa- Park desde que éstos eran muy jóvenes. Michael y Thomas comenzaron desempeñando trabajos raros en el parque siendo niños, empezando como ayudantes para todo y personajes disfrazados. En la adolescencia, su padre los mandaba a trabajar durante meses a parques de atracciones de todo el mundo. Los hijos han adquirido una experiencia inigualable en todos los sitios, desde Warner Bros. Movie World en Australia hasta Busch Gardens en Williamsburg, Virginia, así como en parques pequeños en Francia e Inglaterra.

Michael, que en estos momentos cuenta con 27 años, finalizó el año pasado su carrera universitaria, obteniendo un título internacional en empresariales. Estuvo trabajando en Liseberg durante varios meses antes de pasar a formar parte oficialmente de la plantilla de Europa- Park a tiempo completo este otoño. Mientras tanto, Thomas está acabando sus estudios en Múnich y lo más seguro es que empiece a trabajar en Europa- Park a tiempo completo en otoño de 2006.

Roland nos cuenta que observaba a sus hijos detenidamente según iban haciéndose mayores, para ver dónde podrían estar sus posibles intereses en lo relativo a la gestión de un parque de atracciones. Pudo entonces ver que Michael está más interesado en las operaciones del parque que tienen que ver con el día a día, igual que en el caso del padre. “Es un hombre que está muy cerca del cliente”, dice Roland acerca de Michael. Thomas, por otro lado, siempre pareció fascinado por los hoteles de Europa- Park y por la industria de servicios.

Los diversos intereses de sus hijos florecen en lo que parece ser el momento perfecto. Teniendo en cuenta que Europa- Park ha ido creciendo a lo largo de los últimos 30 años –especialmente en el sector de servicios– el trabajo de Roland se ha hecho demasiado grande para ser llevado por un solo hombre. Por ese motivo tiene pensado dividir sus obligaciones entre sus dos hijos cuando estén preparados. Tal como lo imaginan en estos momentos, Michael se encargará de las operaciones y Thomas dirigirá los hoteles del parque.

Sin embargo, los retos para los hijos de la familia Mack serán muy diferentes de los retos a los que se tuvo que enfrentar su padre. Michael afirma que su padre estaba más preparado para la parte de fabricación del negocio familiar que para lo relativo al parque, así que Roland recibió el encargo de construir una marca a partir de cero a una edad muy temprana. Cuando Roland estaba empezando en el negocio, todas las miradas se fijaban en observar si era capaz de levantar un parque de atracciones y mantenerlo en pie. Ahora todo el mundo ve Europa- Park como un estándar de excelencia en el sector, afirma Roland, y sus hijos deben justificar tal reputación.

No es que no vaya a haber espacio para crecer. Durante los últimos tres años, Europa- Park adquirió 120 hectáreas adicionales de terreno adyacente para construir en el futuro, lo que deja a los hijos espacio suficiente para realizar grandes sueños. “Les he dado una gran oportunidad para crecer,” según palabras de Roland. “Ellos también pueden empezar de cero e ir avanzando”.

Sin embargo, Roland aún no se ha parado mucho a pensar sobre lo que puede significar realmente el pasar a sus hijos la responsabilidad que comporta Europa- Park. “Debemos ver cómo funcionan los primeros uno o dos años”. “Yo tenía tan sólo 24 años cuando empecé, recién salido de la universidad. Mi padre me observaba continuamente. Cada año que pasaba me iba dando mucha más responsabilidad”. Al ser un negocio familiar, Europa- Park es más orgánico que la típica estructura corporativa en la que un ejecutivo deja el cargo y se contrata a otro nuevo a partir de fechas y programas bien definidos. Michael cree que éste es uno de los pilares de Europa- Park. El negocio familiar permite una transición mucho más suave, en vez de imprimir su propio sello en el negocio, el objetivo será la continuidad y mantener una identidad en calidad. Un caso como ése fue el de Roland y su padre, al final – gradualmente– Franz se fue retirando y al cabo de un tiempo estaba simplemente ofreciendo sugerencias a Roland y dando menos órdenes. Roland imagina un escenario parecido en los años que están por venir cuando sus hijos vayan adquiriendo sus funciones en la compañía y deban aprender a trabajar con él, su hermano Jurgen y, en algún sitio bajo la línea, el hijo de Jurgen, Frederick (el primo de Michael y Thomas tiene tan sólo 10 años).

“Emprenderán un trabajo que lleva consigo un montón de responsabilidad”, se pronuncia Roland sobre sus hijos. “Ello significa que debo ceder responsabilidad. Si no, no funcionará. Esto es algo nuevo para mí. Tienes que estar seguro en el hombre que adquiere la responsabilidad. La mayor tarea es transferir mi toma de oportunidades para esta evolución para la próxima generación.

“Debería ser algo divertido para mí”, afirma. “A uno le encantan los negocios y siempre estará en ello, pero suavemente va cediendo responsabilidad a medida que uno se va haciendo viejo, se toma un tiempo extra para sí mismo y para su mujer”.

Los hijos de Roland afirman estar preparados para el siguiente paso, pero entienden que será un proceso largo y lleno de retos.

“Para mi hermano y para mí, está claro que queremos continuar con el negocio familiar”, declara Thomas. “Vivimos en el parque y nos encanta lo que hacemos”.

“Considero a mi padre como el Walt Disney de Europa. No va a haber otro como él”, añade Michael. “Lo más importante [para Thomas y para mí] es ser leal y respetuoso de manera recíproca. Tenemos una relación muy estrecha. Si sigue así, probablemente podamos realizar cualquier cosa.

“Aún queda un largo camino ante nosotros”, afirma. “Al entrar en el negocio siendo jóvenes existen un montón de dificultades que podrían estar esperándonos. Nos alegra seguir teniendo a nuestro padre para contar con él. Todavía debemos demostrar que somos capaces por nosotros mismos”.

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Dos hermanos
La empresa Herschend Family Entertainment ha evolucionado pasando de ser un pequeño negocio familiar a una de las más famosas compañías de atracciones del país
Por Jim Futrell

Si preguntamos a uno de los hermanos Herschend cuál es su secreto para construir el mayor negocio de entretenimiento temático de propiedad familiar del mundo, nos responderán con su típica modestia. “Me gustaría decir que existía un gran plan”, comenta Jack. “Si hubo un caso de estar en el lugar preciso en el momento oportuno, fue éste”. Peter asiente: “Nuestra familia contaba con una bendición. Fue una feliz coincidencia. No éramos genios”.

Mas es obvio que los Herschend algo hacen que está bien. A día de hoy, Herschend Family Entertainment, tal como se conoce a la compañía, opera o tiene socios en 24 propiedades en 10 Estados incluyendo cuatro parques temáticos y cinco parques acuáticos. La asistencia anual supera los 10 millones.

Y la industria ha tomado nota. En 1998, Silver Dollar City, la propiedad originalmente de la compañía ubicada en Branson, Missouri, recibió el premio Applause Award, y el Thea Award siguió en el año 2001 de parte de la Asociación de Entretenimiento Temático ( Themed Entertainment Association), galardón que reconoce la excelencia dentro de la industria del entretenimiento temático. Más recientemente, los hermanos fueron llamados al salón de la Fama, un honor sobre el que prefieren pensar como un reconocimiento de las 150.000 personas que ayudaron a construir el negocio a lo largo del pasado medio siglo.

El primer parque

Los comienzos de Herschend Family Entertainment fueron mucho más modestos que los que sugiere en estos momentos su operación multiestatal. Hugo y Mary Herschend eran naturalistas y en sus viajes se enamoraron de las Montañas de Ozark en el suroeste de   Missouri. A finales de los años 40, viajaron a esa zona con frecuencia desde su morada en las cercanías de Chicago (donde Hugo trabajaba como gerente de oficina para Electrolux) para explorar la campiña. Durante sus visitas, entablaron amistad con dos hermanas, Miriam y Genevieve Lynch, que poseían y operaban Marvel Cave, una popular atracción de la zona desde 1894.

En lo que Peter denomina una “feliz confluencia de deseos y necesidades”, las hermanas estaban buscando a alguien que tomara las riendas del negocio al mismo tiempo que Hugo estaba buscando un negocio de jubilación. En abril de 1950, la familia oficialmente llevó a cabo la dirección de la cueva. Ese primer año, la cueva atrajo a un récord de 5.000 visitantes a 1,25 dólares por cabeza. “Uno no se retira a partir de ahí”, afirma Peter. Como resultado, Hugo permaneció con Electrolux y Mary pasó el verano dirigiendo la cueva.

Acababan de llegar la electricidad y las cañerías interiores, y la familia aún no disponía de teléfono, pero trabajaba duro para construir el negocio. Se instaló electricidad en la cueva, los viejos peldaños de madera fueron substituidos por cemento en un proyecto que requirió transportar sacos de más de 40 kilos de cemento y grava al interior de la cueva a mano, y se aumentó el marketing.

Desgraciadamente, Hugo falleció en 1955 a la edad de 55 años. Mary, Jack y Peter no se rindieron y se trasladaron a Branson para dedicar toda la atención a Marvel Cave. En 1959, el número de visitantes había aumentado a 80.000 a 2,50 dólares por cabeza, y varios factores convergieron para cambiar para siempre su negocio.

En 1958 se creó Table Rock Lake, lo que aumentó la popularidad de Ozark como destino recreacional. Al mismo tiempo, los Herschend oyeron hablar de la existencia de Marmaros, una ciudad que había dejado de existir hace tiempo y que había estado ubicada cerca de Marvel Cave. Con un número de visitantes en aumento y al ir convirtiéndose el área en un destino turístico popular, la familia decidió crear una nueva diversión para mantener a la gente ocupada antes o después de los tours por las cuevas.

Tras la temporada de 1959, la construcción comenzó sobre una réplica de un poblado de la Montaña Ozark de los años 80 del s. XIX en tributo a Marmaros. Una antigua iglesia de madera de 110 años y una hacienda fueron reubicadas en el sitio y se erigieron diversos edificios, entre los que se encontraban una herrería, un colmado, una heladería, e incluso un servicio de diligencias y una casa inclinada para acabar de redondearlo. Un reto clave fue dar con un nombre para la nueva instalación. A Don Richardson, encargado de llevar a cabo tareas publicitarias para la familia, se le ocurrió la idea de entregar dólares de plata para cambio y llamar a la ciudad Silver Dollar City. Resultó ser una de las promociones de marketing más eficaces de todos los tiempos.

El poblado de 35.000 dólares superó inmediatamente a Marvel Cave en popularidad, y atrajo a 125.000 visitantes en su primera temporada.

Un caballo de color diferente

Desde los comienzos, Silver Dollar City fue diferente de otros parques temáticos, tal como la familia se esforzaba en contar fielmente la historia de las Montañas Ozark. Tanto Peter como Jack ponen énfasis en que están en el negocio del entretenimiento, no en el de los parques temáticos. Las atracciones son únicamente una parte de una oferta mucho mayor. Se contrató a artesanos de toda la zona para montar sus negocios, y el entretenimiento en vivo puede encontrarse por todo el parque.

A diferencia de los parques de atracciones, los Herschend ven que su atracción principal en los parques temáticos   son los eventos especiales que se ofrecen durante toda la temporada. El primer evento especial, el llamado Crafts Festival (ahora Festival of American Music and Crafts) comenzó en 1963 para captar visitantes a finales de temporada. En la actualidad, cinco festivales destacan el año en Silver Dollar City. Y el festival navideño Old Time Christmas, que tiene lugar desde noviembre a diciembre, supera al de julio, que acostumbra a ser el mes más significativo del verano. Los nuevos festivales Bluegrass y BBQ Festival, creados como una vía de atraer visitantes a finales de mayo y principios de junio, colaboraron a aumentar el número de visitantes en 44.000 durante las dos semanas en las que tuvieron lugar este año. Otros festivales incluyen el World- Fest y el National Kids’ Fest. “[El impulso de los festivales] hace que se repitan las visitas y crea un sentimiento de necesidad inmediata”, afirma Jack al aclarar que los festivales contribuyen a vender más pases de temporada.

Los eventos especiales también contribuyeron a llevar a los Herschend a un cambio de expectativas sobre sus clientes en lo relativo a la venta de entradas. “La industria ha adoptado la tendencia de tener más atracciones en las que subirse”, afirma Peter. “Las atracciones no pueden ser el punto central de lo que hacemos”. Jack ve también los eventos como una ayuda para compensar el hecho de que los festivales de artesanía se están expandiendo por todo el país. “Al principio, nuestra gran baza eran los artesanos, pero tuvimos que evolucionar para atraer al cliente”.

Los hermanos Herschend tienen suerte de que a lo largo de los años, las fuerzas complementarias hayan surgido en pareja. Jack está más orientado al detalle, y por ello se hizo cargo de las operaciones y el desarrollo. Peter, al ser más extrovertido, tendió hacia el marketing. “Es una bendición poder trabajar juntos”, apunta Peter.

Aún así, los hermanos decidieron operar como una compañía pública y contratar a un Consejo de Administración externo para ayudarles a formular una estrategia. “Es algo que realmente nos ha servido de mucho”, afirma Jack. Peter asiente, llamándolo “el mejor movimiento simple que hemos realizado jamás”.

Incluso en los comienzos, el contratar a miembros del Consejo no era un problema. “A las personas que habían tenido éxito en el mundo de los negocios les atraía poder ofrecer algo a cambio”, argumenta Jack. “A la gente le fascina la idea de tener la oportunidad de compartir experiencias”.

La posición única de los parques temáticos es sólo una parte de una cultura elaborada cuidadosamente que los hermanos han construido. El lema de la compañía es “crear recuerdos que valga la pena repetir”. Jack pone de relieve la importancia de reunir a las familias al ejecutar dicho lema. “Cuando conseguimos que mamá o papá sea héroe por un día, hemos alcanzado nuestro objetivo”. Ellos ven este compromiso como dedicarse a todo aquél que trabaja para la compañía. Peter añade: “Los visitantes confían en que encontrarán una atmósfera sana, fuera de peligro, segura y cómoda. Los negocios que prosperan a base de ocuparse de los clientes son los que son legendarios”.

Transmitir la cultura a sus nuevas instalaciones a medida que la compañía ha ido creciendo ha sido un auténtico reto. La transición de los Herschend a un operador de varias instalaciones fue una reacción defensiva a la crisis del petróleo de los años 70. Con su situación aislada, Branson apareció particularmente vulnerable a los Herschend. El primer movimiento llegó en 1976 cuando adquirieron el parque temático Gold Rush Junction, en el corazón de las Grandes Montañas Humeantes de Tennessee. Atraídos por la demografía, similar a la de Branson, y por una mayor densidad de población, desembolsaron un millón de dólares en convertir el parque en una Silver Dollar City.

Nuevas operaciones empresariales con riesgo

Contando con parques acuáticos expandiéndose por todo el país a finales de los años 70, los Herschend propusieron a la junta entrar en el negocio de los parques acuáticos. Ésta rechazó la propuesta inicialmente, pero los planes fueron modificados y posteriormente aprobados, de manera que el primer parque acuático White Water se abrió en Branson en 1980. Cuatro parques en mercados mayores siguieron, si bien pronto fueron vendidos.

Uno de sus movimientos más inteligentes fue formar equipo con Dolly Parton para convertir el parque de Tennessee en Dollywood. Parton había hablado largo y tendido sobre la construcción de un parque temático cerca del lugar que la vio crecer, y tras un año de trabajo para ganar su confianza, decidieron asociarse. La transición del parque a Dollywood obtuvo como resultado el doble de visitantes, pasando de 750.00 a 1,5 millones en un año; es la atracción más popular en Tennessee. La sociedad, que recibió el nombre de The Dollywood Corporation, creció hasta crear cuatro escenarios con servicio de restaurante Dixie Stampede en las zonas de mayor atracción turística y en el Dolly’s Splash Country, un parque acuático contiguo a Dollywood. “No existe una sociedad mejor en la industria”, afirma Peter. “ Dolly es inteligente y creativa”.

Durante los últimos 15 años la compañía de los Herschend ha experimentado un notable crecimiento. A medida que Branson ha ido creciendo, también lo han ido haciendo los hóldings locales de la familia, incluyendo un teatro, un complejo comercial, un barco de espectáculos y un segundo parque temático – Celebration City. Además, la compañía firmó un contrato de alquiler a largo plazo con Georgia en 1998 para gestionar la mayor atracción turística del Estado, el Stone Mountain Park, cerca de Atlanta. En 2004, Ride the Ducks, que ofrece tours ambiciosos en siete ciudades, fue adquirido ( Ride the Ducks prestó dos vehículos para ayudar en las evacuaciones que se realizaron tras el paso del Huracán Katrina). En el año 2005 se añadieron tres parques acuáticos Hawaiian Falls en Dallas.

A medida que la compañía ha ido creciendo, su estructura ha evolucionado. Los hermanos Herschend han cedido las operaciones día a día a Joel Manby, Consejero Delegado desde 2003, y las oficinas centrales han sido trasladadas a Atlanta.

Los hermanos también trazaron un plan hace 10 años para asegurar una transición suave. Jack ha salido del Consejo de Administración, haciendo sitio para el hijo de Pete, Chris Herschend, encargado de supervisar la operación de Ducks fuera de Atlanta. Actualmente, él es el único de sus ocho hijos conjuntos implicados en la dirección, si bien todos ellos están invitados a formar parte de la compañía siempre y cuando hayan acabado sus estudios universitarios u obtengan una licenciatura de grado superior y trabajen durante dos años. La puerta está abierta a trabajar en un puesto de nivel de entrada. “A partir de ahí deben valerse por sí mismos”, aclara Peter. “El contar con una familia te da un nombre y una propiedad, pero no un puesto”.

Al mismo tiempo que permanecen implicados en los negocios, Jack y Peter también están comprometidos con causas externas. Jack actualmente forma parte de nueve organizaciones sin ánimo de lucro y en 1992 instauró el Premio del Proyecto Verde, el cual ha plantado casi 200.000 árboles como parte de un compromiso familiar de toda una vida   a preservar la belleza natural de las Montañas Ozark.

Peter forma parte de siete organizaciones sin ánimo de lucro y ha sido reconocido como el mayor donante individual de la nación para la lucha contra la esclerosis múltiple a través del MS 150, habiendo reunido casi un millón de dólares en diez años. También ha sido miembro del Consejo de Administración de IAAPA en numerosas ocasiones.