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German
Wie in der Realität
Douglas Trumbull spricht über seine Leidenschaft, Besucher in Unterhaltungserlebnisse eintauchen zu lassen
Von Keith Miller
Douglas Trumbull ist zweifellos einer der größten Regisseure aller Zeiten für Spezialeffekte. Die Liste seiner Filmerfolge ist außergewöhnlich und umfasst "2001: Odyssee im Weltraum", "Andromeda – Tödlicher Staub aus dem All", "Unheimliche Begegnung der dritten Art", "Blade Runner" und "Star Trek: Der Film". Er war auch Regisseur von "Brainstorm" und "Lautlos im Weltraum". Für seine Leistungen erhielt er zahlreiche Auszeichnungen, einschließlich drei Oskar Nominierungen, einen Oscar für technische Leistungen bei der Entwicklung der Showscan Kamera, den President’s Award der American Society of Cinematographers für seine außergewöhnlichen Beiträge zu Filmen und den Lifetime Achievement Award des International Monitor Awards.
Trumbull drückte auch der Vergnügungsbranche seinen Stempel auf und schuf das revolutionäre "Back to the Future" Fahrgeschäft, das 1991 in den Universal Studios Florida eröffnet wurde, gefolgt von "Secrets of the Luxor Pyramid" für das Luxor Hotel in Las Vegas im Jahre 1993. Er ist Inhaber von 20 Patenten für seine Arbeit an neuen Unterhaltungstechnologien, einschließlich der Erfindung des ersten Fahrgeschäftes für Bewegungssimulation.
Trumbull, 63, sprach kürzlich von seinem Haus in Massachusetts aus mit Funworld über seine Arbeit in der Vergnügungsbranche und in welche Richtung sich seiner Meinung nach das immersive Entertainment bewegt.
Warum haben Sie Ende der 80iger Jahre begonnen, sich mit Freizeitparkattraktionen zu befassen?
Nun, ich hatte an "2001: Odyssee im Weltraum " gearbeitet, das im Cinerama 70 mm Breitwandformat gedreht wurde. Darin gibt es etwa 30 Minuten ohne Dialoge, nur Effekte und es war wirklich mein erstes Experiment mit dem immersiven Erlebnis. Aber ich fand heraus, dass das 70 mm Breitwand-Erlebnis wegen der Multiplexe an Bedeutung verlor und die einzigen Bereiche, die ich finden konnte, um mit Spezial-Breitwand Filmformaten zu experimentieren und diese einzusetzen, Themenparks und Weltausstellungen waren. Deshalb habe ich meine Laufbahn neu ausgerichtet und zwar weg von Spielfilmen und hin zu Themenparks.
Was war am "Back to the Future" Fahrgeschäft so innovativ?
Zunächst war es eine halbkugelförmige Leinwand, die den IMAX Dome Filmprozess nutzte. Und zweitens basierte es auf multiplen Bewegungen, die alle auf eine einzige, große Leinwand ausgerichtet waren - was nie zuvor gemacht worden war. Es gibt ein wenig unterschiedliche [Sichtlinien] auf die Fahrdynamik für jedes der Fahrzeuge, je nach deren Winkel zur Leinwand.
Was hat sie an dem Projekt fasziniert und gab es etwas, was sie nicht so gut fanden?
Da es auf einer Trilogie von existierenden Spielfilmen beruhte und da es eine permanente Installation wurde, konnten wir davon ausgehen, dass die Besucher die Geschichte und die Figuren bereits kannten. Im ganzen Konzept ging es darum, die Besucher zu aktiven Teilnehmern am Filmerlebnis zu machen. Wir haben eine ganze Geschichte in vier Minuten erzählt. Das war für mich die große Offenbarung - die beste Erfahrung, die ich seit "2001" gemacht hatte. Es gab wirklich nichts, was mich enttäuscht hätte, außer, dass die Filmbranche das Fahrgeschäft nie als einen Film anerkannt hat... es wurde entweder abgelehnt oder ignoriert. Für mich war es ein riesiges und sehr teures Experiment, das Kinoerlebnis auf die Spitze zu treiben - eine emotionelle, physische, auditive Erfahrung mit halbkugelförmiger Leinwand, die das Nervensystem einfach überwältigt und das hat mich ziemlich fasziniert. Ich glaube, es war eines der extremsten immersiven Erlebnisse aller Zeiten.
Sprechen wir über das Projekt für das Luxor Hotel in Las Vegas.
Ich konnte meine Arbeit im Luxor Hotel nie fertig stellen. Ich sollte drei Attraktionen bauen und "The Secrets of the Luxor Pyramid" war die ganze Hintergrundgeschichte, die wir entwickelten und die alle drei Attraktionen miteinander verband. Das Konzept war, dass man sie in einer Sequenz sehen sollte - ein Film in drei Akten. Eines war ein Simulator-Fahrgeschäft, eines war ein Live-TV-Theater und eines war eine Zeitmaschine. Aber es hatte nicht den Vorteil, ein Spielfilm zu sein oder sich auf irgend ein bekanntes, geistiges Eigentum zu beziehen. Daher mussten die Zuseher es in einer Sequenz sehen und ich hatte große Schwierigkeiten mit dem Luxor Management, sie dazu zu bringen, es so zu machen.
Ließen sich ihre Film-Spezialeffekte gut auf Fahrgeschäft-Attraktionen übertragen?
Sehr gut sogar. Mein besonderes Interesse an der ganzen Kunstform des Simulations-Fahrgeschäftes basiert auf [der Tatsache], dass alles, was man sieht, hört und mit seinem Körper spürt perfekt synchronisiert sein muss und ich glaube, das "Back to the Future" Fahrgeschäft hat sich als das erfolgreichste aller Zeiten erwiesen. Ich bin stolz darauf, an seiner Entwicklung mitgewirkt zu haben.
Worum ging es bei der Future General Corporation und "Tour of the Universe"?
Future General war eine Tochtergesellschaft von Paramount Pictures, das hoch entwickelte Unterhaltungsformen erforschte. 1974 entwickelten wir den Showscan Film Prozess und bauten den ersten Prototyp eines Simulator-Fahrgeschäftes. Showscan war in Wirklichkeit konzipiert als eine Alternative zu IMAX, weil es ein IMAX-ähnliches Erlebnis bot, das in bestehende Kinos eingebaut werden konnte. Aber die Kinobesitzer sagten, sie würden nur dann darauf umsteigen, wenn alle Hollywood-Filme so gemacht würden und die Produzenten von Kinofilmen sagten, sie würden Filme nur dann so machen, wenn es tausende von Kinos gäbe, die dafür ausgestatten wären, sie zu zeigen. Schließlich glaubte ich nicht mehr an meine Fähigkeit, den Ablauf des Kinobesuchserlebnisses umkrempeln zu können und beschloss, weiter zu gehen. "Tour of the Universe" entstand für eine kanadische Firma und bot eine Simulator-Kapsel mit 40 Passagieren. Die Leinwand war tatsächlich im Inneren der Kapsel.
Wie denken Sie über die starken Beziehungen zwischen Kinofilmen und Fahrgeschäft-Attraktionen wie "Revenge of the Mummy" und "Italian Job: Stunt Track?"
Es ist logisch, so etwas zu machen und es hat sich als eine sehr erfolgreiche "Fremdbestäubung" erwiesen - eine kluge geschäftliche Nutzung von geistigem Eigentum des Franchises. Der große Vorteil ist, dass die Zuschauer den Inhalt und die Figuren bereits kennen und das ermöglicht dem Publikum, selbst in das dramatische Erlebnis der Attraktion einzutauchen, was nur möglich ist, wenn dieses mit der Geschichte vertraut ist. Diese Attraktionen haben eine viel längere Lebensdauer in Themenparks, als auf der Kinoleinwand und daher können sie dort viel mehr Menschen sehen.
Warum haben Sie aufgehört, an Fahrgeschäft-Attraktionen zu arbeiten?
Es war sehr ernüchternd. Das Letzte, was ich gemacht habe, war ein Simulator-Fahrgeschäft für Hitachi. Es war ein sehr leichtes, 10-Passagiere fassendes Fahrzeug aus Kohlenstofffaser, dessen gesamter Bewegungsantrieb elektromagnetisch realisiert war, also gab es keine Hydraulik und mehrere hoch auflösende Videoprojektionen auf einer halbkugelförmigen Leinwand. Als wir es auf er IAAPA lancierten, war die Branche für Bewegungssimulation gerade an einem Tiefpunkt und es gab nicht viel Interesse.
Welchen Rat würden Sie Park- und Attraktionsdesignern in Bezug auf Möglichkeiten geben, die intensive und komplexe Spezialeffekte bieten?
Meine Erfahrung ist, dass es nicht sehr viele Filmemacher gibt, die diese Grenze überschreiten können. Ich glaube, man bekommt oft talentierte Gruppen von Designern für technische Spezialeffekte, die eine Attraktion bauen möchten, aber sie sind nicht vertraut mit den Spielregeln des High-End-Unterhaltungsgeschäftes und solche Produktionen enden dann mit einem Misserfolg. Ich würde nur sagen: Story, Story, Story. "Terminator 2: 3-D" [bei Universal Orlando] ist eine der besten 4-D Attraktionen, die je gebaut wurden - spektakuläre Computergraphiken auf Riesen-Breitwand 3-D und Effekte im Saal. Aber es ist ein Beispiel für eine Attraktion, die auf die Story und die Figuren Rücksicht nimmt und die attraktivsten Themenpark-Attraktionen sind jene, die eine starke Story haben. Und wenn Sie es schaffen, die Schauspieler oder Schauspielerinnen in die Attraktion einzubeziehen, dann haben Sie einen kraftvollen Motor in Gang gebracht. (Lesen Sie mehr über "T2: 3-D" unter "The Big Idea" in der Oktober-Ausgabe von Funworld).
Haben Sie von irgend einer neuen Attraktion gehört, die Sie neugierig gemacht hat?
Ich beobachte ständig den Markt und habe keine revolutionäre Neuheit gesehen. Ich habe das Potential der Live-Interaktiven Charakteranimation erkannt. Diese Technologieformen machen Spaß, aber schließlich werden sie zu einer Einzelerfahrung und diese ist schwer auf einen Durchsatz mit großem Volumen anzupassen, wie er bei einem Themenpark-Erlebnis gebraucht wird.
Arbeiten Sie gerade an etwas, das in Zukunft als Fahrgeschäft-Attraktion zu sehen sein könnte?
Eines der großen Projekte, an denen ich schon mein ganzes Leben arbeite, ist das First-Person-Erlebnis. Wenn Sie sich einen normalen Film oder eine Fernsehsendung ansehen, so ist dies ein Dritte-Person-Erlebnis - die Zuschauer werden nicht in die Vorgänge auf der Leinwand einbezogen. Sie können nur zusehen. Das größte Einzelthema meines Lebens war diese ganze Idee des immersiven Erlebnisses und die Schaffung eines Überganges von der Position eines Beobachters auf jene eines Teilnehmers. Ich möchte jetzt noch nicht wirklich darüber reden, aber kürzlich wurde mir auf eine neue Technologie ein Patent erteilt. Diese Technologie entwickle ich auf Basis eines virtuellen Retinal-Displays, das eine ziemlich revolutionäre Technologie für die Projektion eines Bildes direkt auf die Retina des Auges unter Verwendung eines Scanner-Laserstrahls ist. Ich glaube, diese Art von Technologie wird sehr bald zu einer gigantischen und wachsenden Unterhaltungsform werden.
Wie steht es mit neuen Technologien und Spezialeffekten für Fahrgeschäfte ... ist Ihnen irgendetwas aufgefallen?
Wir kommen zu dem Punkt, wo es keinen Unterschied mehr gibt zwischen High-End Heimkinoerlebnis und dem Erlebnis im Kinosaal. Aber wenn Themenparks Erlebnisse bieten können, die vollkommen unterschiedlich sind von dem, was man zu Hause oder im Kinosaal erleben kann, dann werden sie weiterhin erfolgreich sein. Gerade deshalb sind die 4-D Attraktionen so überzeugend. Ich kann heute noch nicht abschätzen, was es bedeutet, wenn Bilder direkt auf die Regina des Auges platziert werden können, aber wenn wir tatsächlich eine Filmleinwand in unseren Kopf aufrichten können, dann ist das der einzige Weg, wie wir 3-D erzeugen können, das nicht mehr von der Realität zu unterscheiden ist. Es ist genauso scharf und klar und farbig wie die Realität und es findet vielleicht Anwendungen in Themenparks. Daran arbeiten wir gerade, am ultimativen Erlebnis. In all den Jahren, in denen ich mich mit diesem Gebiet beschäftige, glaube ich, ist diese spezielle Technologie die ultimative und es wird innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahre einen revolutionären Durchbruch geben.
Es scheint, dass Sie jetzt mehr an der Technologie interessiert sind, die hinter den Effekten steckt, als an den Effekten selbst.
Nein, nicht wirklich. Was ich jetzt mache - und das ist etwas, was die meisten Leute an mir nicht verstehen - und was mich sehr interessiert, sind Enabling Technologies. Ob es nun um virtuelle Retinal Displays, 3-D Technologien oder virtuelle Sets geht, sie alle dienen dazu, Kinofilme mit effektvolleren, immersiven Erlebnissen zu produzieren. Sie sind nur Werkzeuge, aber Werkzeuge, die nicht existieren, solange ich nicht an ihnen arbeite! Daher habe ich eine Menge Energie investiert, um Werkzeuge zu entwickeln, die es uns ermöglichen, diese verblüffenden Erlebnisse zu erzeugen. Ich habe mich nie wohl gefühlt oder es hat mich nie gereizt, gewöhnliche Dinge zu tun - einen 35 mm Kinofilm oder eine Fernsehsendung. Ich habe es immer genossen, bis an die Grenze zu gehen.
Drei vom gleichen Schlag
Roland Mack bereitet die Übergabe auf die nächste Generation vor
Von Jeremy Schoolfield
Die Frage geistert in den Köpfen der Kinder herum, die in der ganzen Welt Vergnügungsparks besuchen: Wäre es nicht toll, wenn wir tatsächlich hier leben könnten?
Für Michael und Thomas Mack, Söhne des Europa-Park Mitbesitzers/Managing Directors Roland Mack und Erben des legendären Vergnügungsunternehmens der Mack Familie gehört das zum ganz normalen Leben. In all den Jahre wäre es nichts besonderes gewesen, die unzertrennlichen Brüder in der Mittelstraße Fußball oder Hockey in der Eis-Showarena des Parks spielen zu sehen.
"Uns hat nie etwas gefehlt", sagt Michael. "Es war wie ein Märchen für uns".
"Es war der größte Spielplatz, besonders im Winter, wenn der Park geschlossen war", wirft Roland ein, der seinen beiden Söhnen ein Lächeln entlockt.
Aber jetzt, mit Mitte 20, sind die Mack-Jungs keine Jungs mehr.
Während Deutschlands größter Themenpark sein 30igjähriges Bestehen feiert, sind sie die neue Generation - bereit und willens, ihre eigene Etappe auf dem 225 Jahre lang beschrittenen Weg zurückzulegen.
Von Kutschen zu Hochschaubahnen
Die Geschichte der Mack-Familie im Vergnügungsgeschäft geht zurück auf das 18. Jhd., als Paul Mack 1780 die ersten, offiziellen Produktionsanlagen für Wagen und Postkutschen in Waldkirch, Deutschland, errichtete. Etwa hundert Jahre später begann die Mack-Familie mit dem Bau ihrer ersten Produkte für den Vergnügungssektor in Form von Orgelwägen, gefolgt von Salonwägen für die Reise von Darstellern und Zirkussen.
Um 1915 erzeugten die Macks Karusselle für Karnevals und die erste Hochschaubahn aus Holz wurde 1921 gebaut. In den 50iger Jahren war Franz Mack (Roland Macks Vater) bereit, mit dem Familienunternehmen auf den amerikanischen Markt zu expandieren. Franz besuchte in den darauf folgenden 20 Jahren immer wieder Themenparks in den Vereinigten Staaten und erforschte den Markt, traf Kunden, vergrößerte die Reichweite seines Unternehmens und, parallel dazu, entwickelte eine Idee, die die Geschichte seiner Familie für immer verändern würde: den Europa Park. Anfang der 70iger Jahre nahm Franz Roland mit in die Vereinigten Staaten auf eine zweiwöchige Gewalttour durch die amerikanischen Vergnügungsparks. Die Macks besuchten am Tag Parks und suchten sich am Abend einen ruhigen Tisch in einem Restaurant, um die Notizen zu vergleichen. Damals, so erzählt Roland, sah sein Vater eine Möglichkeit für die Errichtung eines Vergnügungsparks in Rust, Deutschland, das in der Nähe der Mack-Fabrik in Waldkirch gelegen war und aus Frankreich, der Schweiz und von anderen Punkten aus leicht erreichbar war.
Der Vergnügungspark würde einen doppelten Zweck erfüllen: Touristenattraktion und Vorführanlage für die Produktlinie der Macks (wo die ersten, stationären Attraktionen des Unternehmens gezeigt wurden). Als die Macks von ihrer Amerika-Reise zurückkehrten "war der Park im Geiste bereits fertig", erinnert sich Roland, obwohl Vater und Sohn nichts anderes als einige Servietten vorzuweisen hatten, auf denen sie Gedanken und Zeichnungen skizziert hatten.
Der Park würde Gästen auf einem einzigen Besuch alles präsentieren, was Europa zu bieten hat. Heute werden dort 12 Bereiche gezeigt, die nach verschiedenen Ländern quer über den Kontinent thematisiert sind, so etwa Spanien, Italien, Großbritannien und Griechenland. Jedes "Land" umfasst authentische Architektur, Grünanlagen, Essen und Unterhaltung.
"Alle waren sehr skeptisch", sagt Roland.
Offensichtlich hatten alle Unrecht.
Am 12. Juli 2005 feierte der Europa-Park seinen 30. Geburtstag als einer der erfolgreichsten Parks der Branche mit einer jährlichen Besucherzahl von nahezu 4 Millionen. In einem Artikel des Forbes Magazins vom Mai 2005 rangierte der Europa-Park unter den Top-10 Parks der Welt, der sich neben solch tragenden Säulen der Branche wie Alton Towers in England, Disneyland in Kalifornien und Liseberg in Schweden behauptet. Auf seinen 170 Morgen Land werden mehr als 100 Attraktionen geboten, einschließlich des "Silver Stars" von Bolliger und Mabillard (Europas größte Hochschaubahn mit etwas über 239 Fuß und eines der wenigen Fahrgeschäfte des Parks, das nicht von Mack selber stammt) und "Atlantica SuperSplash", ein Wasser-Coaster von Mack, der dieses Jahr eröffnet wurde. Mit der Eröffnung seines dritten Hotels, dem wunderschönen Colosseo im römischen Stil, im Jahre 2004, ist der Europa-Park nun auch der größte Gastronomiebetrieb Deutschlands und hat im Land die höchste Konzentration an Hotels an einem Ort, mit mehr als 4.100 Betten.
Alles in der Hand der Familie
Wie wird man so erfolgreich? Für die Macks dreht sich alles um die Familie.
Roland, 56, leitet den Europa-Park in Zusammenarbeit mit seinem jüngeren Bruder Jürgen Mack. Roland ist überzeugt, ein Unternehmen im Familienbesitz zu sein, ist eine der größten Stärken des Parks.
"Entscheidungen werden auf sehr kurzem Weg getroffen", sagt er. "Wenn du eine Idee hast, sprichst du mit zwei oder drei Leuten in der Familie und triffst eine Entscheidung. Solange du die Finanzierung und Produktion arrangieren kannst, ist das der große Vorteil".
Die Unternehmensstruktur ist auch positiv für seine Kunden, die zum größten Teil aus Familien bestehen, glaubt Roland. "Sie fühlen sich wohl, weil sie wissen, hinter den Attraktionen steht eine Familie", sagt er. "Du bist für sie greifbar. Du bist in deinem Park, wo dein Unternehmen arbeitet und du bist inmitten der Menschen. Bleib' nicht zu lange in den Büros. Sei draußen zusammen mit den Gästen. Sprich mit ihnen, frag' sie, was sie in Zukunft sehen möchten".
Roland bleibt seinem Wort treu. Er durchstreift den Europa-Park, den Fuß auf dem Gaspedal seines Golf-Carts und ist bekannt dafür, zufällig auf Fahrgeschäften aufzutauchen. Ganz nach dem Vorbild Walt Disneys spaziert er durch den Park, um in Kontakt mit seinen Gästen zu bleiben. Für ihn ist es nichts Ungewöhnliches, stehen zu bleiben und einige Autogramme zu signieren. Er ist das Aushängeschild des Europa-Parks, während Jürgen im Personalwesen, Finanzmanagement etc. hinter den Kulissen arbeitet.
Aber die Führung eines Familienunternehmens von der Größenordnung des Europa-Parks bringt auch Opfer mit sich, vor allem in Bezug auf das Privatleben und die Zeit, die er zu Hause mit der Familie verbringen kann.
"Das ist unser Leben", sagt Roland. "Freizeit und Arbeit gehen ineinander über. Wir leben und arbeiten im Unternehmen. Bin ich zu Hause, so stehe ich mit einem Fuß in der Firma, bin ich im Büro, bin ich mit einem Fuß zu Hause. Man kann nie sagen, wann man zu Hause oder wann man im Geschäft ist und ich glaube, das gibt dem Park und den Menschen, die hier arbeiten, viel Kraft.
"Ich glaube, ich bin ständig zu Hause und meine Frau denkt, ich bin ständig im Geschäft", lacht er.
Rolands Söhne meinen, die mit dem Aufwachsen im Europa-Park verbundenen Opfer waren die gesamte Erfahrung wert und ihr Vater sagt, die guten und schlechten Seiten hielten sich die Waage. "Kann sein, dass es eine Zeit gab, in der ihnen ihr Vater fehlte, aber sie respektierten, dass ich im Geschäft war - uns sie konnten mich besuchen", sagt Roland. "Welches Kind konnte seinen Vater im Büro besuchen? Welches Kind konnte während der Arbeitszeit mit seinem Vater mit der Hochschaubahn fahren? Was ist es nun? Arbeit oder Spaß? Ich glaube, es ist beides".
Das heißt aber nicht, dass keine Pausen vorgesehen sind. Von Zeit zu Zeit zieht sich die Familie - so auch Rolands Frau, Marianne, und seine 16jährige Tochter, Ann-Kathrin - nach Italien oder in die Schweiz zurück, um einige Tage die Gemeinschaft miteinander zu genießen und um dann, wenn die Ferien vorbei sind, wieder getrennter Wege zu gehen, bis zu ihrer nächsten Zusammenkunft. "Wenn wir zusammen sind, ist die Zeit viel intensiver", sagt der 24jährige Thomas.
Die nächsten an der Reihe
Roland hat den Aufstieg seiner Söhne in das Europa-Park Management schon vorbereitet, seit sie sehr klein waren. Michael und Thomas begannen schon als Kinder, alle möglichen Jobs zu übernehmen, z. B. als Schiffsjungen und als verkleidete Charaktere. Als sie Teenager waren, sandte sie ihr Vater aus, um Monate lang in Vergnügungsparks auf der ganzen Welt zu arbeiten. Die Mack-Söhne haben überall unschätzbare Erfahrungen gesammelt, von der Warner Bros. Movie World in Australien über die Busch Gardens in Williamsburg, Virginia, bis hin zu kleinen Parks in Frankreich und England.
Michael, jetzt 27 Jahre alt, schloss sein College-Studium letztes Jahr mit einem akademischen Grad in Internationaler Wirtschaft ab. Er arbeitete einige Monate in Liseberg, bevor er diesen Herbst offiziell einen Fulltime-Job im Europa-Park annahm. Thomas schließt in der Zwischenzeit seine Ausbildung in München ab und wird sehr wahrscheinlich ab Herbst 2006 ganztags im Europa-Park arbeiten.
Roland sagt, er hat seine Söhne sehr genau beobachtet, während sie heranwuchsen. Er versuchte herauszufinden, was ihre möglichen Interessen wären, soweit sie mit dem Management eines Vergnügungsparks zu tun hatten. So fand er heraus, dass Michael sich mehr für das Tagesgeschäft des Parks interessiert, ziemlich ähnlich, wie er selbst. "Er ist ein Mann, der sehr nahe am Kunden ist", sagt Roland von Michael.
Thomas dagegen schien immer schon vom Hotel- und Dienstleistungsbereich des Europa-Parks begeistert gewesen zu sein.
Die unterschiedlichen Interessen seiner Söhne zeigen sich scheinbar genau zum richtigen Zeitpunkt. Während der Europa-Park in den vergangenen 30 Jahren gewachsen ist - insbesondere auf der Dienstleistungsseite des Geschäfts - wurde Rolands Arbeit für eine Person fast nicht mehr bewältigbar. Daher hat er vor, seine Aufgaben zwischen seinen beiden Söhnen aufzuteilen, wenn diese soweit sind. So wie es jetzt aussieht, wird Michael den Betrieb führen und Thomas die Hotels des Parks leiten.
Die Herausforderungen für die Mack-Söhne werden jedoch ganz anders sein, als jene, die sich ihrem Vater stellten. Michael sagt, sein Großvater war für die Produktionsseite des Familienunternehmens besser geeignet, als für den Bereich des Themenparks. Daher wurde Roland in sehr jungen Jahren damit beauftragt, eine Marke von Grund auf zu entwickeln. Als sich Roland im Geschäft entfaltete, waren alle Augen auf ihn gerichtet, um zu sehen, ob er einen Vergnügungspark aufbauen und zum Laufen bringen konnte. Jetzt betrachtet jeder den Europa-Park als einen der höchsten Qualitätsstandards der Branche, sagt Roland, und seine Söhne müssen dieser Reputation gerecht werden.
Nicht, dass es keinen Entwicklungsspielraum gäbe. In den letzten drei Jahren kaufte der Europa-Park zusätzliche 300 Morgen angrenzendes Land für die zukünftige Entwicklung, was den Mack-Söhnen genug Spielraum für große Träume lässt. "Ich habe ihnen große Wachstumschancen verschafft", sagt Roland. "Sie können auch von Null anfangen und sich entfalten".
Roland hat sich aber noch nicht all zu viele Gedanken über die tatsächliche Übergabe der Verantwortung für den Europa-Park an seine Söhne gemacht. "Wir müssen abwarten, wie die ersten beiden Jahre laufen", sagt er. "Ich war erst 24 Jahre alt, als ich, direkt von der Universität kommend, loslegte. Mein Vater beobachtete mich die ganze Zeit. Von Jahr zu Jahr gab er mir viel mehr Verantwortung". Als Familienunternehmen ist der Europa-Park viel dynamischer, als die traditionelle Unternehmensstruktur, wo zu genau geplanten Zeitpunkten und Abläufen ein CEO weggeht und ein anderer engagiert wird.
Michael glaubt, das ist eine der Stärken des Europa-Parks. Das Familienunternehmen ermöglicht einen viel reibungsloseren Übergang, sagt er. Anstatt dem Unternehmen seinen eigenen Stempel aufzudrücken, wird das Ziel sein, die Kontinuität und Aufrechterhaltung des Qualitätsimages sicherzustellen. So war es mit Roland und seinem Vater. Langsam - schrittweise - zog sich Franz zurück und nach einer Weile machte er Roland einfach Vorschläge, anstatt Forderungen zu stellen. Roland stellt sich in den nächsten Jahren ein ähnliches Szenario vor, wenn seine Söhne ihre Rollen im Unternehmen übernehmen und lernen müssen, mit ihm, seinem Bruder Jürgen und irgendwo in der Organisation, mit Jürgens Sohn Frederick (der Cousin von Michael und Thomas ist erst 10 Jahre alt) zu arbeiten.
"Sie werden eine Aufgabe mit viel Verantwortung übernehmen", sagt Roland von seinen Söhnen. "Das bedeutet, ich muss Verantwortung abgeben, sonst wird es nicht funktionieren. Das ist neu für mich. Du musst dem Menschen vertrauen, der die Verantwortung übernimmt. Die größte Aufgabe ist es, meine Art, Möglichkeiten für diese Entwicklung umzusetzen, auf die nächste Generation zu übertragen. "Es sollte mir Spaß machen", sagt er. "Du liebst das Geschäft und du wirst immer dabei bleiben, aber du gibst langsam Verantwortung ab, wenn du älter wirst und bekommst mehr Zeit für dich selbst und für deine Frau".
Rolands Söhne sagen, sie sind bereit für den nächsten Schritt, aber sie verstehen, es wird ein langer Prozess mit vielen Herausforderungen.
"Für meinen Bruder und mich ist es keine Frage, das Familien Unternehmen nicht weiterzuführen", sagt Thomas. "Wir leben im Park und wir lieben, was wir tun".
"Ich betrachte meinen Vater als den Walt Disney von Europa. Es wird keinen anderen als ihn geben", sagt Michael. "Das Wichtigste [für Thomas und mich] sind Loyalität und Respekt füreinander. Wir haben eine sehr starke Beziehung. Wenn das so bleibt, können wir wahrscheinlich alles schaffen".
"Vor uns liegt noch ein langer Weg" sagt er. "Wenn man in jungen Jahren ins Geschäft kommt, hat man wahrscheinlich viele Schwierigkeiten zu bewältigen. Wir sind froh, noch einen Vater zu haben, auf den wir aufschauen können. Wir müssen unsere Fähigkeiten erst unter Beweis stellen".
Zwei Brüder
Herschend Family Entertainment hat sich von einem kleinen Familienbetrieb zu einem der landesweit bekanntesten Attraktionsanbieter entwickelt
von Jim Futrell
Fragen Sie einen der Herschend-Brüder, was sein Geheimnis für den Aufbau des größten Themen-Unterhaltungsgeschäftes der Welt in Familienbesitz ist und er wird mit seiner für die Familie typischen Bescheidenheit antworten: "Ich möchte sagen, es gab wohl einen großen Plan", sagt Jack. "Wenn es darum ging, zur richtigen Zeit am richtigen Platz zu sein, dann war es so". Peter stimmt zu: "Wir waren eine gesegnete Familie. Es war eine glückliche Fügung. Wir waren keine Genies".
Aber es ist offensichtlich, dass die Herschends etwas goldrichtig machen. Heute besitzt, betreibt oder hält Herschend Anteile an 24 Anlagen in 10 Staaten, einschließlich vier Themen- und fünf Wasserparks. Die jährlichen Besucherzahlen übersteigen 10 Millionen.
Und sie haben sich in der Branche einen Namen gemacht. Im Jahre 1998 wurde Silver Dollar City, die erste Anlage des Unternehmens mit Sitz in Branson, Missouri, mit dem Applause Award ausgezeichnet, während 2001 der Thea Award von der Themed Entertainment Association folgte, eine Auszeichnung in der Branche der Themenunterhaltung. Erst vor kurzem wurden die Brüder in der Ruhmeshalle der IAAPA genannt, eine Ehre, die sie lieber als eine Auszeichnung für die 150.000 Menschen sehen, die ihnen geholfen haben, das Geschäft über die zweite Hälfte des Jahrhunderts aufzubauen.
Der erste Park
Die Anfänge von Herschend Family Entertainment waren weitaus bescheidener, als seine über mehrere Staaten verstreuten Betriebe heute erahnen lassen. Hugo und Mary Herschend waren erforschten gerne die Natur und auf ihren Reisen verliebten sie sich in die Ozark Mountains im Südwesten Missouris. Ende der 40iger Jahre reisten sie oft von ihrem Heim in einem Vorort Chicagos (wo Hugo als Niederlassungsleiter für Electrolux arbeitete), um das Land zu erkunden. Auf ihren Besuchen freundeten sie sich mit zwei Schwestern an, Miriam und Genevieve Lynch, die die Marvel Cave besaßen und betrieben, eine seit 1894 bekannte, lokale Attraktion.
"Ein glückliches Zusammentreffen von Bedürfnissen und Wünschen" nannte Peter dann den Umstand, dass die Schwestern nach jemandem Ausschau hielten, der die Firma übernehmen könnte. Gleichzeitig suchte Hugo nach einer Lebensstellung. Im April 1950 übernahm die Familie offiziell den Betrieb der Höhle. In diesem ersten Jahr verzeichnete die Höhle 5.000 Besucher, was USD 1,25 pro Person einbrachte. "Davon kannst Du nicht in Pension gehen", sagte Peter. Daraufhin blieb Hugo bei Electrolux und Mary verbrachte ihren Sommer damit, die Höhle zu betreiben.
Elektrizität und Sanitärinstallationen im Innenraum waren gerade eingeführt worden und die Familie hatte noch immer kein Telefon, aber sie strengte sich an, um das Unternehmen aufzubauen. In der Höhle wurde der Strom eingeleitet, die sanierungsbedürftigen Holztreppen wurden durch solche aus Zement ersetzt. 90 Pfund-Zementsäcke und Kies mussten händisch in die Höhle geschleppt werden. Gleichzeitig wurden die Marketingaktivitäten verstärkt.
Leider starb Hugo 1955 im Alter von 55 Jahren. Mary, Jack und Peter ließen aber den Mut nicht sinken und zogen nach Branson, um ihre ganze Energie in Marvel Cave zu investieren. Im Jahre 1959 war die Besucherzahl auf 80.000 bei einem Eintrittspreis von USD 2,50 pro Person gestiegen und einige Faktoren änderten sich, um ihr Unternehmen für immer zu verändern.
1958 wurde Table Rock Lake in der Region eröffnet, was Ozarks Popularität als eine Freizeitdestination erhöhte. Zur gleichen Zeit hörten die Herschends von der Existenz von Marmaros, einer lange versunkenen Stadt, die es in der Nähe von Marvel Cave gegeben hatte. Mit zunehmender Besucherzahl und der gestiegenen Popularität der Touristendestination beschloss die Familie, eine neue Attraktion zu bringen, um den Menschen vor oder nach dem Höhlenbesuch mehr Möglichkeiten zu bieten.
Nach der Saison 1959 begann der Bau einer Nachbildung des Ozark Mountain Village aus 1880 als Tribut auf Marmaros. Eine 110 Jahre alte Holzkirche und ein Gehöft wurden auf das Gelände verlagert und mehrere Gebäude wurden errichtet. So etwa eine Schmiedewerkstatt, ein Kolonialwarenhandel und eine Eisdiele, während eine Postkutschenfahrt und ein "Schiefes Haus" das Angebot abrundeten. Eine besondere Herausforderung war es, einen Namen für die neue Anlage zu finden. Don Richardson, der für die PR der Familie verantwortlich war, hatte die Idee, Silberdollars für Wechselgeld herauszugeben und die Stadt Silver Dollar City zu nennen. Dies wurde zu einer der wirksamsten Marketing-Promotions aller Zeiten.
Das Dorf, in das USD 35.000 investiert worden waren, übertrumpfte Marvel Cave sofort mit seiner Popularität und konnte sich in der ersten Saison über 125.000 Besucher freuen.
Ein anderes Paar Schuhe
Von Anfang an war Silver Dollar City anders als andere Themenparks, da sich die Familie bemühte, die Geschichte der Ozark Mountains unverfälscht wiederzugeben. Peter und Jack betonen beide, sie seien im Unterhaltungsgeschäft und nicht im Themenpark-Geschäft aktiv. Fahrgeschäfte sind nur ein Teil eines viel größeren Paketes. Handwerker aus der ganzen Region wurden eingeladen, ihre Waren zu präsentieren und im ganzen Park gibt es Live-Unterhaltung. Im Gegensatz zu Parks mit Fahrgeschäften sehen die Herschends als ihre wichtigste Attraktion in den Themenparks die Spezialveranstaltungen, die die ganze Saison hindurch angeboten werden. Die erste Spezialveranstaltung, das Crafts Festival (nunmehr das Festival of American Music and Crafts) wurde 1963 ins Leben gerufen, um später in der Saison Besucher anzuziehen. Jetzt werden jährlich fünf Festivals in Silver Dollar City abgehalten. Ein Old Time Christmas, das von November bis Dezember dauert, übertrifft nun den Monat Juli, den typischen Spitzenmonat des Sommers. Das neue Bluegrass und BBQ Festival, entwickelt als eine Möglichkeit, Besucher Ende Mai, Anfang Juni anzuziehen, half, die Besucherzahl um 44.000 Personen zu erhöhen, während es heuer zwei Wochen lief.
Andere Festivals sind etwa das World-Fest und das National Kids' Fest. "Der von den Festivals ausgehende Impuls führt zu Wiederholungsbesuchen und erzeugt eine gewisse Spannung", sagt Jack, der weiter ausführt, dass die Festivals dem Unternehmen dazu verhelfen, mehr Saisonkarten zu verkaufen.
Spezialveranstaltungen haben den Herschends auch geholfen, auf sich ändernde Erwartungen ihrer Kunden zu reagieren. "Die Branche verlagerte sich mehr auf Fahrgeschäfte", sagt Peter. "Fahrgeschäfte können nicht im Mittelpunkt unserer Aktivitäten stehen". Jack sieht die Veranstaltungen auch als Unterstützung für die landesweit immer häufiger abgehaltenen Handwerksausstellungen. "Ursprünglich waren die Handwerker unser großer Vorzug, aber wir mussten uns weiterentwickeln, um für den Kunden attraktiv zu bleiben".
Die Herschend-Brüder haben das Glück, dass sie über die Jahre einander ergänzende Stärken entwickelten. Jack orientiert sich mehr am Detail und übernahm daher die Verantwortung für die Betriebe und die Entwicklung. Der extrovertiertere Peter entwickelte sich in Richtung Marketing.
"Wir haben das Glück, sehr gut miteinander arbeiten zu können", sagt Peter.
Trotzdem entschieden die Brüder, eine Aktiengesellschaft zu gründen und einen von außen kommenden Aufsichtsrat zu bestellen, um sie bei der Formulierung der Strategie zu beraten. "Das hat uns wirklich sehr geholfen", sagt Jack. Peter stimmt zu und nennt es "die beste Einzelentscheidung, den wir je getroffen haben".
Nicht einmal am Anfang war es schwer, Aufsichtsratsmitglieder zu bestellen. "Es machte erfolgreichen Geschäftsleuten Freude, ihr Wissen einzubringen", sagt Jack. "Es fasziniert die Menschen, Gelegenheit zu erhalten, ihr Know-how mit anderen zu teilen".
Die einzigartige Positionierung der Themenparks ist nur ein Teil der sorgfältig kultivierten Philosophie, die die Brüder entwickelt haben. Der Leitspruch des Unternehmens ist es, "Erinnerungen zu schaffen, die es wert sind, wieder erlebt zu werden". Jack betont die Wichtigkeit, bei der Umsetzung dieser Aufgabe die Familien zusammenzuführen. "Wenn wir Mutti oder Vati zum Helden des Tages machen, waren wir erfolgreich". Dieses Bestreben gilt für jeden, der für das Unternehmen arbeitet. Peter fügt hinzu: "Die Gäste vertrauen darauf, eine Atmosphäre vorzufinden, die gesund, sicher und bequem ist. Legendär sind Unternehmen dann, wenn sie versuchen, sich wirklich des Kunden anzunehmen".
Die Überleitung dieser Kultur auf ihre neuen Anlagen, während das Unternehmen wuchs, war eine richtige Herausforderung. Der Übergang der Herschends zu einem Betreiber mit mehreren Anlagen war eine Abwehrreaktion auf die Ölembargos der 70iger Jahre. Mit seiner isolierten Lage erschien Branson den Herschends als besonders verletzlich. Ihr erster Schritt kam 1976, als sie Gold Rush Junction erwarben, einen Themenpark im Herzen der Great Smoky Mountains in Tennessee. Angezogen von einer demographischen Situation ähnlich wie in Branson und einer höheren Bevölkerungsdichte, investierten sie USD 1 Mio., um den Park in ein Silver Dollar City umzugestalten.
Neue Wagnisse
Als Ende der 70iger Jahre im ganzen Land Wasserparks aus dem Boden schossen, befassten die Herschends den Aufsichtsrat mit der Frage nach dem Eintritt in das Wasserpark-Geschäft. Ursprünglich lehnte der Aufsichtsrat den Vorschlag ab, aber die Pläne wurden ergänzt und später genehmigt und der erste White Water Park eröffnete 1980 in Branson. Vier Parks auf bedeutenden Märkten folgten, wurden aber schnell wieder verkauft.
Einer der klügsten Schritte war es, sich mit Dolly Parton zusammenzutun, um den Tennessee Themenpark in Dollywood umzubauen. Parton sprach seit langem darüber, einen Themenpark in der Nähe der Heimat ihrer Kindheit zu bauen und nach einem Jahr Arbeit, um ihr Vertrauen zu gewinnen, gründeten sie eine Partnerschaft.
Die Umwandlung des Parks in Dollywood führte zu einer Verdopplung der Besucherzahlen von 750.000 auf 1,5 Mio. pro Jahr. Jetzt ist Dollywood die beliebteste Attraktion in Tennessee. Die Partnerschaft mit dem Namen The Dollywood Corporation, entwickelte darüber hinaus vier Dixie Stampede Dinnertheater in bedeutenden Resort-Bereichen und Dollys Splash Country, einen an Dollywood angrenzenden Wasserpark. "Es gibt keine bessere Partnerschaft in der Branche", sagt Peter. "Dolly ist klug und kreativ".
In den vergangenen 15 Jahren hat das Unternehmen der Herschends ein beachtliches Wachstum verzeichnet. Mit dem Wachstum von Branson wuchsen auch die lokalen Besitzungen der Familie, einschließlich der Theater, Shoppingcenters, Theaterschiffe und ein zweiter Themenpark - Celebration City.
Darüber hinaus hat das Unternehmen 1998 einen langfristigen Pachtvertrag mit Georgia abgeschlossen, um die Top-Touristenattraktion des Staates zu führen, den Stone Mountain Park in der Nähe von Atlanta. Im Jahre 2004 wurde Ride the Ducks erworben, das Amphibientouren in sieben Städten bietet (Ride the Ducks stellte zwei Fahrzeuge zur Verfügung, um die Evakuierung nach dem Hurrikan Katrina zu unterstützen). Drei Hawaiian Falls Waterparks in der Region Dallas kamen 2005 hinzu.
Mit dem Wachstum des Unternehmens entwickelte sich auch seine Struktur. Die Herschend Brüder haben das Tagesgeschäft an Joel Manby abgegeben, der seit 2003 als CEO fungiert und die Zentrale wurde nach Atlanta verlegt.
Die Brüder haben auch bereits vor 10 Jahren einen Plan aufgesetzt, um einen reibungslosen Übergang sicherzustellen. Jack ist aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden, um Platz für Petes Sohn zu machen, Chris Herschend, der die Ducks Aktivität von Atlanta aus leitet. Derzeit ist er der einzige ihrer gemeinsam acht Kinder, die in das Management eingebunden sind, obwohl alle willkommen sind, im Unternehmen zu arbeiten, sofern sie das College abgeschlossen oder einen höheren akademischen Grad erworben haben und zwei Jahre gearbeitet haben. Dann ist die Tür für einen Einstiegsjob offen. "Ab diesem Moment sind sie auf sich selbst angewiesen", sagt Peter. "Deine Herkunft gibt dir einen Namen und Besitz, aber sie gibt dir keine Position".
Während Jack und Peter weiter im Geschäft bleiben, fühlen sie sich auch anderen Themen verpflichtet. Jack ist derzeit Mitglied des Aufsichtrates von neun gemeinnützigen Unternehmen und gründete 1992 das Gift of Green Projekt, das fast 200.000 Bäume gepflanzt hat, als Teil eines lebenslangen Familienengagements für den Schutz der Naturschönheit der Ozarks.
Peter ist Aufsichtsrat von sieben gemeinnützigen Unternehmen und wurde von der MS 150 als der beste Geldbeschaffer für Multiple Sklerose geehrt. In 10 Jahren trug er fast USD 1 Mio. zusammen. Er fungierte auch mehrere Male als Aufsichtsratsmitglied der IAAPA.
