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Spanish
Pensando en verde
Brenda Baker y John Robinson del Museo Infantil de Madison ( Madison Children’s Museum) prevén un mundo más sano, niño por niño.
Por Jeremy Schoolfield
Parece una idea tan simple: ¿por qué un museo concebido especialmente para niños instalaría objetos perjudiciales para su salud?
Esta es la pregunta que rondaba a Brenda Baker y John Robinson en 1997 mientras creaban una nueva galería para niños pequeños en el Museo Infantil de Madison, en Wisconsin. Como padres que son, la pareja había decidido huir de los entornos recargados de fibra de vidrio y plástico tan habituales en este campo. Tras meses de investigación, comenzaron simplemente a comprender lo dañinos que podían resultar algunos materiales sintéticos para su joven público: materiales que se encuentran a menudo en los museos infantiles de todo el mundo.
"Recuerdo la profunda ironía del momento en el que nos dimos todos cuenta de que, como sector, estábamos trabajando duro, con convicción y pasión, para crear espacios de exploración, educativos y atractivos para niños pequeños, pero lo estábamos haciendo con materiales que eran también tóxicos", dice Robinson, Director de Montaje y Relaciones Públicas del Museo. "Fue un descubrimiento impactante".
La revelación empujó a los dos diseñadores de montajes a organizar "Primeras proezas: celebrar la primera infancia" (" First Feats: Celebrating the Early Years"), que se inauguró en 1998 y que se mantiene como la atracción señera del Museo Infantil de Madison. Dirigida exclusivamente a niños menores de cinco años, "Primeras proezas" ha sido la primera exposición "verde" creada casi íntegramente con materiales naturales, inocuos tanto para los niños como para el planeta, en Estados Unidos. El éxito de la exposición nos ha llevado a conseguir dos importantes premios de la Asociación de Museos Infantiles ( Association of Children’s Museums) de EE.UU., al tiempo que su popularidad y la concienciación social de sus objetivos han actuado de acicate para que Baker y Robinson creasen una página web especializada para diseñadores que quieran seguir sus pasos. La página, www.greenexhibits.org, que se lanzó en abril, tan sólo destaca el legado de una exposición que se adelanta a su tiempo.
Decisiones, decisiones
Como artista, Baker, Directora de Montaje del Museo Infantil de Madison, comenzó a trabajar con pinturas al óleo, disolventes, y otros productos químicos tóxicos en la universidad y durante sus estudios de postgrado. No había reflexionado mucho acerca de la elección de materiales hasta 1995, cuando le cambiaron la moqueta de su casa. Al sufrir una fuerte exposición a los productos químicos durante los días que duró la colocación de la moqueta (probablemente el detonante tras años de exposición continua a productos tóxicos), Baker tuvo que someterse a tratamiento médico para que su cuerpo se recuperase por completo. Esto le llevó a cuestionarse la elección de materiales que, como artista y como especialista en montajes del Museo Infantil, hacía: si una moqueta y la pintura podían hacerme daño, ¿cuánto más podían afectar a los niños, cuyos sistemas inmunológicos ni siquiera se han desarrollado por completo?
Algunos años más tarde, se tomó la decisión de cambiar el montaje dirigido a la primera infancia del Museo Infantil de Madison.
Baker y Robinson nunca habían sentido especial entusiasmo por él. Lo encontraban demasiado convencional para su gusto: algo para trepar, algo para deslizarse por debajo, un foso lleno de pelotas de plástico, lo habitual. En su búsqueda para la nueva instalación, visitaron otros museos infantiles para ver lo que hacían sus colegas para llegar a su clientela más joven. Tampoco les entusiasmó lo que encontraron allí.
"Con lo que allí nos encontrábamos era con espacios que no respetaban la capacidad de los niños de interactuar de forma compleja con los espacios. …Se trataba más o menos de colores primarios y superficies brillantes y pulidas en las que poder fregar fácilmente los vómitos," recuerda Robinson. "Sabíamos que los niños tienen una capacidad increíble para apreciar los espacios estéticos y atractivos. Queríamos dejar claro un punto: No es necesario relegarlos al rojo, el amarillo y el azul."
Al mismo tiempo, Baker estuvo investigando la contaminación del aire en interiores y sus efectos en niños y adultos como consecuencia de sus propios problemas de salud; sus esfuerzos le llevaron a hacer varios descubrimientos preocupantes. Se encontró con que los niños pasan hoy el noventa por ciento del tiempo en interiores, expuestos a los perniciosos efectos de materiales sintéticos como la fibra de vidrio, madera contrachapada, moquetas, pinturas de látex y plásticos que expelen toxinas. Al estar rodeados por estas sustancias, dice Baker, los chicos se ven expuestos a padecer enfermedades de larga duración, sobre todo respiratorias, como el asma.
Así pues, Baker y Robinson tomaron una decisión: su nuevo montaje tendería a lo abstracto y ayudaría a los niños a ponerse de nuevo en contacto con la naturaleza. El espacio no sería recargado sino abierto, brindando a los chicos una oportunidad para explorar sus secretos. Es como ese viejo dicho: el niño prefiere jugar con la caja de la muñeca que con la muñeca misma. Pues en el Museo Infantil de Madison esa caja sería un juguete seguro.
De modo que para satisfacer estos objetivos, los diseñadores adoptaron otra decisión: Era ya hora de "cambiar al verde".
Cambiando al verde
Al diseñar "Primeras proezas", Baker y Robinson tuvieron que divorciarse de los conocimientos convencionales acerca de la creación de un espacio para una galería. Si la fibra de vidrio y las moquetas pueden perjudicar el desarrollo de un niño, tendrían entonces que encontrar materiales de construcción que fuesen sanos para ellos. Trabajando conjuntamente con expertos del área de Madison, sobre todo con médicos y un arquitecto que ha trabajado en espacios ecológicos durante tres décadas, descubrieron que el único modo de garantizar la salud de los visitantes era utilizar materiales completamente naturales que no generasen las perniciosas em anaciones o "componentes orgánicos volátiles" que se encuentran en los materiales sintéticos.
El giro más destacable de "Primeras proezas" en esta dirección fueron quizás los suelos de madera de abeto. Fue un obstáculo difícil de superar, dice Robinson, convencer al equipo directivo del museo de que un suelo duro era en realidad más seguro que uno enmoquetado. Pero esta es sólo una de las múltiples innovaciones del espacio. Es el único montaje con varios niveles de todo el museo, con dos plataformas, a unos dos metros del suelo, conectadas mediante un sistema de poleas, que permite a los niños pasar trozos de tela de una a otra como si fuese un tendedor.
Debajo de una de estas plataformas hay una sala de lectura para adultos, que pueden utilizar simplemente para vigilar con tranquilidad a sus hijos, leerles, o consultar información acerca de las motivaciones que hay detrás de "Primeras proezas." Cerca de allí hay una gran estructura fija recubierta de algodón con tubos que salen de todos los lados. No es un pulpo (los diseñadores no querían ser tan concretos, claro) pero, ciertamente, podría pasar por uno en la imaginación de un niño. Sus "tentáculos" son en realidad tubos que contienen sus propios secretos, como por ejemplo sonidos y luces. Pero nada indica la presencia de estas sorpresas escondidas: se deja que las descubran ellos por sí mismos.
Hay dos salas debajo de la otra plataforma. Una reproduce el ambiente de una casa en la que el niño puede actuar como los mayores y preparar "comidas" o aprender a cuidar bebés con muñecos. La otra sala adjunta es una fantasía musical, con xilófonos y tambores para que toquen los niños. A lo largo de una pared cercana penden fulares de unas perchas. Estas simples piezas de tejido son la síntesis perfecta de todo lo que representa "Primeras proezas": sirven para todo, desde capas de superhéroes hasta alfombras mágicas o cualquier otra cosa que se le pueda ocurrir a un niño, no son necesarias las explicaciones.
"Primeras proezas" incluye también un área destinada específicamente a los bebés y a los niños que están aprendiendo a caminar, con imágenes situadas por el suelo, al nivel de los ojos. Algunas de las alfombras de algodón que hay en esta área están rellenas de arena, para que aquellos que justo comienzan a dar sus primeros pasos o a gatear puedan experimentar sensaciones a través de sus manos y pies inseguros. Una gran y colorida estructura móvil cuelga por encima de sus cabezas así que, si los niños están tumbados sobre sus espaldas, tienen algo a lo que mirar. El objetivo es, según Robinson, estimular constantemente las mentes y los sentidos de los niños, independientemente de lo que hagan o en qué parte del recinto estén. Éste mantiene por todo sus tonos tranquilos y naturales, puesto que la madera conserva su color natural. Se ha intentado dejar penetrar toda la luz natural que se pueda en este, por otro lado, limitado espacio para que el contacto de los visitantes con el mundo exterior sea el mayor posible. Las plataformas semejan casitas en un árbol, no una jungla de aparatos gimnásticos en un área de juego de un McDonalds.
"Se puede ver cómo los padres pasean por el recinto relajados ", dice Robinson. "Se sienten a gusto en él y se prestan más a participar en el aprendizaje que están llevando a cabo sus hijos."
"Éste es el espacio preferido del museo", afirma Baker. "Es lo que sientes, lo que ves, lo que hueles".
Sostenibilidad
De algún modo, "Primeras proezas" se convirtió en un camino de senderos que se bifurcan para los dos diseñadores. Lo que comenzó con el simple objetivo de crear espacios sanos para los niños les llevó a investigar todo un conjunto completamente nuevo de materiales para la construcción. Y esos materiales, a su vez, llevaron a la introducción de un nuevo concepto en el Museo Infantil de Madison: la sostenibilidad.
" Sostenibilidad" es un término que se presta por sí mismo a múltiples definiciones e interpretaciones pero, el principio básico, explica Baker, es "asegurarse que los recursos disponibles a día de hoy estarán en el futuro". Requiere una acción equilibrada entre los intereses sociales, económicos y medioambientales para hacer lo que sea mejor para el planeta y sus habitantes. Todo suena bien en teoría pero, cuando se pone en práctica y se sigue su desarrollo hasta el final, la sostenibilidad se convierte en un reto excepcional.
"Cuanto más lo intentas lograr, más te das cuenta de lo lejos que nos encontramos de lograrlo", dice Robinson. Nos da un ejemplo: utilizar suelo de madera sostenible es bueno para los niños y el medioambiente pero, si los materiales deben ser trasportados desde California o Wisconsin, la gasolina y la contaminación resultante de un viaje tan largo echa por tierra, desde una perspectiva de sostenibilidad, los beneficios de "cambiar al verde" en el museo. O, si la madera se obtiene de una fuente que no se renueva, eso afectaría también al beneficio medioambiental global de la compra ( Baker dice que una buena norma a seguir es limitar los proveedores a un radio de unos ochocientos km. – quinientas millas). De igual manera, en el área de concienciación social, la sostenibilidad nos prohíbe comprar materias primas de un país del tercer mundo cuyos trabajadores sean obligados a trabajar largas jornadas por un exiguo salario.
Así, mientras preparaban "Primeras proezas", Baker y Robinson tuvieron que vislumbar más allá, teniendo en cuenta más cosas a parte del impacto medioambiental inmediato de Madison. La búsqueda de estos suministros fue difícil pero, recurriendo a la ayuda de expertos locales y a la simple y tenaz determinación, encontraron finalmente lo que querían. El suelo de madera, por ejemplo, procede de un viejo almacén de Chicago que ha sido desmantelado; por otro lado, la madera de una de las plataformas procede de unos cerezos que han caído de forma natural en la propiedad de un artista local.
La sostenibilidad puede ser un término que asuste a algunos, dice Baker, sobre todo para aquellos que trabajan en equipos directivos que oyen tintinear las cajas registradoras y ven los presupuestos saltar por los aires cuando se pronuncia esa palabra. Pero ella afirma que eso es sólo otra barrera que superar en el cambio que lleva de lo sintético a lo verde. Un estigma rodea a los materiales naturales: el hecho de ser más caros que los artificiales, lo cual nos lleva a la tercera parte de la sostenibilidad: la estabilidad económica. Los diseñadores creen que es un simple problema de perspectiva. "Depende en realidad de ser capaz de trabajar con tu equipo directivo y tu comunidad para llevar a la gente a replantearse su forma de calcular costes", sostiene Robinson. Utilizando de nuevo el suelo como ejemplo, hace notar que los costes iniciales eran mayores que si se hubiera recurrido sencillamente a una moqueta, pero la madera durará mucho más y se embellece con el tiempo y no al revés. No obstante, "Primeras proezas" supuso un gasto de alrededor de ciento dieciséis dólares por pie cuadrado, bastante por debajo de los límites del museo (el máximo admisible estaría en los ciento sesenta por pie cuadrado).
Pero esto no quiere decir que no se deban tener en cuenta los costes a la hora de cambiar al verde en una decisión sobre unas instalaciones. Como señala Baker, podría no resultar económicamente viable, especialmente al considerar los costes estructurales (los materiales de construcción sostenibles son considerablemente más caros que sus equivalentes tradicionales), y es mejor tener una instalación parcialmente ecológica que no tener ninguna. "Es una cuestión de compromiso de las instituciones con ello como ideal o como objetivo y de saber que no vamos a reinventar todo de la noche a la mañana", dice Robinson. "Creo que lo que cuenta es la intención, que hay mucho por hacer y que estamos haciendo todo lo posible para lograrlo".
Sin embargo no es fácil conseguir ese compromiso. Baker recuerda que sólo cuando "Primeras proezas" estuvo finalmente acabado sintió que el montaje se había ganado el apoyo del equipo. "Te mueve la fe ciega, porque sabes que estás haciendo lo correcto" dice. Una vez que los directivos del museo vieron el montaje, todas las dudas se disiparon. "Sólo cuando tienes la aprobación de los de arriba, te llega el reconocimiento general." dice Baker, "y creo que ahora lo tenemos".
Llegando al mundo
El cambio de mentalidad fue una de las varias razones que llevaron a Baker y Robinson a lanzar www.greenexhibits.org esta primavera. La página está destinada específicamente para diseñadores de montajes a la búsqueda de hacer sus instalaciones más sostenibles a cualquier nivel. Con cerca de una década de experiencia, Baker y Robinson esperan dar ejemplo de cómo cambiar al verde y al mismo tiempo proporcionar recursos valiosos para que otros colegas tengan un buen comienzo.
Baker y Robinson señalan que, cuando comenzaron su investigación en 1997, no había tanta información disponible como ahora, que la sostenibilidad ha cuajado en grandes compañías como Ford, Nike, Starbucks y otras. Aún así, la mayor parte de la investigación está destinada a la construcción y no a los museos. Greenexhibits.org traducirá parte de este material y servirá de plataforma de lanzamiento para otras instituciones que busquen información y socios. "En última instancia, el objetivo sería que la gente recurriera a la sostenibilidad en todas las áreas en las que operen", dice Baker, sean éstas edificios, suministros de limpieza, reciclado y todo lo que esté relacionado.
Cuando funcione a pleno rendimiento, la página incluirá las siguientes secciones:
• Fotos de materiales ecológicos utilizados en el contexto de un montaje.
• Fotos y estudios de instalaciones ecológicas prósperas y proyectos de museos alrededor del mundo.
• Principios de los proyectos, que explican a grandes rasgos la necesidad de prácticas verdes en la primera infancia, la educación y las comunidades de los museos.
• Enlaces a tentativas de sostenibilidad, iniciativas y gente de cada estado, con la esperanza de promover más iniciativas locales.
• Bibliografía de publicaciones esenciales sobre diseño de instalaciones verdes.
• Anuncios de talleres de diseño de instalaciones verdes y presentaciones por todo el país, con la colaboración de los usuarios de la página.
• Información útil para "institucionalizar" una filosofía verde en todos los aspectos del funcionamiento de un museo.
• Foro on- line, con un experto en diseño ecológico como moderador.
La demanda de este recurso está ahí, ciertamente, coinciden los diseñadores. Desde su debut, se han extendido las noticias acerca de "Primeras proezas" y unos veinte representantes de otros museos visitan Madison cada año, buscando consejo o lograr objetivos similares en sus propias instalaciones.
"Me ha impresionado la cantidad de museos que han llamado a John y Brenda en busca de consejo a la hora de comenzar sus propios montajes dirigidos a la primera infancia, buscando seguir nuestro ejemplo", afirma Ruth Shelly, directora ejecutiva del Museo Infantil de Madison. "Es muy halagador".
El fenómeno "cambia al verde" está "a punto de convertirse un una moda", dice Janet Rice Elman, directora ejecutiva de la Asociación de Museos Infantiles. "Creo que estamos al frente. Es una inversión importantísima, tanto en términos de fondos como en tiempo y conocimientos. Construir un espacio medioambientalmente idóneo es más caro pero, a largo plazo, en términos de ahorro de energía, debería beneficiar al museo. No obstante puede suponer un desafío tratar de vislumbrar un futuro tan lejano, cuando tu objetivo de campaña primordial se cierne a la vuelta de la esquina".
Hay más de trescientos museos infantiles en todo el mundo, es por lo tanto un público excesivo para que una pequeña instalación en Madison pueda llegar a él. Pero Baker sabe de varias instalaciones que, o han incorporado diseño ecológico en sus edificios y/o montajes, o están planeando hacerlas más sostenibles en el futuro. Se extiende por todo Estados Unidos, en ciudades como Boston; Durango, Colorado; Santa Fe, Nuevo México; Brooklyn, Nueva York; Naples, Florida; y Pittsburg. En noviembre, el Museo Infantil de Pittsburg ( Children’s Museum of Pittsburg) abrió el primer museo infantil "verde" de Estados Unidos. Al ampliarse de veinte a ochenta mil pies, incluida una amplia ala nueva, el museo volvió atrás y reajustó sus estructuras originales para adecuarlas a patrones de sostenibilidad y construyó su nueva sección en línea también con esos patrones. Las instalaciones funcionan ahora mediante energías renovables (solar y eólica), están construidas con un alto grado de material reciclado y están provistas de jardines que no requieren riego. "Era muy importante para nosotros, a la hora de afrontar esta ampliación de nuestro museo y de crear todos estos nuevos espacios, tener muy en cuenta el medioambiente", afirma Hill Schlageter, director de marketing del museo.
Este "compromiso con los valores fundamentales" es lo que hace posible los cambios en los museos, sostiene Elman, una cualidad que le sobra al Museo Infantil de Madison.
"El Museo Infantil de Madison está representando un papel de liderazgo en cuanto a instrucción en el campo del diseño de instalaciones y montajes verdes", afirma. "Es una parte tan importante de su institución y de su cultura…, los personifica. El liderazgo de Madison en cuanto a su compromiso con esta clase de diseño ha dejado el listón muy alto en su campo".
Construyendo para el futuro
El Museo Infantil de Madison, basándose sobre todo en los esfuerzos de sus dos diseñadores de montajes, ha llegado al punto de adoptar una "declaración de intenciones de sostenibilidad" en 2004, que promete:
• Integrar los principios de sostenibilidad en las decisiones empresariales importantes
• Buscar colaboraciones estratégicas
• Diseñar y elaborar nuestros productos, servicios y materiales teniendo en mente la salud a largo plazo de nuestros hijos y de la comunidad.
"Todo es cuestión de ir progresando por fases", dice Baker. "No vamos a poder hacer todo lo que sería mejor para el mundo por que no tenemos los medios. Pero avanzamos en esa dirección".
El museo proyecta un salto adelante gigante durante los tres años que siguen, puesto que se va a trasladar a otro edificio con más del doble de superficie y que proporcionará una enorme oportunidad de crear un espacio mucho más verde. Restaurar un museo ya existente es una tarea cara y difícil que requiere el cierre de galerías. Pero la nueva estructura será una tabula rasa sobre la que el museo podrá naturalizarse a sí mismo tanto como sea posible.
"Este va a ser el objetivo principal, dirigirnos a chicos que se convierten en adultos, reconciliando el impacto del modo en que vivimos con nuestros recursos e intentar dar con soluciones para hacerlo mejor", apunta Baker.
"No se trata de ceder la responsabilidad y las consecuencias a otro", añade Robinson. "Se trata de responsabilizarse y apropiarse de tu propia trayectoria. Con un poco de suerte, espacios como "Primeras proezas" serán inspiradores a este respecto."
El best-séller de Ripley
Un visionario prevé el crecimiento continuo de una empresa de 87 años de antigüedad
Por Tim O’Brian
Nota del editor: el editor de Funworld News, Tim O’Brian, conoce a Bob Masterson desde hace más de 15 años y es ahora Vicepresidente de Publicaciones y Comunicaciones de Ripley Entertainment, dependiendo directamente de Bob Masterson.
Cuando Bob Masterson descubrió la mística de Ripley hace más de tres décadas, no volvió a cambiar de trabajo. En 1973, Masterson regresó de la guerra de Vietnam y se estableció en San Francisco, donde pronto se colocó como guardia de seguridad en la entrada principal del San Francisco Chronicle. Al mismo tiempo, firmó un contrato con una agencia de empleo, pues tenía claro que quería hacer algo más en la vida.
Recibió una llamada de la agencia preguntándole si estaría interesado en dirigir un museo. Él pensó en Picasso, Wyeth o da Vinci. “Me dirigí a la dirección señalada y se trataba del museo Ripley ¡Aunque usted no lo crea! ( Believe it or not!)”, recuerda Masterson. “Miré hacia el vestíbulo y vi un barril y un grifo grande aparentemente suspendido en el aire, y el agua corriendo de un lado a otro. Y me enganchó. Acepté el trabajo”.
Fue durante ese primer año en el Ripley cuando Masterson encontró su vocación, tanto de líder como de persona con visión de futuro. Después de un año en San Francisco, fue destinado a un museo más grande en St. Agustine, Florida, donde continuó con su proceso de aprendizaje como Director General. Se trasladó al museo de Gatlinburg, Tennessee, luego al Myrtle Beach, Carolina del Sur. En 1980 fue nombrado Vicepresidente de Operaciones de todos los museos Ripley y, tras diversas promociones y cambios de puesto, llegó a ser presidente en 1989, en el que aún se mantiene.
Hoy, Ripley Entertainment posee y dirige cincuenta atracciones turísticas en diez países y tiene un activo programa de concesión de licencias, un programa de publicaciones en auge y un espectáculo televisado. La tira humorística “¡Aunque usted no lo crea!” ( Believe It or Not!) que Robert Ripley comenzó en 1918 aparece todavía en cerca de 200 periódicos de 42 países.
El negocio va bien, y creciendo, le dice Masterson a Funworld, y apunta que 2004 ha sido un año récord. Los Ingresos han aumentado un 24% y el Beneficio en un 18%. La afluencia a las atracciones turísticas de la empresa ha alcanzado los doce millones y su último libro ilustrado ¡Aunque usted no lo crea! de gran formato ha vendido cerca de 750.000 copias y ha alcanzado el puesto número cinco de la lista de "best- sellers" del New York Times. El grupo Jim Pattison, sociedad matriz de Ripley Entertainment, establecido en Canadá, también ha experimentado records en 2004.
"Fuimos en contra de la tendencia el año pasado por dos motivos principales”, dice Masterson. “En primer lugar, siempre hemos comprendido la importancia de la ubicación, y las mejores ubicaciones son las que menos sufren durante los periodos críticos. En segundo lugar, la solidez de nuestra marca Ripley, con cerca de nueve décadas ya en el mercado, sigue tan sólida, o más sólida que nunca aún”.
El programa de televisión Ripley: ¡Aunque usted no lo crea! (Ripley’s Believe It or Not!) contribuyó también al éxito , anota Masterson. “Actualmente estamos en 120 mercados distintos de 20 países y, en algunos de estos mercados, el programa se emite hasta diez veces por semana,” comenta. “La marca Ripley es muy sólida y conocida, y ello nos ayuda a todo nivel”.
En expansión
Durante 2004, Ripley Entertainment hizo una audaz incursión en un nuevo sector del ocio y destinó más de 200 millones de dólares canadienses (unos 161 millones de dólares estadounidenses) al proyecto. La compañía compró 25 acres de tierra en la garganta del río Niágara, junto al Gran Remolino ( Great Whirlpool), en el lado canadiense, y compró la primera franquicia de Great Wolf Lodge vendida hasta el momento. El hotel Great Wolf Lodge de Ripley será el mayor de su clase construido hasta la fecha, con 406 habitaciones completamente equipadas y parque acuático interior de 94.000 pies cuadrados, balneario y área de recreo. El hotel propiedad de Ripley prevé abrir al público a mediados de 2006.
“Hemos estado considerando el mercado de los parques acuáticos durante años porque creemos que es un negocio en el que nos puede ir bien”, dice Masterson. “Las cataratas del Niágara son un mercado muy importante, Ripley ha trabajado en él desde los años cincuenta. En la actualidad tenemos un museo Ripley: ¡Aunque usted no lo crea!, una atracción fílmica del teatro ambulante Ripley, y vamos camino de abrir un nuevo museo de cera Louis Tussaud en la ciudad también”.
Junto al hotel se situará el tercer acuario de talla mundial de la compañía: el Acuario Ripley de Canadá ( Ripley’s Aquarium of Canada), una atracción turística de 115.000 pies cuadrados. Fundado, construido y dirigido por Ripley Entertainment, el acuario tiene previsto abrir en 2007, confirmando la posición de Ripley como el mayor explotador de acuarios del mundo. Masterson anuncia que está buscando ubicaciones en Canadá para construir más hoteles Great Wolf Lodge pero mientras tanto planea construir “parques acuáticos independientes en Estados Unidos.”
Otra área de expansión para la compañía son los centros de ocio familiar con pistas de mini golf. Acaba de abrir la segunda de estas instalaciones, la atracción de mini golf de cincuenta y cuatro hoyos Old MacDonald's Farm de Ripley, con una Super Fun Zone de 4.000 pies cuadrados, en Sevierville, Tennessee, a unos pocos kilómetros de las seis atracciones turísticas de la compañía en la cercana Gatlinburg. Otro campo de mini golf Old MacDonald's Farm con una Super Fun Zone se está construyendo en estos momentos en Kissimmee, Florida, a sólo unos minutos de la entrada del complejo de Disney World.
A través de la adquisición y construcción de nuevos productos propios, la empresa ha doblado tanto los ingresos como los beneficios en los últimos dos años, y Masterson espera que se doblen otra vez en los siguientes veinticuatro meses.
¿Por qué se convierte en oro prácticamente todo lo que tocan Masterson y su grupo de talentosos ejecutivos en Ripley Entertainment? Masterson, se describe a sí mismo como un “animal alfa” y un líder fuerte, cree que la respuesta a esta pregunta es simple: “No temo tomar decisiones y esto nos ha ayudado a la hora de aventurarnos en nuevas áreas. Algunos temen tomar grandes decisiones, algo que al final ahoga el éxito de sus empresas”.
Masterson apunta que no todas sus decisiones han sido positivas. “Ni hablar,” ríe. “He cometido errores, pero ya se sabe, la vida sigue”. Bruce Dalen, Director Ejecutivo de Amusement Leisure Worldwide, cree que el éxito de Masterson estriba en que “tiene la habilidad y la disciplina necesarias para administrar el dinero, lo que no siempre es el caso en nuestro negocio”.
El arte de una persona creativa como Masterson no es el de un pintor, un músico o un escultor. Su probada habilidad es la de un visionario: puede observar algo y ver su potencial. Lo que unido a su habilidad para tomar las decisiones correctas dan lugar al hombre creativo que puede llevar todo a buen puerto. “La gente piensa que una gran parte de mis ideas son descabelladas pero, si creo en algo, no cejaré en mi empeño hasta que lo vea cumplido,” afirma.
A veces no le ha resultado fácil que sus ideas entusiasmasen a los demás. “Tuve que insistir cuatro veces a nuestro equipo directivo antes de conseguir el visto bueno para nuestro primer acuario y cuatro más para obtener la aprobación para el hotel Great Wolf Lodge,” recuerda. “Una vez conseguidas las aprobaciones, recibí su apoyo al 100%”.
Bill Sims, propietario de dos franquicias de Ripley: ¡Aunque usted no lo crea! y antiguo presidente de la Asociación Internacional de Parques de Atracciones y Entretenimiento (IAAPA), está en el negocio de las atracciones turísticas desde hace más de treinta años. “He conocido a mucha gente a lo largo de mi carrera y Bob está entre la poca gente con la que he trabajado en este tiempo que realmente conoce el sector”, dice Sims. “Es un visionario que entiende realmente nuestro negocio”.
La filosofía
Masterson dice que su empresa estaba limitada en cuanto a lo que podía hacer y en cuanto a cómo expandirse hasta que tuvo una revelación. “Fue el día que comprendí lo que Ripley Entertainment hacía realmente”, explica. “Durante años pensamos que el negocio consistía en poseer y dirigir los museos Ripley: ¡Aunque usted no lo crea!, cuando lo que hacíamos realmente era vender paquetes de tiempo para la diversión en familia. Una vez asumido esto, todo un mundo nuevo de oportunidades se presentaba por sí sólo. El darnos cuenta de ello fue el catalizador de nuestro crecimiento. Sabemos muy bien cómo entretener a la gente y sabemos cómo vender entradas”.
Cuando se dio cuenta de que estaba vendiendo paquetes de tiempo y no un producto concreto, Masterson centró sus esfuerzos en encontrar y/o crear nuevos productos. Su primera gran expansión como marca fue construir el Acuario Ripley en Myrtle Beach, luego llegó Aventuras encantadas Ripley ( Ripley’s Haunted Adventures), los Teatros Ambulantes Ripley, la versión única del mini golf interactivo Ripley, los trenes turísticos en St. Agustine, la vuelta de los museos de cera Louis Tussaud, y ahora el alojamiento.
Los altamente interactivos y animados campos de mini golf no son como los demás, explica Masterson: “rompen con los campos de mini golf de aventura que han prevalecido durante tanto tiempo. Cada uno de nuestros agujeros es interactivo, pensados para divertir a toda la familia”.
Como división del grupo Jim Pattison, la tercera empresa privada más grande de Canadá, Ripley Entertainment, no ha tenido ningún problema a la hora de recaudar fondos para nuevos proyectos. Al contrario, todas las ampliaciones se han autofinanciado, una ventaja manifiesta para la peculiar empresa de ocio cuyo epónimo siempre creyó que la verdad era más rara, extraña e interesante que la ficción.
Además de crear sus propios productos, Ripley Entertainment cuenta con un potente programa de concesión de licencias a terceros. “Disponemos de una vasta biblioteca de material con derechos de autor, que se remonta a 1918, cuando Robert Ripley dibujó su primera tira ¡Aunque usted no lo crea!,” destaca Masterson. “Más recientemente hemos comercializado máquinas del millón o flippers, máquinas tragaperras, libros, juegos y calendarios Ripley: ¡Aunque usted no lo crea! y tenemos un acuerdo para una película con la Paramount”.
Dalen explica que Masterson ha sido capaz de diversificar Ripley Entertainment con semejante éxito porque “ Bob piensa de forma alternativa. Tiene una mente oportunista y huele siempre el negocio”.
Utilizando la cabeza desde pequeño
Nacido en una familia pobre irlandesa del sur de Chicago, detrás de los mataderos, Masterson mostró por necesidad su destreza para los negocios desde muy temprano. Con ocho y nueve años ya recorría los sórdidos pubs irlandeses y los bares del vecindario limpiando botas. Trabajó también en una carnicería durante esos años. “Me sacaba siete dólares a la semana en la carnicería pero a veces conseguía treinta al día limpiando botas”, recuerda. “De hecho, en esa época, ganaba más dinero que mi padre. Lo llevaba a casa y se lo daba a mi madre, y mi padre nunca supo que era yo el que lo traía. No le hubiese gustado que anduviese por ahí haciendo lo que hacía”.
Al comienzo de su adolescencia trabajó en un fábrica de galletas Nabisco, más tarde en una fábrica de pulido de acero y, finalmente, a los quince, durante el noveno curso, abandonó la escuela, llegó hasta Florida haciendo autostop y trabajó en un barco camaronero. A los diecisiete volvió a Chicago, sin saber lo que haría. Entonces fue cuando su vida cambió para siempre.
Chester Jeskola, un policía de menores del departamento de policía de Chicago, vio el potencial de Masterson e intervino con un plan. “Le dijo a este difícil chaval irlandés de un difícil barrio irlandés que se alistara en el ejército y dejase atrás Chicago, rumbo a una nueva vida que me salvaría”.
Se alistó en el ejército a los dieciocho y comprendió inmediatamente el gran cambio que se avecinaba en su vida. Primero fue a Vietnam en 1965 y llegó a sargento de pelotón de la división de infantería número veinticinco, en la que permaneció hasta mediados de 1968. Durante su estancia en Vietnam, obtuvo el título equivalente de bachiller (GED) y, tras regresar a Estados Unidos, fue a una escuela de aviación y consiguió el título de oficial.
Volvió entonces a Vietnam, donde pasó tres años, de 1969 a 1971, como piloto de helicópteros Cobra; regresó de Vietnam como civil en 1972, con un puesto de empleado de una empresa contratada por la oficina agregada de defensa. Cansado de la guerra, y de regreso a casa, fue a trabajar para la Ripley a mediados de 1973. En 1975 se tomó un permiso de dos meses y volvió de nuevo a Vietnam, donde permaneció hasta que lo evacuaron al caer Saigón. De vuelta a Estados Unidos una vez acabada la guerra, volvió a Ripley, donde le esperaba su antiguo puesto.
Actualmente Masterson regresa a Vietnam regularmente para visitar a la familia de su esposa vietnamita Phai, algunos de cuyos miembros eran oficiales norvietnamitas de alto rango. “Somos buenos amigos y nos respetamos mutuamente. Comprendemos las dificultades a las que se enfrentó cada uno”, cuenta Masterson.
Dedicado a la IAAPA
Masterson es en la actualidad tercer vicepresidente de esta asociación y ha sido anunciado como presidente del grupo para 2007. Será el primer presidente que provenga de la rama de las atracciones turísticas de esta industria.
Como empresario tanto de pequeños como de grandes atracciones turísticas en diez países distintos, Masterson aporta una saludable mezcla de instinto y experiencia a la asociación, tanto grandes como pequeñas, locales e internacionales. “Creo que es un verdadero honor para mi ser una de las Aes de la IAAPA que no había estado representada a este nivel estar ahí ahora”, dice Masterson. “Tenemos una presencia muy numerosa e importante entre las atracciones turísticas, parques pequeños y centros de entretenimiento familiar (FEC) que forman parte de la IAAPA”.
Como directivo de la IAAPA, Masterson quiere realizar “un intento serio” de traer a los comités a aquella gente de la que se haya podido prescindir en el pasado. “Las mejores personas de los parques grandes han dominado los comités en el pasado. Creo que las mejores personas de las atracciones turísticas y los parques pequeños pueden ser también muy valiosos para la asociación”, defiende Masterson.
También le gustaría ver una mayor representación de Asia en los comités y en el equipo directivo. “Con el crecimiento experimentado por Asia, necesitamos centrar nuestros esfuerzos en obtener mayor participación de calidad de esa parte del mundo. El hecho de ser propietarios de la Exposición de Asia ( Asian Expo) debería ayudarnos a este respecto”, añade.
Tanto si es en el equipo directivo y en los comités de IAAPA, dentro de la organización Ripley como si se trata de servicios externos, Masterson no se conformará con nada que no sea máxima calidad. Y, a diferencia de muchos, está deseoso de gastar el dinero necesario para acercarse lo máximo posible a la perfección. “Nunca he pagado demasiado dinero por conseguir que se aprobase el mayor y más brillante contrato para nuestros edificios o demasiado dinero para un buen asesor”, dice. “Sin embargo, he pagado demasiado por un mal asesor”.
Sims dice que, por encima de todo, Bob Masterson es un tipo que busca la calidad, honesto, práctico y divertido” con el que poder estar. “La gente lo aprecia. Puede que haya alguien por ahí al que no le guste o que no lo respete, pero yo aún no me lo he encontrado”. Dalen añade: “es una absoluta delicia trabajar con él. Te hace desde luego mantenerte bien despierto”.
Una visita especial
Jenny Briscoe sabe todo lo que se puede saber sobre Gold Reef City y su legado de las minas de oro.
Por Preston Merchant
Miles de kilómetros de túneles de minas de oro serpentean bajo la ciudad de Johannesburgo, Sudáfrica, horadando las entrañas de la tierra hasta una profundidad tal que las temperaturas alcanzan los cincuenta grados centígrados. La roca, a 3.000 metros, está demasiado caliente para poder tocarla. Desde finales de los años ochenta del siglo XIX la gente ha trabajado en estas condiciones, primero con picos y más tarde con martillos neumáticos, generándoles una riqueza considerable a sus patrones y conformando la economía y la historia social del país. Las minas sudafricanas han producido más del 40% de todo el oro que se ha extraído hasta hoy. Cualquier pregunta que se nos ocurra sobre las minas de oro en Johannesburgo nos remitirá con toda probabilidad a Jenny Briscoe, directora de Gold Reef Guides, un programa que facilita formación profesional a guías turísticos que se especializarán en la industria de la minería aurífera y en los guetos de la era del apartheid de Johannesburgo. Jenny Briscoe le llevará de la mano a Gold Reef City, el complejo de ocio que incluye parque temático, casino, museo, hotel y una aldea de época construida encima de una explotación minera.
Un trabajo a tiempo parcial.
Briscoe , de 58 años, es lo más parecido a nuestra tía favorita: ojos brillantes, entusiasta, repleta de energía y una mina de información. Antes de dar a luz a una hija, trabajó en patentes y finanzas internacionales. Buscaba un trabajo a tiempo parcial que le permitiese atender a su familia. Como trabajadora por cuenta propia creó un curso homologado para guías que amplió más tarde a un completo programa de formación y que ha resultado muy gratificante para ella. “La gente es mi parte favorita de este trabajo,” dice.
Gold Reef City disfruta de una posición única como testigo de la fascinante y turbulenta historia de Johannesburgo. Se construyó en 1980 con el nombre original de Gold Reef Museum. El parque temático se asienta justo encima de una explotación minera, que ahora permanece inactiva. El pozo número 14 de las Minas Reales ( Crown Mines), operativo desde 1916 hasta 1976, fue una vez el más rico del mundo. En él, mineros negros, que trabajaban a cientos de metros bajo la superficie, extrajeron 1,4 millones de kilos de oro. El oro sudafricano yace en filones profundos, llamados vetas, o rocas auríferas. Los mineros excavaban a lo largo de estos filones en estrechos túneles abiertos a golpe de dinamita. Llenaban con rocas vagonetas que deslizaban sobre raíles y llevaban hasta la superficie, donde eran trituradas para poder extraerles el oro.
Puesto que la historia de Johannesburgo es inseparable de la historia de las minas de oro, el Gold Mine Museum se creó como una réplica de un pueblo minero de finales del diecinueve. Ofrecía visitas históricas que incluían visitas a la mina, pero nunca cautivó al público. En 1986, se abrió el parque temático de Gold Reef City al que se le añadió la aldea de época y que proporcionaba paseos emocionantes y entretenimiento para toda la familia con el objetivo de hacer esta histórica empresa comercialmente viable.
“Es un matrimonio entre lo histórico y lo histérico,” dice Briscoe, “y ha funcionado muy bien.” Esta es una de sus citas favoritas, con la que nos quiere decir que no hay fragmento de la historia, sea lo fascinante que sea, que pueda sobrevivir al exigente y complejo mercado turístico de hoy sin un poco de chispa.
Briscoe desarrolló el programa para guías Gold Reef Guide para preparar a guías y gestionar visitas para los visitantes del parque y grupos que soliciten sus servicios. El proceso para obtener el certificado es duro ya que los aspirantes a guía deben dominar un currículo interdisciplinario que Briscoe ha desarrollado en colaboración con historiadores, geólogos, arquitectos, economistas, jefes de explotación minera y otros especialistas. Además de dominar bien la historia y los hechos, los guías deben conocer también la industria turística y tener buena presencia. Se les prepara en técnicas con micrófono, interacción con los operadores turísticos y se les enseñan los matices de los contratos de servicios. Briscoe contrata personal con dominio del chino, francés, alemán, japonés y otros idiomas para que cualquier grupo que visite Sudáfrica tenga una alta probabilidad de encontrar al guía apropiado.
Tiene entre 250 y 300 guías disponibles que trabajan por cuenta propia y que proceden de muy distintos campos: desde profesores y bibliotecarios hasta ingenieros y doctores, pasando por amas de casa y profesionales en activo. El programa, reconocido por las autoridades provinciales y nacionales de Sudáfrica, proporciona además una preparación continua y desarrollo de técnicas.
Briscoe es la persona de referencia para cualquiera que desee aprender más acerca de Johannesburgo. Si trabaja usted en un doctorado sobre la historia de África en una universidad estadounidense y planea pasar un mes haciendo trabajos de investigación aquí, Briscoe puede ponerle en contacto con especialistas en su campo. El Gold Reef Guide Training Institute dispone también de archivos con documentación histórica y material relacionado.
La visita a la mina.
En el parque temático, los guías de Gold Reef conseguirán con toda seguridad que los visitantes disfruten al máximo, especialmente mientras se preparan para descender los 220 metros que hay hasta el primer nivel del pozo número 14. A pesar de que la cabina está sujeta mediante un cable de acero, que se desenrolla lentamente de un torno, el viaje es un continuo rumor silencioso. El aire se enfría. Una serie de campanas, que funcionan mediante electricidad como un telégrafo, avisan al operador que está en la cabecera de la mina que los invitados han llegado.
Un pozo no es por sí mismo algo especialmente interesante, pero un buen guía puede iluminar los detalles que resuciten la historia. Por ejemplo, los cajones de madera de las paredes para guardar los cartuchos de dinamita, tienen un tejadillo inclinado de manera que se asegurasen que ningún minero pudiese posar una vela sobre ellos. Hay señales escritas en fanakolo, lengua híbrida del isizulu, inglés, isixhosa y afrikaans que permitía comunicarse a los trabajadores de diferentes tribus. Al continuar con el recorrido, cuando nos encontramos a un minero que en lo alto de una veta, agachado, acciona su martillo neumático para hacer una demostración, el sonido es ensordecedor (se aconseja a los visitantes que se tapen los oídos). Hay que imaginarse cincuenta de estos martillos funcionando a la vez en un estrecho túnel.
La mina forma parte del parque temático de Gold Reef City. Su entrada está en medio del parque pero tiene una tarifa aparte. La idea es que lo histórico y lo histérico se puedan casar, pero los visitantes podrían desear lo uno o lo otro o ambos, dependiendo de sus necesidades e intereses. Las ofertas separadas también animan a los visitantes a repetir.
“Intentamos traer de nuevo el oro a Gold Reef City,” dice Steve Cook, director general del parque. “Somos la única visita a una mina en Johannesburgo, y las instalaciones históricas nos ayudan a ampliar nuestro mercado.”
Más trabajos bien hechos
Gracias al éxito del programa para guías en Gold Reef City, Briscoe creó un programa separado centrado en el gueto de Soweto. El gueto que fuera antaño hogar de Nelson Mandela y del arzobispo Desmond Tutu, conoció una revuelta en 1976 que dio lugar a un estado de sitio brutal y al inicio de una era de violencia y represión que atrajo las miradas de todo el mundo y que contribuyó al desmoronamiento del sistema del apartheid.
Las visitas al gueto ofrecen al visitante la oportunidad de imbuirse en la historia de una comunidad que, a pesar de su depauperada economía, rebosa de espíritu emprendedor y una rica cultura. Briscoe ha preparado a habitantes de Soweto como guías turísticos y ha trabajado con los propietarios de tiendas y restaurantes para que participen en el programa. El resultado ha sido un continuo aumento de puestos de trabajo y un empujón económico a la zona a través del turismo.
“Ha sido muy gratificante ayudar y preparar a los más desfavorecidos,” explica. “La formación les dará oportunidades profesionales, incluso una vez completado su trabajo como guías.” El modelo de Briscoe ha sido copiado repetidas veces: hay docenas de compañías que ofrecen visitas similares hoy día, y Soweto se mantiene como una de las mayores atracciones, al tiempo que sus guías de Gold Reef se han colocado aquí y allá aprovechando la creciente industria turística de Sudáfrica. “La historia no se sostiene por sí misma, económicamente,” nos cuenta. “Es de vital importancia encontrar los medios para preservarla y presentarla adecuadamente.” Como en cualquier matrimonio, la unión de lo histórico y lo histérico sólo funciona cuando hay una excelente comunicación, respeto y confianza. Gold Reef City y Jenny Briscoe están manteniendo la felicidad y satisfacción en ambas partes.
Recordando el apartheid
Muchos de los guías turísticos de Briscoe han continuado y han formado parte de otro de los proyectos de Gold Reef City, que se aventuraba en la historia social, documentando la brutalidad del sistema del apartheid de Sudáfrica. Mediante un consorcio de inversores, el Gold Reef City abrió el Apartheid Museum (Museo del Apartheid) en 2001, el primero de su clase en el mundo. Manteniendo su propio consejo de administración y funcionando como una entidad sin ánimo de lucro diferente, el museo ocupa su propio espacio al otro lado de la carretera enfrente del parque y no está vinculado a las ofertas de ocio que se realizan a través del marketing.
“La historia es demasiado reciente,” dice Cook. “El museo del apartheid es realmente una visita especial. Los visitantes pueden disfrutarlo sin entrar al resto de nuestras instalaciones.”
Es un museo de talla mundial, que invita a la comparación con otras instalaciones que presentan periodos turbulentos de la historia, como el Museo estadounidense de los Derechos Civiles ( American Civil Rights Museum) de Memphis, Tennessee, y el museo y memorial de Auschwitz en Birkenau, Polonia. La diferencia es que estos últimos fueron creados décadas después de que sucedieran los acontecimientos que conmemoran, mientras que el Museo del Apartheid abre sus puertas tan sólo siete años después del desmantelamiento del opresivo sistema. No sin controversia, el museo presenta exposiciones, fotografías, instalaciones de vídeo, y un Casspir amarillo: el vehículo de asalto blindado utilizado para pacificar los guetos. Pero el museo también va más allá de la era de violencia y represión y nos lleva hasta la liberación de Nelson Mandela, la llegada de la democracia, y los trabajos de la Comisión para la verdad y la reconciliación.
“¿Queremos acaso resucitar el pasado?” pregunta Briscoe. “No, lo hemos superado, pero es importante que los jóvenes de Sudáfrica comprendan su historia y aprecien los sacrificios que se han hecho.”
