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German
Alles auf Grün
Brenda Baker und John Robinson verwirklichen im Madison Children’s Museum ihre Vorstellung von einer gesünderen Welt für Kinder
Von Jeremy Schoolfield
Es scheint ein so nahe liegender Gedanke: Warum sollte ein Museum, das speziell für Kinder gestaltet ist, Ausstellungen zeigen, die eigentlich ihrer Gesundheit schaden?
Diese Frage beschäftigte Brenda Baker und John Robinson 1997, als sie im Madison Children’s Museum von Wisconsin einen neuen Galerieraum für kleinere Kinder entwickelten. Selbst Eltern, war das Duo fest entschlossen, sich von den stark thematisierten und in ihrem Bereich so üblichen „Glasfaser mit Kunststoff“-Konzepten zu trennen. Nach monatelangen Recherchen begannen sie zu verstehen, wie schädlich manche der vom Menschen hergestellten Materialien für ihr junges Publikum sein können - Materialien, wie sie üblicherweise auf der ganzen Welt in Kindermuseen zu finden sind.
„Ich erinnere mich noch lebhaft an die Ironie des Augenblicks, als uns allen bewusst wurde, dass wir in unserem Bereich einerseits so intensiv, mit Überzeugung und Leidenschaft daran arbeiten, wunderschöne Räume zu schaffen, die der Bildung und Erkundung dienen - und dafür Materialien einsetzen, die teilweise giftig sind“, erzählt Robinson, der im Museum für die Ressorts Ausstellungsentwicklung und Öffentlichkeitsarbeit zuständig ist. „Das war eine wirksame Erkenntnis.“
Dieser Aha-Effekt brachte die beiden Gestalter dazu, die Ausstellung „First Feats: Celebrating the Early Years“ (Erste Meisterleistungen: Wir feiern die frühen Jahre) zu entwickeln, die 1998 eröffnet wurde und seitdem das Flaggschiff der Ausstellung im Madison Children’s Museum ist. Ausschließlich auf Kinder von bis zu 5 Jahren zugeschnitten, war „First Feats“ die erste „grüne“ Ausstellung der Vereinigten Staaten, deren Exponate nahezu vollständig aus Naturmaterialien bestanden - für die Sicherheit unserer Kinder und die Sicherheit unseres Planeten. Der Erfolg von „First Feats“ wurde von der Association of Children’s Museums, dem Verband der Kindermuseen, mit zwei prominenten Preisen belohnt. Darüber hinaus motivierten die Popularität und sozialbewusste Ausrichtung der Ausstellung Baker und Robinson dazu, eine Website speziell für Gestalter zu schaffen, die ihren Fußspuren folgen wollten. Diese Website, die seit April unter www.GreenExhibits.com zu finden ist, verstärkt noch das Vermächtnis einer Ausstellung, die ihrer Zeit klar voraus ist.
Entscheidungen, Entscheidungen
Als Künstlerin hatte Brenda Baker, Exhibits Director am Madison Children’s Museum, an College und Universität mit Ölfarben, Verdünnungsmitteln und unzähligen anderen toxischen Chemikalien zu arbeiten begonnen. Um ihre Materialauswahl machte sie sich nicht viele Gedanken. Bis 1995, als sie zu Hause neue Auslegware verlegen ließ. Wenige Tage später musste sie sich mit akuten Gesundheitsproblemen auf Grund toxischer Einwirkungen (wahrscheinlich ausgelöst nach jahrelangem wiederholtem Kontakt mit toxischen Substanzen) ärztlich behandeln lassen, um ihre volle körperliche Leistungsfähigkeit wiederzuerlangen. Nach dieser Erfahrung stellte sie die Materialauswahl, die sie als Künstlerin, Ausstellungsgestalterin und Designerin im Kindermuseum traf, in Frage: Wenn Auslegware und Farbe schon mich schädigen können, wie stark sind dann erst Kinder betroffen, deren Immunsystem ja noch nicht vollständig entwickelt ist?
Einige Jahre später fiel die Entscheidung, den Ausstellungsteil zum Thema „Frühkindheit“ im Madison Children’s Museum neu zu gestalten. Bis dahin hatten sich Baker und Robinson um diesen Raum nie so richtig gekümmert. Zu konventionell war er für ihren Geschmack: etwas zum Drüberklettern, etwas zum Drunterdurchrutschen, ein Ballbecken, das Übliche eben. Bei ihren Recherchen für das neue Konzept besuchten sie andere Kindermuseen und schauten sich an, was ihre Kollegen unternahmen, um die jüngsten Teilnehmer ihres Publikums zu erreichen. Was sie fanden, überzeugte sie aber auch nicht.
„Grundsätzlich waren das, was wir da draußen sahen, Räume, die die hochentwickelte Fähigkeit der Kinder, auf die sie umgebenden Räume zu reagieren, nicht respektierten. ... Mehr oder weniger handelte es sich um die Primärfarben und Hochglanz, blanke Flächen, von denen sich gut der Speichel abwischen lässt“, erinnert sich Robinson. „Wir wussten aber, dass Kinder über ein unglaubliches Vermögen verfügen, schöne, ästhetische Räume wahrzunehmen und zu genießen. Wir wollten zeigen: Kleine Kinder braucht ihr nicht auf Rot-Gelb-Blau zu reduzieren.“
Zu dieser Zeit beschäftigte sich Brenda Baker wegen ihrer gesundheitlichen Probleme gerade mit dem Thema Innenluftverschmutzung und ihre Auswirkungen auf Kinder und Erwachsene; dabei machte sie einige beunruhigende Entdeckungen. Sie stellte fest, dass Kinder heute 90 Prozent der Zeit drinnen verbringen, zwischen all den schädlichen Auswirkungen der synthetischen Materialien wie Glasfasern, Sperrholz, Auslegware, Latexfarben und Kunststoffe, die Toxine „ausdünsten“. Wenn die Kinder von diesen Substanzen umgeben sind, so Baker, besteht die Gefahr langfristiger Gesundheitsprobleme, insbesondere von Atemwegserkrankungen wie Asthma.
Daher kamen Baker und Robinson zu folgendem Entschluss: Ihre neue Ausstellung sollte zum Abstrakten tendieren und Kindern helfen, den Kontakt zur natürlichen Welt wiederherzustellen. Statt den Raum streng in Themenbereiche aufzuteilen, sollte er offen bleiben und den Kindern die Möglichkeit geben, seine Geheimnisse zu entdecken. Ganz nach der Erkenntnis: Ein Kind spielt lieber mit der Schachtel, in der sein Spielzeug verpackt war, als mit dem Spielzeug selbst. Nun, im Madison Children’s Museum sollte diese Schachtel zudem noch so sicher sein, dass Kinder auch wirklich unbedenklich mit ihr spielen können.
Um diese Zielstellungen zu erreichen, trafen die Gestalter eine weitere Entscheidung: Es war Zeit, „Kurs auf Grün“ zu nehmen.
Kurs auf Grün
Bei der Konzipierung von „First Feats“ mussten sich Baker und Robinson von allen herkömmlichen Vorstellungen zur Gestaltung von Galerieräumen lösen. Wenn Glasfasern und Auslegware die kindliche Entwicklung beeinträchtigen können, galt es, Baustoffe zu finden, die für Kinder gesünder sind. In Zusammenarbeit mit Fachleuten aus dem Raum Madison, insbesondere Ärzten und einem Architekten, der bereits seit drei Jahrzehnten in „grünen“ Räumen arbeitete, stellten sie fest, dass die einzige Möglichkeit, die Gesundheit ihrer Besucher zu gewährleisten, darin besteht, komplett Naturmaterialien einzusetzen, die nicht die bei synthetischen Stoffen auftretenden schädlichen Ausdünstungen oder „flüchtigen organischen Verbindungen“ produzieren.
Bei „First Feats“ ist die vielleicht augenfälligste Änderung in dieser Richtung die Wahl eines Bodenbelags aus Fichtenholz. Eine der höchsten Hürden, die genommen werden musste, so erzählt Robinson, bestand dabei darin, die Museumsleitung zu überzeugen, dass ein harter Fußboden für kleine Kinder sicherer als ein Textilbelag ist. Aber das ist nur eine von vielen Innovationen, die in dem neuen Galerieraum verwirklicht wurden. Mit zwei Plattformen, die in einem Abstand von etwa 1,80 m quer durch den Raum verlaufen, ist dieser Ausstellungsteil der einzige des gesamten Museums, der aus mehreren Ebenen besteht; die Plattformen sind über ein Seilzugsystem verbunden, mit dem sich die Kinder wie bei einer Wäscheleine Stoffstücke zuschieben können.
Unter einer der Plattformen befindet sich ein Lesezimmer für Erwachsene, in dem diese einfach entspannt über ihre Kinder wachen, ihnen etwas vorlesen oder die Literatur zu der Motivation hinter „First Feats“ studieren können. In der Nähe des Lesezimmers befindet sich eine große mit Baumwolle bezogene Installation mit Röhren, die alle in verschiedene Richtungen zeigen; das ist zwar kein Oktopus (so konkret wollten sich die Gestalter natürlich nicht festlegen), könnte in der Vorstellungskraft eines Kindes aber sicher schnell einer werden. Seine „Tentakeln“ sind eigentlich Röhren, die Geheimnisse enthalten wie z. B. Geräusche und Licht. Kein Zeichen weist die Kinder auf diese verborgenen Schätze hin - die müssen sie schon selbst entdecken.
Unter der anderen Plattform befinden sich zwei Räume. Der eine stellt eine häusliche Umgebung nach, in der die Kinder wie Erwachsene agieren und „Essen kochen“ oder auch lernen können, wie man sich um ein Baby (in Form einer Puppe) kümmert. Der zweite, angrenzende Raum ist ein musikalisches Meisterstück: mit Xylophonen und Trommeln, auf denen die Kinder spielen können. In der Nähe hängen an Haken Tücher aufgereiht an einer Wand. Diese einfachen Stoffstücke sind eine perfekte Zusammenfassung dessen, worum es bei „First Feats“ geht: Sie dienen kleinen Superhelden als Umhang oder fliegender Teppich - oder was auch immer ein Kind sich vorstellen mag; Erklärungen sind nicht erforderlich.
Des Weiteren bietet „First Feats“ einen Bereich, der speziell auf Babys und Kleinkinder zugeschnitten ist - mit Bildern auf Augenhöhe entlang des Gangs. Einige der Baumwollmatten in diesem Bereich sind mit Sand gefüllt, damit die Kleinen, die gerade zu laufen oder krabbeln beginnen, mit ihren unsicheren Händchen und Füßchen sensationelle Erfahrungen machen können. An der Decke hängt ein großes, buntes Mobile; so gibt es auch für Kinder, die auf dem Rücken liegen, etwas zu sehen. Das Ziel, so Robinson, besteht darin, Geist und Sinne der Kinder kontinuierlich anzuregen, ganz gleich, wo in der Ausstellung sie sich gerade befinden und was sie tun. Dank des in seiner natürlichen Farbe belassenen Holzes behält die Ausstellung im gesamten Raum ihre kühlen, erdigen Töne bei. Es wurde versucht, so viel natürliches Licht wie möglich in den - zugegebenermaßen begrenzten - Raum zu lassen, um den Besuchern zu helfen, ihre Verbindung zur Außenwelt zu fördern; die Plattformen erwecken den Eindruck von Baumhäusern und nicht von Klettergerüsten wie etwa bei McDonalds auf dem Spielplatz.
„Man kann sehen, wie Eltern den Raum betreten und sich ihre Schultern entspannen“, erzählt Robinson. „Sie fühlen sich wohl hier und sind aufgeschlossener, ihre Kinder im Lernprozess als Partner zu begleiten.“
„Das ist der beliebteste Raum des Museums“, bestätigt auch Brenda Baker. „Es ist die Art, wie er sich anfühlt, die Art, wie er aussieht, die Art, wie er riecht.“
Nachhaltigkeit
In gewisser Weise begaben sich die beiden Gestalter mit „First Feats“ auf eine Reise in noch unbekanntes Neuland. Was mit der einfachen Zielstellung begonnen hatte, einen gesunden Raum für Kinder zu schaffen, führte zur Untersuchung einer völlig neuen Baustoffauswahl. Und diese Materialien wiederum hatten die Einführung eines neuen Konzepts im Madison Children’s Museum zur Folge: Nachhaltigkeit.
Nachhaltigkeit ist ein Begriff, für den es unzählige Definitionen und Interpretationen gibt; deren gemeinsames Prinzip besteht jedoch, so Baker, darin, „sicherzustellen, dass die heute vorrätigen Ressourcen auch den künftigen Generationen zur Verfügung stehen“. Dies erfordert einen Balanceakt zwischen den sozialen und wirtschaftlichen Ansprüchen einerseits und den Umweltanforderungen andererseits, damit schließlich getan wird, was für unseren Planeten und seine Bewohner am besten ist. In der Theorie klingt das alles gut und schlüssig, doch wenn es um die konsequente Umsetzung in die Praxis geht, erweist sich die Nachhaltigkeit als enorme Herausforderung.
„Je mehr man dies zu erreichen versucht, desto mehr erkennt man, wie tief dieses Problem reicht“, erklärt Robinson. Dazu führt er dieses Beispiel an: Der Einsatz nachhaltiger Holzböden ist zwar gut für die Kinder und die Umwelt, doch wenn das Material erst von Kalifornien nach Wisconsin gebracht werden muss, heben der Kraftstoffverbrauch und die Verschmutzung, die auf dem langen Transport entstehen, vom Standpunkt der Nachhaltigkeit gesehen die positiven Effekte des „grünen Kurses“, den das Museum einschlagen will, wieder auf. Oder wenn das Holz aus einer Quelle stammt, die nicht erneuert wird, würde dies ebenfalls die mit dem Kauf angestrebten Umweltvorteile beeinträchtigen. (Laut Brenda Baker lautet eine gute Faustregel, die Lieferanten auf einen Radius von 500 Meilen zu begrenzen.) Ähnlich gilt im Bereich des sozialen Bewusstseins in punkto Nachhaltigkeit das Gebot, kein Material aus Ländern der Dritten Welt zu beziehen, deren Arbeiter lange Arbeitszeiten bei Niedriglöhnen in Kauf nehmen müssen.
Somit mussten Baker und Robinson bei der Vorbereitung von „First Feats“ bereits mehrere Schritte vorausdenken und über die unmittelbaren Umweltauswirkungen von Madison hinaus blicken. Die Suche nach geeigneten Materialien gestaltete sich schwierig, doch mit der Hilfe von Fachleuten vor Ort, Entschlossenheit und Hartnäckigkeit fanden sie schließlich das Gewünschte. So stammt der Holzboden zum Beispiel aus einem alten Lagerhaus in Chicago, das gerade abgerissen wurde, während für die eine der beiden Plattformen das Holz von Kirschbäumen verwendet wurde, die auf dem Grundstück eines lokalen Künstlers auf natürliche Weise umgefallen waren.
Manchen, so Brenda Baker, ist Nachhaltigkeit ein nicht ganz geheures Wort. Insbesondere wenn sie in der Geschäftsleitung sitzen, hören sie Registerkassen rattern und sehen sie Budgets explodieren, sobald dieses Wort auch nur erwähnt wird. Aber das, berichtet sie, ist eben einfach eine weitere Hürde, die bei der Umstellung von Kunst- auf Naturmaterial genommen werden will. An Naturmaterialien haftet das Stigma, dass sie teurer als die vom Menschen entwickelten synthetischen Alternativen wären, was uns nun zum dritten Bestandteil der Nachhaltigkeit führt: der wirtschaftlichen Stabilität. Nach Ansicht der Designer ist das nur eine Frage der Perspektive.
„Wenn man die Menschen dazu bringen will, sich bei den Methoden ihrer Kostenkalkulation umzuorientieren, kommt es darauf an, ob man in der Lage ist, mit seiner Geschäftsleitung und Gemeinschaft zusammenzuarbeiten“, berichtet Robinson. Wieder am Beispiel des Bodens erläutert er, dass zwar die Anschaffungskosten höher waren, als wenn man einfach einen Belag ausgerollt hätte, doch wird das Holz viel länger halten - und mit dem Alter auch besser aussehen und nicht schlechter. Nichtsdestotrotz wurde „First Feats“ für 116 $ pro Quadratfuß umgesetzt, was bequem in dem vom Museum gesteckten Rahmen lag (als Obergrenze waren etwa 160 $ pro Quadratfuß vorgegeben).
Doch damit soll nicht gesagt werden, dass bei der Entscheidung, einen grünen Kurs einzuschlagen, die Kosten keine Rolle spielen dürfen. Wie Brenda Baker betont, kann ein solcher Kurs durchaus auch wirtschaftlich nicht durchführbar sein, insbesondere, wenn es um Baukosten geht (nachhaltiges Baumaterial ist erheblich teurer als die herkömmlichen Pendants); besser ist es, eine zum Teil grüne Einrichtung zu haben als gar keine.
„Es geht darum, sich der Nachhaltigkeit als Ideal oder Ziel zu verpflichten, sich gleichzeitig aber auch dessen bewusst zu sein, dass man nicht alles über Nacht neu erfinden kann“, erklärt Robinson. „Auf die Absicht kommt es an, denke ich, es ist eine Aufgabe zu erledigen, und wir tun, was wir können, um ans Ziel zu kommen.“
Doch es ist nicht leicht, ein solches Engagement einzuwerben. Wie Brenda Baker berichtet, hatte sie erst, nachdem „First Feats“ fertig war, das Gefühl, dass die Museumsleitung auch voll hinter dem neuen Ausstellungsteil steht. „Man stützt sich einfach auf blindes Vertrauen, weil man weiß, dass man das Richtige tut“, sagt sie. Nachdem die Museumsleitung dann das fertige Werk gesehen hatte, waren alle Fragen wie weggewischt.
„Es muss von oben nach unten kommen, wenn es von jedem aufgenommen werden soll“, meint Baker. „Und ich glaube, das haben wir jetzt erreicht.“
Die Kunde verbreiten
Das Denken zu ändern, ist einer von verschiedenen Gründen, aus denen Baker und Robinson dieses Frühjahr die Website www.GreenExhibits.com ins Internet gestellt haben. Diese wendet sich speziell an Ausstellungsgestalter, die ihre Einrichtungen, gleich auf welchem Niveau, nachhaltiger gestalten wollen. Mit ihrer nahezu zehnjährigen Erfahrung hoffen Baker und Robinson, weiter erfolgreich auf ihrem grünen Kurs zu bleiben und vielleicht anderen aus ihrer Branche mit wertvollen Ressourcen zu einem guten Start verhelfen zu können.
Als sie 1997 mit ihren Recherchen begannen, berichten Baker und Robinson, gab es noch nicht so viele Informationen wie in der heutigen Zeit, in der das Wort Nachhaltigkeit in großen Unternehmen wie Ford, Nike, Starbucks und anderen zu einem festen Begriff geworden ist. Dennoch sind die meisten Untersuchungen auf die Baubranche und nicht auf Museen zugeschnitten. GreenExhibits.com soll einige dieser Materialien übersetzen und zudem anderen Einrichtungen als Ausgangsbasis für die Informationsrecherche und Bildung von Partnerschaften dienen.
„Letztendlich soll das Ziel sein, dass die Menschen das Prinzip der Nachhaltigkeit in all ihre Tätigkeitsbereiche integrieren“, erläutert Bakers, seien es Gebäude, Reinigungsmittel, Recycling oder was auch immer irgendwo dazwischen.
Wenn die Site mit voller Leistung läuft, soll sie folgende Kapitel enthalten:
• Fotos von grünen Materialien, die im Ausstellungskontext eingesetzt wurden
• Fotos und Fallstudien erfolgreicher grüner Exponate und Museumsprojekte weltweit
• Projektbegründungen, die die Notwendigkeit grüner Praktiken in Frühkindheit, Bildung und Museumsgemeinschaften darstellen
• Links zu Nachhaltigkeitsbemühungen, -initiativen und -verfechtern in jedem Land, in der Hoffnung, mehr lokale Initiativen zu fördern
• Bibliographie einschlägiger Publikationen zu grüner Ausstellungsgestaltung
• Anzeigen für Workshops und Präsentationen zur grünen Ausstellungsgestaltung im ganzen Land, die die User der Site beisteuern
• nützliche Informationen für die „Institutionalisierung“ einer grünen Philosophie in jedem Aspekt des Museumsbetriebs
• Chatroom, gehostet von einem Fachmann für grünes Design
Der Bedarf an einer solchen Ressource ist sicherlich da, darin sind die beiden Designer sich einig. Seit der Eröffnung von „First Feats“ verbreitet sich die Kunde und wird Madison jährlich von ca. 20 Vertretern anderer Museen besucht, die sich Anregungen zur Umsetzung ähnlicher Ziele in ihren Einrichtungen holen wollen.
„Ich bin immer wieder beeindruckt, wie viele Museen John und Brenda bisher schon angerufen haben, die nach unserem Vorbild Ausstellungsprojekte zum Thema Frühkindheit einrichten möchten“, freut sich Ruth Shelly, Executive Director des Madison Children’s Museum. „Das ist ein großes Lob.“
Das „Kurs auf Grün“-Phänomen ist „nur der Beginn eines Trends“, meint Janet Rice Elman, Executive Director der Association of Children’s Museums. „Ich denke, wir stehen erst ganz am Anfang. Da kommen noch große Investitionen auf uns zu, sowohl was finanzielle Mittel und Zeit, aber auch die intellektuelle Kompetenz betrifft. Es ist teurer, einen umweltfreundlichen Raum zu schaffen, doch langfristig dürfte das Museum durch Energieeinsparungen profitieren. Aber es kann schon schwierig sein, dieses Ziel, das in ferner Zukunft liegt, zu sehen, wenn sich unmittelbar vor einem bedrohlich die Zahlen für den nächsten Etat auftürmen.“
Weltweit gibt es über 300 Kindermuseen, für ein kleines Haus wie Madison eine recht große Zielgruppe, die es zu erreichen gilt. Doch Brenda Baker weiß von verschiedenen Einrichtungen, die entweder bereits grünes Design in ihre Gebäude oder Ausstellungen integriert haben oder planen, künftig nachhaltiger zu agieren. Dabei spannt sich der Bogen über Städte wie Boston, Durango/Colorado, Santa Fe/New Mexiko, Brooklyn/New York, Naples/Florida und Pittsburgh quer durch die Vereinigten Staaten. Im November eröffnete das Children’s Museum von Pittsburgh das erste „grüne“ Kindermuseum der Vereinigten Staaten. Bei seiner Erweiterung von 20.000 auf 80.000 Quadratfuß einschließlich eines großen neuen Flügels griff das Museum auf seine ursprünglichen Strukturen zurück, die es unter Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards aufrüstete. Diese wurden auch bei der Errichtung des neuen Abschnitts beachtet. Jetzt arbeitet die Einrichtung komplett mit erneuerbarer Energie (Solar und Wind), besteht zu einem hohen Grad aus recycelten Materialien und verzichtet auf eine Berieselung seiner Grünanlagen.
„Bei der Planung dieser Erweiterung und Schaffung all dieser neuen Räume war es uns sehr wichtig, behutsam mit der Umwelt umzugehen“, erklärt Bill Schlageter, Director of Marketing des Museums.
Genau diese „Verpflichtung zu Kernwerten“ braucht es, um in Museen Änderungen zu bewirken, so Janet Rice Elman; eine Qualität, über die das Madison Children’s Museum in Fülle verfügt.
„Das Madison Children’s Museum spielt eine führende Rolle bei der Bildung unseres Sektors in grüner Ausstellungsgestaltung und Bauplanung“, ergänzt Elman. „Dies ist schon ein so fester Bestandteil ihrer Einrichtung und Kultur, es ist das geworden, was sie sind. Mit seinem führenden Engagement für diese Art von Design hat Madison die Messlatte für den Sektor hoch gelegt.“
Für die Zukunft bauen
Das Madison Children’s Museum ist 2004, weitgehend gestützt auf die Bemühungen seiner beiden Ausstellungsgestalter, sogar den Schritt gegangen, sich mit einem „Sustainability Mission Statement“ eine konkrete Aufgabenformulierung zur Nachhaltigkeit zu geben, die Folgendes verspricht:
• Einbeziehung des Nachhaltigkeitsprinzips bei allen wichtigen Geschäftsentscheidungen
• Bildung strategischer Partnerschaften
• Gestaltung und Entwicklung unserer Produkte, Leistungen und Materialien stets mit der langfristigen Gesundheit unserer Kinder und Gemeinschaft vor Augen
„Es ist alles eine Frage des Grades“, erläutert Baker. „Wir werden nicht immer alles so tun können, wie es für die Welt am besten wäre, ganz einfach weil uns dazu die Ressourcen fehlen. Aber wir bewegen uns langsam in diese Richtung.“
Das Museum plant, in den nächsten drei Jahren einen Riesenschritt nach vorn zu tun, wenn es in ein anderes Gebäude umzieht, dessen Gesamtstellfläche mehr als doppelt so groß ist und eine fabelhafte Gelegenheit bieten würde, eine noch viel grünere Einrichtung zu schaffen. Ein bestehendes Museum zu sanieren, ist ein schwieriges und teures Unterfangen, bei dem die Galerieräume geschlossen werden müssten; das neue Haus wäre noch „jungfräulich“ und könnte von dem Museum weitestmöglich geformt werden.
„Die Aufgabe Nr. 1 wird wohl darin bestehen zu erreichen, dass die Kinder - wenn sie in das Erwachsenenalter eintreten - die Auswirkungen unserer Lebensweise auf unsere Ressourcen ausgleichen und versuchen, kreativere Lösungen zu entwickeln, um es besser zu machen“, meint Baker.
„Dabei geht es nicht darum, die Verantwortung oder Konsequenzen auf andere abzuschieben“, ergänzt Robinson. „Vielmehr soll jeder selbst die Verantwortung für die Auswirkungen seines Handelns übernehmen. Und wir hoffen, dass Räume wie „First Feats“ dazu inspirieren.“
Der „Best Seller“ von Ripley Entertainment
Visionär sieht für 87-jähriges Unternehmen weiteres Wachstum
Von Tim O’Brien
Anmerkung des Redakteurs: Tim O’Brien, Redakteur der Funworld News, kennt Bob Masterson seit über 15 Jahren und ist ihm heute als Vice President of Publishing and Communications bei Ripley Entertainment direkt unterstellt.
Seitdem Bob Masterson vor mehr als drei Jahrzehnten die mystische Welt von Ripley entdeckte, kam für ihn kein anderer Job mehr in Frage. Masterson war 1973 aus dem Vietnamkrieg zurückgekehrt und hatte sich in San Francisco niedergelassen, wo er auch umgehend eine Stelle als Pförtner beim San Francisco Chronicle annahm. Da er jedoch noch mehr aus seinem Leben machen wollte, ließ er sich zusätzlich bei einer Stellenvermittlung eintragen.
Als diese ihn anrief und fragte, ob er Interesse hätte, ein Museum zu leiten, war sein erster Gedanke natürlich Picasso, Wyeth und da Vinci. „Ich ging zu der Adresse - und dann war es Ripley’s Believe It or Not!“ erinnert sich Masterson. „Ich schaute in die Lobby und erblickte einen großen Hahn, scheinbar in der Luft schwebend, aus dem Wasser in ein Fass lief. Und schon war ich gefangen. Ich nahm den Job an.“
In diesem ersten Jahr bei Ripley fand Masterson seine Berufung, sowohl als Führungskraft als auch als Visionär. Nach einem Jahr in San Francisco wurde ihm die Leitung eines größeren Museums in St. Augustine, Florida, übertragen, wo er seinen Lernprozess als General Manager fortsetzte. Die nächste Station war das Museum in Gatlinburg, Tennessee, dann folgte Myrtle Beach in Südkalifornien. Im Jahre 1980 wurde Masterson zum Vice President of Operations für alle Ripley-Museen ernannt und 1989 schließlich nach mehreren Beförderungen und weiteren Titeln zum President. Dieses Amt bekleidet er noch heute.
Gegenwärtig besitzt und betreibt Ripley Entertainment 50 Attraktionen in 10 Ländern. Daneben verfügt das Unternehmen über ein aktives Lizenzprogramm, ein wachsendes Verlagsprogramm sowie eine Fernsehshow, die weltweit vertrieben wird. Die Cartoons, die Robert Ripley 1918 zu zeichnen begann, sind noch immer täglich in fast 200 Zeitungen und 42 Ländern zu sehen.
Das Geschäft läuft und gedeiht, berichtet Masterson der Funworld, 2004 war sogar ein Rekordjahr. Die Einnahmen stiegen um 24 Prozent, das Ergebnis um 18 Prozent. Die Attraktionen des Unternehmens registrierten mehr als 12 Millionen Besucher, und der jüngste „Believe It or Not!“-Bildband kam mit fast 750.000 verkauften Exemplaren auf Rang 5 der Bestsellerliste der New York Times. Auch der Mutterkonzern von Ripley Entertainment, die kanadische Jim Pattison Group, verzeichnete 2004 Rekordzahlen.
„Wir konnten dem Trend im vergangenen Jahr im Wesentlichen aus zwei Gründen erfolgreich entgegensteuern“, erklärt Masterson. „Erstens waren wir uns schon immer der Bedeutung bewusst, die dem Standort und der Tatsache, dass die besten Standorte bei konjunkturellen Abschwüngen am wenigsten in Mitleidenschaft gezogen werden, bewusst. Zweitens ist das Markenzeichen Ripley, das nun schon seit fast neun Jahrzehnten am Markt ist, heute so stark wie eh und je - wenn nicht sogar noch stärker.“
Zu diesem Erfolg trug auch die Fernsehshow „Ripley’s Believe It or Not“ bei, wie Masterson bemerkt. „Unsere Show wird momentan an 120 verschiedenen Märkten in sage und schreibe 20 Ländern vertrieben und ist auf manchen dieser Märkte bis zu 10 Mal pro Woche auf Sendung“, ergänzt er. „Das Markenzeichen Ripley ist so stark und bekannt, dass es uns in jedem Bereich unterstützt.“
Expansion
Im Jahr 2004 wagte sich Ripley Entertainment mit einer Investition von über 200 Millionen kanadischen Dollar (etwa 161 Millionen US-Dollar) in Neuland für die Unterhaltungsindustrie vor. Das Unternehmen erwarb an der Niagara-Schlucht auf der kanadischen Seite des Great Whirlpool 25 Acre Land sowie das erste „Great Wolf Lodge“-Franchise, das je verkauft wurde.
Ripley’s Great Wolf Lodge wird mit 406 Suiten, einem 94.000 Quadratfuß großen Indoor-Wasserpark, Spa und Erholungsbereich die bisher größte Anlage ihrer Art sein. Die Eröffnung der Lodge ist für Mitte 2006 geplant.
„Wir beobachten den Wasserparkmarkt bereits seit Jahren, da wir glauben, dass dieses Geschäft gut zu uns passen würde“, erläutert Masterson. „Niagara Falls ist ein attraktiver Markt, an dem sich Ripley immerhin schon seit den 1950er Jahren engagiert. Gegenwärtig haben wir hier ein „Ripley’s Believe It or Not!“-Museum und ein „Ripley’s Moving Theater“. Als weitere Attraktion für die Stadt bereiten wir derzeit die Eröffnung eines neuen Wachsfigurenkabinetts von Louis Tussaud vor.“
Neben der Lodge wird sich auf 115.000 Quadratfuß das dritte Weltklasse-Aquarium des Unternehmens, das „Ripley’s Aquarium of Canada“, erstrecken. Finanziert, errichtet und betrieben von Ripley Entertainment, soll diese Attraktion 2007 eröffnen und die Stellung von Ripley als weltweite Nr. 1 unter den Betreibern von Großaquarien unterstreichen. Wie Masterson berichtet, schaut er sich gegenwärtig in Kanada nach geeigneten Standorten für den Bau weiterer Great Wolf Lodges um. Bis dahin plant er jedoch, „eigenständige Wasserparks in den Vereinigten Staaten“ zu errichten.
Ein weiterer Expansionsbereich von Ripley Entertainment sind Minigolf-Center im Bereich Familienunterhaltung. Eben erst hat das Unternehmen mit der 54-Loch-Minigolfanlage „Ripley’s Old MacDonald’s Farm“ in Sevierville, Tennessee, nur wenige Kilometer von den sechs Attraktionen des Unternehmens im nahen Gatlinburg entfernt seine zweite Anlage dieser Art eröffnet, welche über eine 4000 Quadratfuß große „Super Fun Zone“ verfügt. Ein weiterer „Old MacDonald’s Farm“- Minigolfkurs mit „Super Fun Zone“ wird gerade in Kissimmee, Florida, nur ein paar Minuten zum Eingang des Walt Disney World Resort gebaut.
Durch den Erwerb und Bau eigener neuer Produkte konnte das Unternehmen Einnahmen und Ergebnis in den vergangenen zwei Jahren verdoppeln. Masterson rechnet damit, dass sich diese Kennziffern in den kommenden 24 Monaten erneut verdoppeln werden.
Was aber ist das Geheimnis, dass im Grunde alles, was Masterson und sein talentiertes Team von Ripley Entertainment anpacken, zu Gold wird? Masterson, der sich selbst als „Alphamännchen“ und starke Führungskraft bezeichnet, glaubt, dass sich diese Frage ganz einfach beantworten lässt: „Ich habe keine Angst davor, Entscheidungen zu treffen. Das hat uns geholfen, als wir uns in neue Bereiche vorgewagt haben. Manche Menschen scheuen die Entscheidung, was möglicherweise die Weiterentwicklung ihres Unternehmens behindert.“
Doch Masterson räumt auch ein, dass nicht alle seine Entscheidungen von Erfolg gekrönt waren. „Oh nein“, lacht er. „Ich mache schon Fehler, aber wissen Sie, deswegen lasse ich nicht lange den Kopf hängen.“ Wie Bruce Dalen, CEO von Amusement Leisure Worldwide, glaubt, gründet sich Mastersons Erfolg darauf, dass er „die Fähigkeit und Disziplin besitzt durchzuhalten, bis sich ein positives finanzielles Ergebnis abzeichnet, was nicht oft in unserem Geschäft der Fall ist.“
All die Kreativität von Masterson drückt sich weder in der Kunst eines Malers noch der eines Musikers oder Bildhauers aus. Vielmehr bestehen seine Stärken in seiner visionären Kraft: Er schaut sich etwas an und sieht das Potenzial. Kombiniert mit seiner Fähigkeit, die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist er ein Kreativarbeiter, der auch etwas zuwege bringen kann. „Die meisten meiner Ideen werden für verrückt gehalten, aber wenn ich an eine Sache glaube, gebe ich nicht auf, bis ich mein Ziel erreicht habe“, sagt er.
Manchmal war es nicht leicht für ihn, andere für seine Ideen zu begeistern. „Ich habe viermal bei unserer Geschäftsleitung nachgehakt, bis ich endlich grünes Licht für unser erstes Aquarium erhielt, und viermal, um die Genehmigung für Great Wolf Lodge zu bekommen“, erinnert er sich. „Aber als ich die Genehmigungen dann hatte, wurde ich auch zu 100 Prozent von unserer Geschäftsleitung unterstützt.“
Bill Sims, Besitzer von zwei „Ripley’s Believe It or Not!“-Franchises und früherer Chairman der IAAPA, ist seit über 30 Jahren im Unterhaltungsgeschäft. „Ich habe in meiner Laufbahn eine Menge Leute kennen gelernt und schon mit vielen zusammengearbeitet, doch Bob gehört zu den wenigen, denen auch klar ist, worum es in dieser Branche geht“, so Sims. „Er ist ein Visionär, der unser Geschäft wirklich versteht.“
Die Philosophie
Wie Masterson erzählt, waren die Möglichkeiten, was sein Unternehmen tun und wie es expandieren könnte, relativ begrenzt, bis er eines Tages eine geniale Eingebung hatte. „An diesem Tag ging mir auf, was Ripley Entertainment eigentlich tut“, berichtet er. „Jahrelang hatten wir gedacht, unser Geschäft bestünde darin, „Ripley’s Believe It or Not!“-Museen zu betreiben, während wir in Wirklichkeit Zeitkontingente für Familienspaß verkauften. Nachdem uns dies bewusst geworden war, eröffnete sich eine Welt mit ganz neuen Möglichkeiten. Diese Erkenntnis war sozusagen der Katalysator für unser Wachstum. Wir kennen uns hervorragend darin aus, wie man Menschen unterhält, und wir wissen, wie man Tickets an den Mann bringt.“
Nachdem Masterson erkannt hatte, dass er keine einzelnen Produkte, sondern Spaß und Unterhaltung in Zeitkontingenten verkauft, widmete er sich ganz der Suche und Schöpfung neuer Produkte. Seine erste große Markenerweiterung bestand darin, das „Ripley’s Aquarium“ in Myrtle Beach zu bauen, dann kamen die „Ripley’s Haunted Adventures“, die „Ripley’s Moving Theater“, die unverwechselbare Ripley-Version des interaktiven Minigolfs, die Miniaturbahnen in St. Augustine, die Wiederbelebung der Wachsfigurenkabinett-Marke „Louis Tussaud’s Wax Works“ und nun auch die Hotellerie hinzu.
Die interaktiven und animierten Minigolfkurse lassen sich mit keinen anderen vergleichen, wie Masterson erklärt: „Sie reißen sich los von den Abenteuer-Minigolfkursen, die diesen Sektor so lange dominiert haben. Bei unseren Anlagen ist jedes Loch interaktiver, auf Familienthemen abgestimmter Spaß.“
Als Tochter der Jim Pattison Group, des drittgrößten privatwirtschaftlichen Unternehmens Kanadas, war es für Ripley Entertainment zu keiner Zeit ein Problem, das Kapital für neue Projekte zu beschaffen. Im Gegenteil, die gesamte Expansion wurde eigenfinanziert - definitiv ein Vorteil für die eigenwillige Entertainment-Firma, die nach einem Mann benannt ist, der zeitlebens glaubte, dass die Wahrheit merkwürdiger, abstruser und interessanter ist als die Fiktion.
Neben der Schöpfung eigener Produkte stützt sich Ripley Entertainment auf ein starkes Lizenzprogramm. „Wir verfügen über eine umfangreiche Bibliothek mit urheberrechtlich geschütztem Material, das bis 1918, als Robert Ripley seinen ersten „Believe It or Not!“-Cartoon zeichnete, zurückreicht“, betont Masterson. „Erst kürzlich haben wir „Ripley’s Believe It or Not!“-Flipper, -Spielautomaten, -Bücher, -Spiele und -Kalender lizenziert und mit Paramount einen Spielfilmvertrag geschlossen.“
Früh übt sich
Geboren als Kind armer irischer Eltern hinter den Viehhöfen auf der Southside von Chicago, zeigte Masterson notgedrungenermaßen schon früh sein Talent fürs Geschäft. Mit 8, 9 Jahren zog er durch die heruntergekommenen irischen Pubs und Bars in seinem Viertel und bot seine Dienste als Schuhputzer an. Zusätzlich arbeitete er in einer Schlachterei. „In der Schlachterei bekam ich 7 $ pro Woche, beim Schuheputzen dagegen manchmal 30 $ am Tag“, erinnert er sich. „Ich verdiente damals mehr als mein Vater. Das Geld brachte ich nach Hause und gab ich meiner Mom, mein Vater erfuhr nie, dass es von mir war. Er hätte nicht gewollt, dass ich draußen herumzog und tat, was ich tat.“
Anschließend arbeitete er in einer Keksfabrik von Nabisco, dann in einer Stahlschleiferei, und schließlich verließ er mit 15 Jahren nach der neunten Klasse die Schule, trampte nach Florida und heuerte auf einem Garnelenkutter an. Mit 17 ging er nach Chicago zurück, ohne zu wissen, wie es weitergehen sollte. Das war der Wendepunkt in seinem Leben.
Chester Jeskola, Juvenile Officer beim Chicago Police Department, sah Mastersons Potenzial und nahm sich seiner an. „Er sagte diesem toughen irischen Kid aus einem toughen irischen Viertel, es solle zur Armee gehen, Chicago verlassen und ein neues Leben beginnen. Das hat mich gerettet.“
Masterson trat mit 18 in die Armee ein und erkannte sofort, was für eine Änderung sich damit in seinem Leben vollzog. 1965 ging er das erste Mal nach Vietnam, wo er bis zum Platoon Sergeant in der 25. Infanteriedivision aufstieg, in der er bis Mitte 1968 blieb. Während dieser Zeit in Vietnam machte er seinen Highschool-Abschluss nach, und als er in die Staaten zurückkam, besuchte er dort eine Fliegerschule und wurde Offizier.
Anschließend ging er wieder nach Vietnam, wo er die drei Jahre von 1969-1971 als Pilot eines Cobra-Helikopters verbrachte; 1972 kehrte er als Zivilist, und zwar als Angestellter eines Unternehmens, das für das Büro des Verteidigungsattaches tätig war, erneut nach Vietnam zurück. Müde vom Krieg ging er heim, wo er Mitte 1973 für Ripley zu arbeiten begann. 1975 nahm er zwei Monate Urlaub, um wieder nach Vietnam zu fahren. Dort blieb er bis zur Evakuation, als Saigon schließlich an die siegreichen Kräfte fiel. Nach dem Krieg zurück in den Vereinigten Staaten ging er erneut zu Ripley, wo sein alter Job noch auf ihn wartete. Heute kehrt Masterson regelmäßig nach Vietnam zurück, um die Verwandten seiner vietnamesischen Frau Phai zu besuchen, von denen einige hochrangige nordvietnamesische Offiziere waren. „Wir sind gute Freunde und respektieren einander. Uns ist bewusst, welchen Härten wir alle ausgesetzt waren“, fasst Masterson zusammen.
Im Dienste der IAAPA
Masterson ist momentan der dritte Vice-Chairman der International Association of Amusement Parks and Attractions (IAAPA), des Weltverbands der Freizeitparks, und soll 2007 das Amt des Chairmans übernehmen. Damit wäre er der erste Chairman, der aus dem Bereich „Attraktionen“ der Branche kommt.
Als Betreiber kleinerer und großer Attraktionen in 10 verschiedenen Ländern bringt Masterson eine gesunde Mischung an Instinkt und Erfahrung - sowohl im Großen als auch im Kleinen, im Inland und auf dem internationalen Parkett - in den Verband ein. „Ich finde, es ist eine ganz schöne Ehre für eins der „A“s in IAAPA, die bisher noch nicht an der obersten Spitze vertreten waren, nun dort zu stehen“, meint Masterson. „Die Mitgliedschaft der Attraktionen, kleinen Parks und Center für Familienunterhaltung in der IAAPA ist ein wichtiger und nicht zu unterschätzender Faktor unseres Zusammenschlusses.“
Als IAAPA-Funktionär will Masterson „einen ernsthaften Versuch“ unternehmen, Menschen in die Ausschüsse zu bringen, die bisher vielleicht übersehen wurden. „In der Vergangenheit wurden die Ausschüsse von den besten Leuten aus den großen Parks dominiert. Doch ich glaube, dass auch die besten Leute aus den kleineren Parks und Attraktionen überaus wertvoll für den Verband sein können“, stellt Masterson klar.
Ebenso würde er Asien gern besser in den Ausschüssen und im Vorstand vertreten sehen. „Mit dem anhaltenden Wachstum in den dortigen Märkten müssen wir unsere Versuche darauf konzentrieren, mehr qualitativ hochwertige Beteiligung aus diesem Teil der Welt zu gewinnen. Als Veranstalter der Asian Expo sollte uns das gelingen“, fügt er hinzu.
Ganz gleich, ob es sich um den Vorstand und die Ausschüsse der IAAPA, die Organisation von Ripley oder ausgelagerte Leistungen handelt, Masterson gibt sich mit nichts geringerem als Spitzenqualität zufrieden. Doch im Unterschied zu vielen anderen ist er auch bereit, das notwendige Kapital zu investieren, um der Perfektion so nah wie möglich zu kommen. „Ich habe noch nie zu viel bezahlt für das größte, knalligste Schild, das ich für unsere Einrichtungen genehmigt bekommen habe, oder für einen guten Berater“, erklärt er. „Aber für einen schlechten Berater, dafür habe ich schon zu viel bezahlt.“
Wie Sim einschätzt, ist Bob Masterson zu alledem ein „qualitätsbewusster, ehrlicher, realitätsnaher Spaßvogel.“ „Die Leute mögen ihn. Selbst wenn es irgendwo da draußen jemanden geben sollte, der nicht mit ihm zurechtkommt oder ihn nicht respektiert, dann bin ich ihm mit Sicherheit noch nicht begegnet.“ Und Dalen ergänzt: „Es ist einfach eine Freude, mit ihm zu arbeiten. Er hält einen unweigerlich immer auf Trab.“
Die große Tour
Jenny Briscoe weiß alles, was man nur über die 'Gold Reef City' und deren Vergangenheit als Goldförderstandort wissen kann.
Von Preston Merchant
Die Goldminentunnel schlängeln sich Tausende Kilometer weit unter der Stadt Johannesburg in Südafrika. Sie sind so weit im Erdinneren vergraben, dass sie Temperaturen von 50 °C erreichen. In 3000 m Tiefe ist das Gestein zum Anfassen zu heiß. Unter diesen Bedingungen schuftete man hier seit den späten 80er Jahren des 19. Jahrhunderts - zuerst mit Pickeln, später mit Pneumatikbohrern. Die Männer erwirtschafteten ihren Arbeitgebern beträchtliche Reichtümer und prägten die wirtschaftliche und soziale Geschichte des Landes. Über 40 % des gesamten je geförderten Goldes weltweit stammt aus dem südafrikanischen Bergbau.
Wer etwas über den Goldabbau in Johannesburg wissen will, wird meist an Jenny Briscoe verwiesen. Sie ist Direktorin des Programms 'Gold Reef Guides', das Fremdenführern, die sich auf den Goldabbau und die Townships Johannesburgs spezialisieren, eine professionelle Schulung bietet. Briscoe nimmt sich dem Wissensdurstigen an, und auf geht's nach 'Gold Reef City', einem Unterhaltungskomplex mit Themenpark, Casino, Museum, Hotel und einem historischen Dorf auf dem Gipfel einer funktionierenden Goldmine.
Ein Teilzeitauftritt
Die 58-jährige Briscoe ähnelt jedoch mit ihren leuchtende Augen, dem Enthusiasmus und der Energie und ihrem Wissen eher einer Lieblingstante. Vor der Geburt Ihrer Tochter arbeitete sie im Bereich Internationale Patente und Finanzen. Um sich um ihre Familie kümmern zu können, suchte sie einen Teilzeitjob. Als Freiberufler entwickelte sie einen anerkannten Kursus für Fremdenführer, aus dem später ein umfassendes Schulungsprogramm wurde und der sich als für Briscoe äußerst dankbar herausstellt. "Am liebsten an meinem Job sind mir die Menschen", sagt sie.
'Gold Reef City' ist als Verwalter von Johannesburgs faszinierender und konfliktreicher Geschichte einzigartig prädestiniert. Der Themenpark wurde 1980 als 'Gold Reef Museum' auf einer funktionierenden Mine errichtet, die jetzt still liegt. Der 'Crown Mines'-Schacht Nr. 14 war von 1916 bis 1976 in Betrieb. Er war der ergiebigste der Welt: Die schwarzen Arbeiter, die Hunderte Meter unter der Oberfläche schufteten, förderten 1,4 Millionen Kilogramm Gold zutage. Das südafrikanische Gold liegt in tiefen Fugen aus goldhaltigem Gestein, den sog. 'reefs' order Gängen. Die Bergleute graben nach diesen Fugen in engen Tunneln, die durch Dynamitexplosionen entstehen. Sie befüllen ihre Wagen mit dem Gestein, das auf Schienen an die Oberfläche befördert und dort zerkleinert wird, um das Gold zu extrahieren.
Die Geschichte Johannesburgs ist untrennbar mit der des Goldabbaus verbunden. Deshalb wurde das 'Gold Mine Museum' auch als Ebenbild eines Bergwerksdorfes aus dem späten 19. Jahrhundert entwickelt. Es bot geschichtliche Rundgänge, wie Fahrten in die Mine, wurde aber von der Öffentlichkeit nie wirklich wahrgenommen. 1986 öffnete der Themenpark 'Gold Reef City'. Er umfasste das historische Dorf und bot Abenteuerfahrten und Familienunterhaltung, um die historische Institution auch kommerziell lebensfähig zu machen.
"Diese Ehe zwischen Historie und Hysterie", sagt Briscoe, "funktioniert sehr gut." Das ist einer ihrer oft zitierten Lieblingsaussprüche. Er sagt aus, dass auf dem heutigen anspruchsvollen und komplexen Tourismusmarkt kein geschichtliches Detail, auch wenn es noch so faszinierend ist, ohne ein bisschen Action drum herum überleben kann.
Briscoe entwickelte das 'Gold Reef'-Führungsprogramm, um Fremdenführer auszubilden und Rundgänge für Besucher des Parks und die Gruppen zu organisieren, die ihre Dienste beanspruchen. Der Zertifizierungsprozess ist sehr intensiv: Die künftigen Fremdenführer müssen einen disziplinübergreifenden Lehrplan meistern, den Briscoe zusammen mit Historikern, Geologen, Architekten, Ökonomen, Minenbetreibern und anderen Spezialisten ausgearbeitet hat. Sie müssen außerdem die Geschichte und die Fakten kennen, mit dem Tourismus vertraut sein und sich gut darstellen. Dazu werden sie in Mikrofontechniken, dem Zusammenwirken mit den Reiseveranstaltern und den bestehenden Nuancen bei Dienstleistungsverträgen geschult. Briscoe stellt chinesische, französische, deutsche, japanische und andere Muttersprachler ein. So kann praktisch jede Reisegruppe in Südafrika 'ihren' Führer finden.
250 bis 300 freiberufliche Fremdenführer sind für Briscoe abrufbereit. Sie kann auf Dutzende Berufe zurückgreifen: von Lehrern, Bibliothekaren über Techniker und Ärzte bis hin zu Hausfrauen und aktiven Freiberuflern. Das Programm wurde durch die südafrikanischen Behörden lokal und national anerkannt und gewährleistet die kontinuierliche Entwicklung von Schulungen und Fertigkeiten.
Für jeden, der mehr über Johannesburg erfahren will, ist Briscoe der Ansprechpartner. Sie arbeiten an einem Doktorat in afrikanischer Geschichte an einer amerikanischen Universität und wollen eine Monat lang in ihrem Fachgebiet forschen? Briscoe bringt Sie mit den Spezialisten in Ihrem Bereich zusammen! Das Schulungsinstitut für 'Gold Reef'-Fremdenführer führt auch Archive geschichtlicher Dokumente und ähnlicher Materialien.
Die Tour durch das Bergwerk
Im Themenpark sorgen die 'Gold Reef Guides' dafür, dass die Tagesbesucher soviel Spaß wie möglich haben. Das gilt besonders für die 220 m tiefe Fahrt hinab in die erste Ebene des Schachtes Nr. 14. Der Käfiglift ist an einem Kabel aus Stahl angebunden, das sich langsam aus einer gigantischen Winde bewegt. Dennoch ist es auf der Fahrt vollkommen still. Die Luft kühlt sich ab. Eine Glockentonfolge, die - ähnlich einem Telegrafen -elektrisch läuft, informiert den Bediener im vorderen Minenteil über die Ankunft der Gäste.
Ein Schacht an sich ist kaum übermäßig interessant. Ein guter Führer beschreibt jedoch die Einzelheiten und lässt die Geschichte so lebendig werden. An den Wänden sind Holzkästen montiert, in denen kleine Dynamitstäbe gespeichert werden. Die Deckel der Kästen sind nicht etwa flach sondern abgeschrägt, so dass die Kumpel darauf keine Kerze abstellen können. Man sieht Zeichen in Fanakolo, einer Mischsprache aus Zulu, Englisch, Xhosa und Afrikaans, in der die Arbeiter unterschiedlicher Stämme miteinander kommunizieren konnten. Später während des Rundgangs schaltet ein hoch oben in einer Fuge gebückter Bergarbeiter zu Demonstration seinen Pneumatikbohrer an. Der Lärm ist ohrenbetäubend (Den Besuchern wird empfohlen, sich die Ohren zuzuhalten). Nun stelle man sich 50 solcher Bohrer vor, die gleichzeitig in dem engen Tunnel arbeiten.
Die Tour durch das Bergwerk ist Teil des Themenparks 'Gold Reef City'. Der Zugang ins Bergwerk im Zentrum des Parks kostet extra Eintritt. Dahinter steckt folgende Idee: Trotz der Ehe zwischen Hysterie und Historie möchte ein Besucher - je nach seinen Bedürfnissen und Interessen - vielleicht nur einen Aspekt erleben. Die getrennten Angebote sollen außerdem zur Rückkehr animieren.
"Wir versuchen, wieder das Gold nach Gold Reef City zu bringen", sagt Steve Cook, der Geschäftsführer des Parks. "in Johannesburg bieten wir die einzige Bergwerkstour. Die historischen Stätten helfen uns dabei, unsere Märkte zu erweitern."
Noch mehr gute Arbeit
Da das Fremdenführerprogramm in 'Gold Reef City' so erfolgreich ist, entwickelte Briscoe ein separates Programm, das sich auf den Township Soweto konzentriert. Dieser war einst die Heimat von Nelson Mandela und Erzbischof Desmond Tutu. 1976 fand hier ein Aufstand statt, den die Regierung brutal niederschlug und der eine Ära der Gewalt und Unterdrückung einleitete, die weltweite Aufmerksamkeit erregte und schließlich zum Niedergang des Apartheidsystems beitrug.
Auf Township-Rundgängen kann der Besucher die Geschichte einer Gemeinschaft erleben, die trotz Wirtschaftskrise voller Unternehmergeist und reicher Kultur ist. Briscoe bildete Einwohner von Soweto zu Fremdenführern aus und versuchte, Geschäfts- und Restaurantinhaber dazu zu bewegen, sich am Programm beteiligten. Die Folge waren stetig mehr Arbeitsplätze und ein Wirtschaftsaufschwung für das Gebiet durch den Tourismus.
"Benachteiligten zu helfen, ihre Fähigkeiten zu verbessern, war eine sehr dankbare Aufgabe", sagt Briscoe. "Durch die Schulung erhalten sie berufliche Chancen, die sie selbst dann nutzen können, wenn sie nicht mehr als Fremdenführer arbeiten."
Briscoes Modell wurde seitdem sehr oft kopiert; heute bieten Dutzende Unternehmen derartige Rundgänge an. Soweto bleibt dabei einer der größten Anziehungspunkte Johannesburgs. Briscoes 'Gold Reef'-Führer arbeiten heute überall in Südafrikas wachsender Tourismusbranche. "Wirtschaftlich gesehen, steht die Geschichte nicht allein da", bemerkt Briscoe. "Entscheidend ist die Mittel zu finden, Geschichte zu bewahren und gut darzustellen." Wie in jeder Ehe funktioniert die Verbindung zwischen Hysterie und Historie nur dann, wenn eine gute Kommunikation, Respekt und Vertrauen vorhanden sind. 'Gold Reef City' und Jenny Briscoe sorgen dafür, dass beide Partner glücklich und erfüllt sind.
Gedenken an die Apartheid
Viele von Briscoes Fremdenführer haben auch an einem weiteren Projekt von 'Gold Reef City' teilgenommen. Es wagte sich an die soziale Geschichte des Landes heran und dokumentiert die Brutalität des südafrikanischen Apartheidsystems. Durch ein Investorenkonsortium eröffnete 'Gold Reef City' im Jahre 2001 das Apartheidmuseum. Es ist das erste seiner Art weltweit. Das Museum hat ein separates Kuratorium und agiert als eigenständige gemeinnützige Instanz. Es belegt ein eigenes Areal gegenüber dem Park und ist nicht durch Marketing mit den Unterhaltungsangeboten verbunden.
" Die Erinnerung ist noch zu frisch ", sagt Cook. "Das Apartheidmuseum ist wahrlich eine besondere Reise: Die Besucher können es getrennt von unseren anderen Örtlichkeiten erfahren."
Es ist ein Museum von Weltklasse und lässt sich mit anderen Orten vergleichen, die turbulente Geschichte präsentieren, wie dem Amerikanischen Museum für Bürgerrechte in Memphis/Tennessee und der Gedenkstätte bzw. dem Museum Auschwitz-Birkenau in Polen. Die beiden letzteren entstanden jedoch erst Jahrzehnte nach den Ereignissen, an die sie erinnern sollen. Das Apartheidmuseum hingegen öffnete seine Pforten nur sieben Jahren nach dem Sturz des repressiven Systems. Das Museum ist nicht unumstritten. Es beinhaltet historische Darstellungen, Fotos, Videovorführungen, und einen gelben Casspir - das gepanzerte städtische Militärfahrzeug zur Niederschlagung von Township-Aufständen. Das Museum geht aber über die Ära von Gewalt und Unterdrückung hinaus und behandelt Nelson Mandelas Befreiung aus dem Gefängnis, die junge Demokratie und die Arbeit der Wahrheits- und Versöhnungskommission.
"Ob wir die Vergangenheit zurückholen wollen?" fragt Briscoe. "Nein, die haben wir hinter uns. Es ist aber wichtig, dass die Jugend Südafrikas ihre Geschichte versteht und die gebrachten Opfer anerkennt."
