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French
Mise au vert
Brenda Baker et John Robinson, du musée des enfants de Madison, veulent un monde plus sain, un enfant après l’autre.
Par Jeremy Schoolfield
A priori, c’est une notion simple à comprendre : pourquoi est-ce qu’un musée conçu spécifiquement pour les enfants devrait-il exhiber des objets ou des attractions fabriqués avec des matériaux qui sont nuisibles à la santé de leurs visiteurs ?
Voilà la question principale que se posaient Brenda Baker et John Robinson en 1997 au cours du développement d’un nouvel espace pour les tous petits, dans le musée des enfants de Madison, dans le Wisconsin. Eux-mêmes parents, le duo était déterminé à s’éloigner des environnements en plastique et fibres de verre prédominants dans ce secteur. Après des mois de recherche, ils commencèrent à réaliser à quel point certains matériaux fabriqués par l’homme sont en fait nocifs pour leur jeune public et cependant sont utilisés couramment par des musées pour enfants dans le monde entier.
« Je me rappelle très bien le moment si ironique où nous avons tous réalisé que notre dévouement et notre passion pour créer des espaces magiques de créativité et de découverte pour les enfants étaient aussi dangereux car nous utilisions des matériaux toxiques, » raconte J. Robinson, responsable du développement des expositions et des relations avec la communauté pour le musée. « Ce fut un choc. »
Cette révélation poussa les deux créateurs d’exhibitions à développer : « First Feats: Celebrating the Early Years » (Premiers pas : célébrer les premières années) qui a été inauguré en 1998 et qui demeure l’attraction phare du musée des enfants de Madison. Conçu exclusivement pour les enfants de 5 ans, ou plus jeunes, « First Feats » est la première réalisation écologique entreprise par un musée américain, fabriqué presque entièrement à partir de matériaux naturels sans dangers pour les enfants et la terre. La popularité de cette exposition et sa dimension sociale lui ont valu deux récompenses décernées par l’Association of Children’s Museums, et a aussi poussé B. Baker et J. Robinson à créer un site Web spécifiquement pour les concepteurs qui désirent les émuler. Le site www.GreenExhibits.com lancé en avril ne fait que renforcer la portée d’une exposition clairement en avance sur son temps.
Décisions, décisions
En tant qu’artiste, B. Baker, Directrice des expositions au musée des enfants de Madison, a commencé à travailler avec des peintures à huile, des diluants et de nombreux autres produits toxiques au lycée et à l’université. Elle ne s’était jamais souciée des effets de ces produits, jusqu’en 1995 lorsqu’elle fit poser une nouvelle moquette dans sa maison. Souffrant d’exposition aiguë à un produit chimique quelques jours après l’installation de la moquette (probablement déclenchée après des années d’exposition continue à des produits toxiques), Baker dut suivre des traitements médicaux pour se rétablir complètement. Cet incident la poussa à remettre en question les matériaux qu’elle employait traditionnellement jusque là en tant que créatrice d’expositions et designer au musée des enfants : « Si de la moquette et de la peinture sont mauvaises pour ma santé, ces produits ne sont-ils pas susceptibles d’être encore plus nocifs pour les enfants dont les systèmes immunitaires ne sont pas complètement formés ? »
Quelques années plus tard, il fut décidé de changer l’exposition de la petite enfance au musée des enfants de Madison. B. Baker et J. Robinson ne l’avaient jamais vraiment aimée. L’espace était trop conventionnel à leur goût : une structure à escalader, un toboggan, une piscine de balles, en bref, les attractions habituelles. A la recherche d’idées originales, ils visitèrent d’autres musées pour enfants afin de découvrir les moyens employés par leurs collègues pour susciter l’intérêt des tout petits. Ils furent plutôt déçus par les résultats de leurs recherches.
« D’une façon générale, nous avons visité des espaces qui n’avaient aucun respect pour le degré de sophistication dont peuvent faire preuve les enfants vis à vis de leur environnement. La plupart du temps il s’agissait d’espaces avec des couleurs primaires et des surfaces brillantes faciles à essuyer en cas de vomi », se rappelle J. Robinson. « Nous savons que les enfants sont capables d’apprécier énormément la beauté et l’esthétisme d’un espace. Nous voulions faire passer un message : les jeunes enfants peuvent apprécier d’autre couleurs en dehors du rouge, du jaune et du bleu. »
Au même moment, motivée par ses propres problèmes de santé, B. Baker lançait des recherches sur la pollution de l’air en intérieur et son effet sur les enfants et les adultes. Elle fit plusieurs découvertes troublantes. Elle découvrit que les enfants passent désormais 90 % de leur temps à l’intérieur, assis, entourés de matériaux synthétiques nocifs comme les fibres de verre, le contreplaqué, la moquette, les peintures en latex et les plastiques qui génèrent tous des toxines. Selon B. Baker, quand les enfants sont entourés de ces substances, ils sont exposés à des problèmes de santé à long terme, en particulier des maladies respiratoires comme l’asthme.
B. Baker et J. Robinson prirent alors une décision. Leur nouvelle exposition serait plutôt abstraite et aiderait les enfants à redécouvrir le monde naturel. Au lieu d’une mise en scène très chargée, l’espace serait ouvert pour donner aux enfants la possibilité de l’explorer et de découvrir ses secrets. Pour reprendre un principe bien connu : un enfant préfère jouer avec l’emballage d’un jouet plutôt qu’avec le jouet lui-même. Au musée des enfants de Madison, l’emballage serait sain et sans risques pour les enfants.
Afin de remplir ces objectifs, les concepteurs prirent une autre décision : il était temps de devenir écologique et de « passer au vert ».
Feu vert
Au cours de la conception de « First Feats » B. Baker et J. Robinson durent abandonner de nombreuses idées reçues concernant la création d’espaces de musée. Si la fibre de verre et la moquette nuisent au développement des enfants, il fallait alors trouver des matériaux sains pour les enfants. En collaboration avec des experts de la région de Madison, en particulier des médecins et un architecte avec trente ans d’expérience en espaces écologiques, ils découvrirent que le seul moyen de protéger la santé de leurs visiteurs était d’utiliser des produits naturels qui ne produisent pas les gaz toxiques, ou composés organiques volatils, présents dans les matériaux synthétiques.
L’indication la plus concrète de ce changement de direction est peut-être la présence de parquets en sapin. D’après J. Robinson, convaincre le conseil d’administration du musée qu’un parquet était moins dangereux que de la moquette, fut un obstacle majeur à franchir. Il ne s’agit que d’une des nombreuses innovations de ce nouvel espace. Cette exposition est aussi la seule du musée à posséder plusieurs niveaux grâce à deux plates-formes, de deux mètres de haut environ, de chaque côté de la pièce, et reliées par un système de poulies grâce auquel les enfants peuvent se passer des morceaux de tissus comme sur une corde à linge.
En dessous d’une des plates-formes se trouve une salle de lecture pour les adultes d’où ils peuvent superviser en toute tranquillité leurs enfants, leur lire des histoires ou se familiariser avec les ouvrages expliquant les motivations derrière la création d’un espace comme « First Feats ». A côté se trouve une structure recouverte de coton et d’où sortent des tuyaux ; ce n’est pas une pieuvre (les concepteurs n’auraient pas souhaité quelque chose d’aussi évident) mais ça pourrait tout aussi bien le devenir dans l’imagination fertile des enfants. Ses « tentacules » sont en fait des tuyaux qui contiennent leurs propres secrets comme des sons et des lumières. Il n’y a aucun indice montrant aux enfants ces surprises ; ils doivent les découvrir par eux-mêmes.
Il y a deux pièces en dessous de l’autre plate-forme. Une pièce reconstitue une maison où les enfants peuvent se conduire comme des « grands », faire la cuisine, ou s’occuper des bébés (des poupées). La pièce adjacente est une féerie musicale avec des xylophones et des batteries pour le plus grand plaisir des enfants. Le long d’un mur des écharpes pendent à des crochets. Ces simples morceaux de tissus symbolisent la philosophie de « First Feats ». Ils sont là pour être utilisés au gré de l’imagination des enfants, capes de super héros, tapis volant, tout est permis.
« First Feats » comprend aussi un espace conçu spécifiquement pour les tous petits avec des images situées à leur niveau, le long du sol. Certains des matelas en coton de cet espace sont remplis de sable, de façon à ce que ceux qui apprennent à marcher ou ramper soient en mesure de découvrir de nouvelles sensations à travers leurs mains et leurs pieds mal assurés. Un grand mobile très coloré est suspendu, et si les enfants se couchent sur leur dos, ils ont quelque chose à regarder. L’objectif selon J. Robinson est de stimuler constamment l’esprit et les sens des enfants, où qu’ils se trouvent ou quoi qu’ils fassent au sein de l’exposition. Le bois garde sa couleur naturelle ce qui contribue à renforcer une atmosphère sereine et naturelle. Malgré l’espace restreint, des tentatives ont été faites pour laisser pénétrer le plus de lumière naturelle possible, afin de renforcer la connexion avec le monde extérieur ; les plates-formes ressemblent plus à des cabanes dans les arbres qu’à des aires de jeux de McDonald’s.
Selon J. Robinson : « Vous pouvez voir les parents rentrer dans cet espace et se détendre immédiatement. Ils se sentent bien et ils sont plus réceptifs à l’idée d’aider leurs enfants à faire l’apprentissage de la connaissance. »
De son côté B. Baker affirme : « C’est le lieu privilégié du musée. On s’y sent bien, il apaise tous les sens. »
Durabilité
D’une certaine façon, la création de « First Feats » s’est transformée en un voyage initiatique pour les deux concepteurs. Le simple désir de créer un espace sain pour les enfants les a entraînés à étudier toute une série de nouveaux matériaux. La découverte de ces matériaux a, à son tour, suscité l’apparition d’un nouveau concept au musée des enfants de Madison : la durabilité.
La durabilité est un terme auquel peuvent être appliquées de multiples définitions et interprétations. Cependant pour B. Baker, le principe de base est de « veiller à ce que les ressources disponibles aujourd’hui, le soient encore demain. » Cela signifie essayer de créer un équilibre entre les besoins sociaux, économiques et écologiques pour le bien-être de la planète et de ses habitants. Ce genre de notion, tout aussi attractive qu’elle soit en théorie, relève de la gageure lorsqu’il faut l’appliquer concrètement et fidèlement.
Pour J. Robinson : « Plus vous vous engagez dans cette voie là et plus vous découvrez d’autres ramifications. » Par exemple : Un parquet en bois renouvelable est bien pour les enfants et l’environnement, mais si les matériaux doivent être envoyés de la Californie au Wisconsin, l’énergie consommée et la pollution générée par un tel transport annulent les efforts écologiques du musée. Ou encore, si le bois vient d’une source qui n’est pas renouvelable, le bienfait écologique en est tout de suite diminué. (Pour B. Baker, la règle à suivre est que le fournisseur doit se situer dans un rayon de 800 km). De la même façon, si on tient compte de sa dimension sociale, la durabilité signifie que les matériaux ne doivent pas être achetés dans un pays du tiers monde où les travailleurs sont obligés de travailler de longues heures pour un salaire minimum.
Compte tenu de ces différents aspects, B. Baker et J. Robinson durent, tout au long du processus créatif de « First Feats », anticiper toutes les conséquences environnementales en dehors de la sphère immédiate de Madison. La recherche pour certains produits s’avéra difficile, mais grâce à l’aide d’experts locaux et avec une bonne dose de détermination, ils finirent par trouver ce dont ils avaient besoin. Par exemple, le parquet est originaire d’un entrepôt de Chicago, tandis que des cerisiers morts naturellement sur la propriété d’un artiste local, fournirent le bois d’une des plates-formes.
Pour B. Baker la durabilité peut être un concept un peu effrayant pour certains, particulièrement les directeurs de conseils d’administration soucieux des ramifications financières. Mais pour elle, c’est tout simplement un autre obstacle à franchir lorsque l’on passe des produits synthétiques aux produits naturels. Les produits sont souvent considérés comme étant plus chers que les produits fabriqués par l’homme, ce qui soulève un troisième aspect lié à la durabilité : la stabilité économique. Pour les concepteurs, il s’agit tout simplement d’adopter une différente perspective.
J. Robinson pense qu’« il faut savoir travailler avec le conseil d’administration et la communauté et pousser les gens à calculer les coûts d’une manière différente. » En prenant une fois de plus l’exemple du parquet, il remarque que les coûts initiaux étaient plus élevés que tout simplement poser de la moquette, mais que le bois durera beaucoup plus longtemps et s’améliorera en vieillissant au lieu de se détériorer. Néanmoins, le coût par pied carré de « First Feats » fut de 116 dollars US, largement dans les paramètres imposés par le musée (la limite supérieure étant 160 dollars US par pied carré).
Les coûts sont cependant un facteur à ne pas négliger lorsque la décision est prise de construire un site écologique. Comme le fait remarquer B. Baker, il n’est peut-être pas économique de s’engager dans cette voie là, tout particulièrement lorsque les coûts structurels sont pris en compte (les matériaux de construction durables coûtent beaucoup plus que les matériaux traditionnels) et il vaut peut-être mieux avoir un site partiellement écologique que pas du tout.
« Il s’agit avant tout de pousser les institutions à s’engager dans cette voie là tout en réalisant que ça ne se fera pas du jour au lendemain. » dit J. Robinson. « Susciter le désir est la chose importante pour moi ; il y a encore du travail à faire et nous faisons tout ce que nous pouvons. »
Motiver les gens et les institutions n’est pas facile cependant. B. Baker n’a pas senti le soutien total du conseil d’administration avant que « First Feats » ne soit complètement terminé. Pour elle : « Il faut tout simplement y croire coûte que coûte. Une fois que la direction du musée a découvert notre exposition, toutes les réserves ont disparu.
Il a fallu que l’impulsion parte du sommet pour que tout le monde devienne convaincu. Je crois que désormais, nous jouissons d’un soutien unanime. »
La bonne parole
Changer les états d’esprit est une des raisons qui a poussé B. Baker et J. Robinson à lancer au printemps le site GreenExhibits.com. Le site est conçu spécifiquement pour les concepteurs d’exposition, afin de les aider à rendre leurs créations plus écologiques à tous les niveaux. S’appuyant sur presque une décennie d’expérience, B. Baker et J. Robinson espèrent présenter des arguments convaincants en faveur d’une démarche plus écologique ainsi que fournir des ressources précieuses aux personnes désireuses de se lancer dans cette voie là.
Lorsqu’ils ont débuté en 1997, B. Baker et J. Robinson n’avaient pas à leur disposition les informations disponibles de nos jours, depuis que de grandes sociétés comme Ford, Nike, Starbucks, entre autres, ont adopté le concept de durabilité. Néanmoins, la plupart des recherches effectuées le sont avec les constructeurs à l’esprit et non pas les musées. GreenExhibits.com traduit certains des documents et sert de rampe de lancement pour d’autres institutions à la recherche d’informations spécifiques ou désireuses d’établir des partenariats.
« L’objectif ultime est de pousser les gens à adopter la durabilité dans toutes les facettes de leur opération », déclare B. Baker, les immeubles, les produits de nettoyage, le recyclage et tous les autres aspects intermédiaires.
Lorsqu’il sera développé complètement, le site possèdera les sections suivantes :
• Photos de matériaux écologiques utilisés dans des expositions ;
• Photos et études de cas d’expositions écologiques et de projets de musée réussis autour du monde ;
• Justifications de projets qui soulignent le besoin de pratiques écologiques en matière éducative, dans le cadre de la petite enfance et pour les musées ;
• Liens vers des initiatives et des efforts écologiques ayant lieu dans tous les états des États-Unis, dans l’espoir de susciter encore plus d’initiatives locales ;
• Bibliographie de publications essentielles en matières d’expositions écologiques ;
• Notices d’ateliers et de présentations sur la conception d’expositions écologiques dans tout le pays, fournies par les utilisateurs du site ;
• Information utile pour l’institutionnalisation d’une philosophie écologique dans tous les aspects du fonctionnement d’un musée.
• Chat room, animé par un expert en conception écologique.
Selon les concepteurs, il existe un réel besoin pour une telle ressource. Depuis ses débuts, « First Feats » a suscité la curiosité et environ 20 représentants d’autres musées se sont rendus à Madison chaque année pour demander des conseils sur la façon de concrétiser des objectifs similaires dans leurs propres musées.
« J’ai été impressionnée par le nombre de musées qui ont demandé conseil à John et Brenda afin de créer leurs propres expositions pour la petite enfance, en s’inspirant de nos réalisations », a déclaré Ruth Shelly, Directrice du musée des enfants de Madison. « C’est très flatteur. »
Pour Janet Rice Elman, Directrice de l’association des musées des enfants : « La tendance écologique ne fait que commencer. Je pense que nous ne sommes qu’au début. Cela représente des investissements massifs en termes de financement, de temps et de savoir- faire. Construire un espace écologique coûte plus cher, mais à long terme, en matière d’économies d’énergie, le musée devrait en tirer des avantages. Il peut cependant être difficile de se projeter si loin dans l’avenir, lorsque les besoins en investissements immédiats sont aussi importants. »
Il existe plus de 300 musées pour enfants dans le monde entier et la tâche de susciter leur intérêt et de les convaincre est, pour un petit musée comme Madison, gigantesque. B. Baker connaît plusieurs installations qui ont déjà incorporé une dimension écologique dans leurs immeubles et/ou expositions ou prévoient d’adopter à l’avenir, une approche fondée sur la durabilité. Ces musées sont situés aux Etats-Unis dans des villes comme Boston ; Durango, Colorado ; Santa Fe, Nouveau-Mexique ; Brooklyn, New York ; Naples, Floride; et Pittsburgh. Au mois de novembre, le musée des enfants de Pittsburgh a inauguré le premier musée « vert » des enfants aux Etats-Unis. Passant de 20 000 à 80 000 pieds carrés, y compris une nouvelle aile, le musée a remis à niveau sa structure originale pour se conformer aux normes de durabilité et a construit sa nouvelle section en conformité à ces normes. Le site fonctionne désormais complètement avec des sources d’énergie renouvelables (solaire et éolienne) et incorpore des matériaux recyclés et des jardins non irrigués. Pour Bill Schlageter Responsable du marketing pour le musée : « Il était très important pour nous d’aborder cet agrandissement de notre musée, et de créer ces nouveaux espaces, en gardant à l’environnement à l’esprit. »
Pour J. Rice Elman il est nécessaire d’« adhérer à des principes de base » pour changer l’aspect des musées, et le musée des enfants de Madison a fait la preuve de son engagement total.
Pour elle : « Le musée des enfants de Madison est à l’avant-garde en matière d’éducation dans le domaine des expositions écologiques ainsi que de leur conception et de leur construction. C’est une partie intrinsèque de leur culture et de la façon dont le musée opère. L’attitude pionnière de Madison dans ce domaine a permis de placer la barre très haut. »
Construire pour l’avenir
Sur la base des efforts de ses deux concepteurs d’exposition, le musée des enfants de Madison est allé jusqu’à adopter en 2004 une définition de mission en matière de durabilité qui promet :
• d’intégrer les principes de durabilité dans toutes les décisions commerciales importantes ;
• de rechercher des collaborations stratégiques ;
• de concevoir et de développer les produits, les services et les matériaux en gardant à l’esprit la santé à long terme des enfants et de la communauté.
« C’est une question de nuances », estime B. Baker. « On ne peut pas achever tout ce que nous voudrions faire car nous n’en avons pas les moyens. Mais nous faisons les premiers pas dans cette direction. »
Le musée prévoit de franchir des étapes décisives au cours des trois prochaines années avec le déménagement dans un autre immeuble pour doubler sa superficie et fournir une occasion unique de créer un site encore plus écologique. Remettre à niveau un musée existant est une tâche difficile et onéreuse qui exige la fermeture de galeries de musée ; la nouvelle structure sera un canevas vierge à partir duquel le musée sera en mesure de devenir aussi « vert » que possible.
Pour B. Baker : « Voilà le défi numéro un auquel nos enfants vont être confrontés tandis qu’ils deviennent adultes – établir un équilibre entre l’impact que notre mode de vie a sur les ressources et trouver des solutions originales pour minimiser cet impact. »
« Il ne s’agit pas de reporter la responsabilité et laisser quelqu’un d’autre assumer les conséquences », ajoute J. Robinson. « Il s’agit d’assumer la responsabilité de nos actions et d’agir en conséquence. « First Feats » veut être une inspiration à cet égard. »
Le meilleur atout de Ripley’s
Un visionnaire supervise la croissance continue d’une société vieille de 87 ans
Par Tim O’Brien
Remarque de l’éditeur : le journaliste Tim O’Brien connaît Bob Masterson depuis plus de 15 ans et est désormais Vice-président de la division Édition et communication, pour Ripley Entertainment et rend directement compte à B. Masterson
Le jour où Bob Masterson a découvert la magie de Ripley, il y a plus de trente ans, sa carrière n’a plus dévié. De retour de la guerre du Vietnam en 1973, il s’installa à San Francisco où il se mit immédiatement à travailler comme portier au journal San Francisco Chronicle. En même temps, il s’inscrivit à une agence de recrutement afin de pouvoir réaliser toutes ses ambitions.
Un jour, il reçut un coup de téléphone de l’agence lui demandant s’il serait intéressé par la gestion d’un musée. Il songea à Picasso, Wyeth, ou da Vinci. « Je me rendis à l’adresse indiquée et c’était Ripley’s Believe It or Not! », se rappelle B. Masterson .« Dans l’entrée je découvris une barrique et un robinet géant, apparemment suspendu en l’air et, entre les deux, un filet d’eau. J’étais mordu. J’ai accepté le boulot. »
Au cours de cette première année avec Ripley, B. Masterson trouva sa voie en tant que leader et visionnaire. Après une année à San Francisco, il fut transféré dans un musée plus grand à St. Augustine en Floride, où il continua son apprentissage de directeur général. Il transféra ensuite au musée de Gatlinburg dans le Tennessee, puis à Myrtle Beach en Caroline du Sud. En 1980, il fut nommé Vice-président responsable des opérations pour tous les musées Ripley et, après plusieurs promotions il devint Président en 1989, un poste qu’il occupe encore.
De nos jours, Ripley Entertainment possède et exploite 50 attractions dans 10 pays ainsi qu’un programme dynamique de licences, un programme croissant de publications et une émission télévisée souscrite. La bande dessinée « Believe It or Not!» lancée par Robert Ripley en 1918 est encore publiée par 200 quotidiens dans 42 pays.
Les affaires sont bonnes et en plein essor selon B. Masterson , notant que 2004 a été une année record. Les revenus ont cru de 24 % tandis que le résultat net a augmenté de 18 %. Le nombre de visiteurs dans les attractions de la société a atteint 12 millions, et le dernier livre de luxe Believe It or Not! s’est vendu à presque 750 000 exemplaires en cinquième position sur la liste des Best Sellers du New York Times. La société mère de Ripley Entertainment, la société canadienne Jim Pattison Group, a aussi battu des records en 2004.
« Nous sommes allés à l’inverse de la tendance pour deux raisons principales », estime B. Masterson. « Tout d’abord nous avons toujours compris l’importance de l’emplacement, et les meilleurs sites sont ceux qui pâtissent le moins en temps de crise. Ensuite, nous pouvons compter sur la solidité de la marque Ripley, présente depuis presque 90 ans sur le marché et qui reste aussi solide, voire plus solide, qu’elle ne l’a jamais été. »
Le programme télévisé Ripley’s Believe It or Not! a aussi contribué au succès, fait remarquer B. Masterson. « Nous sommes désormais souscrits dans 120 différents marchés et 20 pays. Dans certains de ces marchés le programme est diffusé jusqu’à 10 fois par semaine. La marque Ripley est très solide et très connue ce qui nous a aidé dans tous les domaines. »
Diversification
Au cours de 2004, Ripley Entertainment a lancé un projet audacieux dans un nouveau domaine des divertissements et y a consacré plus de 200 millions de dollars canadiens (environ 161 millions de dollars américains). La société s’est portée acquéreuse d’un terrain de 25 acres le long des gorges de la rivière Niagara, au niveau du Great Whirlpool, côté canadien. La société a aussi acheté la première franchise Great Wolf Lodge jamais vendue. L’hôtel Great Wolf Lodge exploité par Ripley sera le plus grand de son genre avec 406 suites et un parc aquatique couvert de 94 000 pieds carrés, y compris un spa et une zone de loisirs. L’inauguration de ce complexe est prévue pour 2006.
Pour B. Masterson : « Cela fait des années que nous étudions les parcs aquatiques car nous pensons que c’est une activité dans laquelle nous serions compétitifs. Niagara Falls représente un marché très important, dans lequel Ripley est présent depuis les années 50. Nous y exploitons à l’heure actuelle un musée Ripley’s Believe It or Not! ainsi qu’un Ripley’s Moving Theater. Nous sommes aussi sur le point d’ouvrir un nouveau musée de cire Louis Tussaud dans la ville. »
A côté de l’hôtel se trouvera le troisième aquarium de la société, le Ripley’s Aquarium of Canada, d’une superficie de 115 000 pieds carrés. Financé, construit et exploité par Ripley Entertainment, l’aquarium sera ouvert au public en 2007 et renforcera la position de Ripley comme étant le plus important exploitant d’aquariums de grande taille au monde. B. Masterson est à la recherche d’autres sites au Canada pour construire d’autres hôtels Great Wolf mais, en attendant, il a pour intention de construire des aquariums autonomes aux Etats-Unis.
Un autre domaine d’expansion pour la société est représenté par les centres de divertissement basés sur les mini-golfs. La société vient juste d’inaugurer un nouveau site, le Ripley’s Old MacDonald’s Farm Mini-Golf, comprenant une Super Fun Zone de 4 000 pieds carrés à Sevierville dans le Tennessee, à quelques kilomètres des six attractions que la société possède à Gatlinburg. Un autre parcours, Old MacDonald’s Farm Mini-Golf avec une Super Fun Zone est en construction à Kissimmee en Floride, à deux pas de l’entrée du Walt Disney World Resort.
A travers des acquisitions et en construisant ses propres produits, la société a doublé ses revenus et ses résultats nets au cours de ces deux dernières années. B. Masterson prévoit de les doubler une fois de plus dans les 24 mois à venir.
Quelle est la raison derrière la réussite phénoménale de B. Masterson et de l’équipe de cadres talentueux de Ripley Entertainment ? B. Masterson , qui se décrit comme étant un « animal alpha » et un meneur d’hommes, pense que la réponse à cette question est simple : « Les décisions ne me font pas peur et cela nous a aidé au moment de nous lancer dans de nouveaux secteurs. Certaines personnes hésitent au moment de prendre des décisions majeures et cela finit par éroder le succès de leur société. »
B. Masterson note cependant que certaines de ces décisions n’ont pas été très avisées. « Certainement pas » s’exclame-t-il. « J’ai fait des erreurs mais cela ne m’a empêché de continuer à vivre ma vie. » Bruce Dalen, PDG d’Amusement Leisure Worldwide, pense que la réussite de B. Masterson tient à sa « capacité et sa discipline à monétiser les activités, ce qui souvent n’est pas le cas dans notre métier. »
Personne créative, B. Masterson fait preuve de son talent non pas en tant que peintre, que musicien ou que sculpteur. C’est un visionnaire ; il peut observer quelque chose et en décerner le potentiel. Associé à sa capacité de prendre les bonnes décisions, la combinaison donne un homme créatif qui est aussi un réalisateur. « Les gens pensent que beaucoup de mes idées sont folles, mais si je crois en quelque chose, je n’arrête pas tant que je ne l’aies pas concrétisée. »
Il lui a fallu parfois beaucoup de ténacité avant que les autres partagent son enthousiasme. « J’ai dû demander quatre fois au conseil d’administration avant de recevoir le feu vert pour notre premier aquarium et quatre fois avant d’avoir l’accord pour le Great Wolf Lodge », se rappelle-t-il. « Mais une fois l’accord donné, le soutien du conseil a été total. »
Bill Sims, propriétaire de deux franchises Ripley’s Believe It or Not! et ancien Président de l’IAAPA compte plus de trente ans de carrière dans le secteur des divertissements. Pour lui : « J’ai côtoyé beaucoup de personnes au cours de ma carrière et Bob est un des rares avec qui j’ai travaillé qui comprend vraiment notre industrie. C’est un visionnaire qui connaît son métier sur le bout des doigts. »
La philosophie
Selon B. Masterson , l’horizon de sa société était limité jusqu’à ce qu’il ait une révélation. « Ce fut le jour où j’ai compris la vraie nature de Ripley Entertainment », raconte-t-il. « Pendant des années nous avions pensé que notre activité était de posséder et d’exploiter des musées Ripley’s Believe It or Not! alors qu’en fait nous vendions des blocs de temps consacrés au divertissement familial. Une fois que nous avons compris cela, un monde nouveau s’est ouvert devant nous. Cette réalisation a été le catalyseur de notre croissance. Nous savons très bien comment divertir les gens et nous savons très bien comment vendre des tickets. »
Une fois qu’il comprit qu’il vendait du divertissement en blocs de temps et non pas un produit spécifique, B. Masterson s’est consacré à trouver et à créer de nouveaux produits. La première expansion majeure de la marque fut de construire l’aquarium Ripley à Myrtle Beach, puis vinrent Ripley’s Haunted Adventures, les cinémas Ripley’s Moving Theater, les uniques mini-golfs interactifs de Ripley, les trains de tourisme à St. Augustine, la renaissance de la marque Louis Tussaud et maintenant l’hôtellerie.
Les parcours de mini-golf interactifs et animés sont différents de tous les autres mini-golfs. B. Masterson explique : « Ce ne sont pas des parcours classiques de golf miniature d’aventure qui ont dominé le secteur pendant si longtemps. Chaque trou est interactif et offre un thème de divertissement familial. »
En tant que division du Jim Pattison Group, la troisième société privée canadienne, Ripley Entertainment n’a jamais eu de problèmes pour financer ses nouveaux projets. Tous les projets ont été autofinancés ce qui représente un avantage indéniable pour une société de divertissement un peu originale et portant le nom d’un homme qui a toujours cru que la réalité dépassait de loin la fiction et était beaucoup plus intéressante.
En plus de créer ses propres produits, Ripley Entertainment possède un programme actif de licence. « Nous possédons une bibliothèque importante d’œuvres sous copyright datant parfois de 1918, époque à laquelle Robert Ripley dessina sa première bande dessinée Believe It or Not! », explique B. Masterson . « Tout récemment nous avons licencié des flippers, des machines à sous, des livres, des jeux et des calendriers Ripley’s Believe It or Not! Nous avons aussi un contrat pour un long métrage avec Paramount. »
Pour B. Dalen, B. Masterson a brillamment réussi à diversifier Ripley Entertainment parce qu’il est « capable de sortir des sentiers battus. Il est très opportuniste et il sait prendre du recul pour mieux analyser une situation. »
Un apprentissage précoce
Né dans une modeste famille irlandaise du Southside de Chicago, vivant derrière des enclos de bétail, B. Masterson a dû très tôt s’appuyer sur son sens des affaires. Gamin de 8 et 9 ans, il allait dans les pubs irlandais mal famés du quartier pour cirer les chaussures. Il travaillait aussi dans une boucherie. « Je gagnais 7 $ par semaine dans la boucherie mais parfois je me faisais 30 $ par jour en cirant des chaussures » dit-il. « Je gagnais plus d’argent que mon père à l’époque. Je donnais cet argent à ma mère et mon père n’a jamais su que c’était mon argent. Il n’aurait jamais accepté que je sois à traîner dehors en train de faire ce que je faisais. »
Au début de son adolescence, il travailla dans une usine de biscuits de Nabisco, puis dans une usine de polissage de métal et finalement à 15 ans il abandonna l’école, partit en autostop en Floride et trouva du travail sur un bateau de pêche à la crevette. A 17 ans, il retourna à Chicago, incertain de ce qu’il allait faire. A ce moment là, sa vie changea pour toujours.
Chester Jeskola, un officier en charge de la délinquance juvénile dans la police de Chicago, comprit le potentiel de B. Masterson et lui proposa un plan. « Il convainquit un petit dur irlandais issu d’un quartier irlandais pauvre de s’engager dans l’armée et de quitter Chicago pour adopter un nouveau style de vie qui m’a été providentiel. »
Engagé dans l’armée à 18 ans, il comprit très vite l’ampleur du changement qui venait de s’opérer dans sa vie. Il partit tout d’abord au Vietnam en 1965 et gravit les échelons jusqu’au grade de sergent dans la 25 e division d’infanterie, où il demeura jusqu’à la mi 1968. Au Vietnam, il passa son certificat d’études et à son retour aux Etats-Unis, il rejoignit une école de l’air d’où il ressortit officier.
Il retourna alors au Vietnam pendant trois ans de 1969 à 1971 en tant que pilote de Cobra. Son dernier séjour fut en qualité de civil, employé par une société de sous-traitance et responsable de la sécurité de l’attaché défense. Usé par la guerre, il rentra au pays et se mit à travailler pour Ripley’s au milieu de 1973. En 1975, il retourna au Vietnam pendant deux mois où il resta jusqu’à l’évacuation de Saigon. De retour aux Etats-Unis à la fin de la guerre, il retrouva son emploi à Ripley’s.
De nos jours, Ripley’s retourne régulièrement au Vietnam pour rendre visite à la famille de Phai, son épouse. Certains membres de la famille étaient des officiers haut placés de l’armée nord-vietnamienne. « Nous sommes bons amis et nous nous respectons. Nous comprenons les souffrances que nous avons tous endurées » dit B. Masterson.
Dévoué à l’IAAPA
B. Masterson est à l’heure actuelle le troisième Vice-président de l’IAAPA et tous prédisent son accession à la présidence en 2007. Il deviendra le premier président issu du secteur attractions de l’industrie.
En tant qu’opérateur de petites et grandes attractions dans 10 pays différents, B. Masterson apporte à l’association un mélange d’instinct et d’expérience de bon aloi : le petit et le grand, le national et l’international. « Pour moi c’est un honneur certain d’avoir atteint le sommet de l’IAAPA en provenance du secteur des attractions, qui jusqu’à présent n’a pas été représenté à ce niveau », estime B. Masterson . « Les adhérents venant du secteur des attractions, des petits parcs et du FEC représentent un nombre important au sein de l’IAAPA. »
En tant qu’officiel de l’IAAPA, B. Masterson veut faire des « efforts sérieux » pour faire rentrer dans les comités, des personnes qui jusqu’à présent avaient été ignorées. « Dans le passé, les meilleures personnes issues des grands parcs ont dominé. Je pense que les meilleurs éléments des petits parcs et des attractions ont beaucoup à offrir à l’association », estime B. Masterson.
Il souhaiterait aussi que l’Asie soit plus représentée dans les comités et au conseil d’administration. « Compte tenu de la croissance de ce continent, nous devons nous appliquer afin d’obtenir une participation d’une meilleure qualité en provenance de cette partie du monde. Nous devrions être aidés en cela par le fait que nous possédons Asian Expo. »
Que ce soit au conseil d’administration et dans les comités de l’IAAPA, à l’intérieur de l’organisation Ripley ou en matière de services sous-traités, B. Masterson n’est intéressé que par ce qui se fait de mieux. A l’opposé de bien d’autres, il est prêt à dépenser autant qu’il le faut pour atteindre ce niveau de perfection. Selon lui : « Le plus grand néon ou le plus lumineux ou un bon consultant ne m’ont jamais coûté trop cher ; un mauvais consultant est toujours trop cher. »
Pour couronner le tout, B. Masterson est, selon B. Sims, « un homme honnête. Compétant, amusant et avec les pieds sur terre. » « Les gens l’aiment. Il en existe peut-être qui ne l’aiment pas ou ne le respectent pas, mais je ne les ai jamais rencontrés. » Bruce Dalen ajoute : « C’est un plaisir de travailler avec lui. Il sait comment obtenir le meilleur des gens. »
Le grand tour
Jenny Briscoe connaît Gold Reef City et son passé minier sur le bout des doigts
Par Preston Merchant
Sous la ville sud-africaine de Johannesburg existe un dédalle de galeries minières de plusieurs milliers de kilomètres, à une profondeur telle que la température peut atteindre 50° C. À 3 000 mètres de profondeur, la roche est tellement chaude qu’on ne peut pas la toucher. Depuis la fin des années 1880, des hommes ont trimé, d’abord avec des pioches, puis avec des marteaux-piqueurs pour le plus grand bénéfice de leurs patrons et ont aussi contribué à façonner l’histoire socio-économique du pays. Les mines sud-africaines ont fourni plus de 40 % de tout l’or mondial qui a été produit au fil des ans.
Posez une question sur les mines d’or à Johannesburg et on vous répondra sans aucun doute d’aller voir Jenny Briscoe. Elle est la directrice de Gold Reef Guides, un programme dont l’objectif est la formation professionnelle de guides touristiques pour l’industrie aurifère et l’agglomération de Johannesburg. Elle vous prendra par le bras et vous dirigera vers Gold Reef City, le centre de divertissement qui comprend un parc d’attractions thématique, un casino, un musée, un hôtel et un village historique construit au-dessus d’une mine d’or.
Un travail à temps partiel
A 58 ans, Briscoe, ressemble à une tante préférée – les yeux vifs, enthousiaste, pleine d’énergie et très érudite. Avant de donner naissance à sa fille, elle travaillait dans les domaines des brevets internationaux et de la finance. Elle voulait un travail à temps partiel qui lui permettrait de s’occuper aussi de sa famille. En tant que guide indépendant, elle mit au point une formation homologuée de guide touristique qui, ultérieurement, fut élargie pour se transformer en une formation professionnelle complète. Ce changement de carrière fut tout à son avantage. « Les gens représentent l’aspect que je préfère dans ce métier », déclare-t-elle.
Gold Reef City est un lieu unique pour découvrir l’histoire fascinante et mouvementée de Johannesburg. Construit en 1980 sous le nom de Gold Reef Museum, le parc d’attractions thématique est situé au-dessus d’une mine intacte qui n’est désormais plus exploitée. Ouverte de 1916 à 1976, Crown Mines Shaft Number 14 fut, en son temps, la mine d’or la plus riche au monde, d’où les mineurs noirs, travaillant à des centaines de mètres de profondeur, ont extrait 1,4 million de kilos d’or. L’or sud-africain est enfoui dans des couches profondes de roches aurifères, appelées récifs. Les mineurs creusent à la recherche de ces couches à partir de tunnels étroits ouverts à la dynamite. Ils remplissent de roches les chariots sur rail qui les convoyées à la surface pour être broyées afin d’en extraire l’or.
Etant donné que l’histoire de Johannesburg est inséparable de l’histoire de l’or, le Gold Mine Museum fut développé pour recréer un village minier de la fin du XIX e siècle. Ce site offrait des visites guidées historiques y compris des descentes dans les mines sans jamais toutefois susciter beaucoup d’intérêt. En 1986, le parc thématique de Gold Reef City fut inauguré, incorporant le village historique, des thrillrides et des attractions familiales, dans le but de transformer le village historique en une exploitation commerciale rentable.
« C’est le mariage de l’historique et de l’hystérique », aime à dire Briscoe, « et c’est un mariage tout à fait heureux. » C’est une de ses expressions favorites, qui signifie qu’aucune attraction historique, aussi passionnante qu’elle soit, ne peut survivre sur le difficile marché touristique moderne sans divertissements.
Briscoe a développé le programme Gold Reef Guide pour former les guides et gérer des visites du parc et les groupes qui font appel à ses services. Le processus de certification est intense et les candidats doivent maîtriser un programme pluridisciplinaire que Briscoe a mis au point en coopération avec des historiens, des géologues, des architectes, des exploitants de mine et d’autres spécialistes. En plus d’être familiers avec l’histoire, les guides doivent comprendre les principes de l’industrie touristique et projeter une bonne image d’eux-mêmes. Ils reçoivent une formation pour pouvoir se servir d’un micro, être capable de travailler avec les tours opérateurs et maîtriser les subtilités des contrats de service. Briscoe recrute des personnes sinophones, francophones, germanophones, nippophones, ou parlant d’autres langues, afin de pouvoir prendre en charge tous les groupes de touristes visitant l’Afrique du Sud.
Elle maintient un groupe de 250 à 300 guides qui travaillent à leur compte. Elle fait appel à de multiples professions : professeurs, bibliothécaires, ingénieurs, docteurs, femmes aux foyers et autres. Accrédité par les autorités nationales et régionales d’Afrique du Sud, le programme offre aussi une formation continue.
Briscoe est la personne à contacter pour tous ceux qui souhaitent mieux connaître Johannesburg. Si vous préparez un doctorat en histoire de l’Afrique dans une université américaine et que vous prévoyez de passer un mois dans la région, J. Briscoe peut vous faire rencontrer les spécialistes appropriés. Le centre de formation de guide de Gold Reef conserve aussi des archives de documents historiques et autres.
Le tour de la mine
Dans le parc d’attractions thématique les guides de Gold Reef vont maximiser le plaisir des visiteurs du jour tandis qu’ils se préparent à descendre 220 mètres au premier niveau du puits numéro 14. Même si la cage d’ascenseur est suspendue à un câble en acier se déroulant lentement d’un treuil énorme, la descente est étonnamment silencieuse. L’air se rafraîchit. Des cloches fonctionnant à l’électricité comme un télégraphe préviennent l’opérateur dans le carreau de la mine que des invités viennent d’arriver.
En lui-même, un puits de mine n’a rien de fascinant, mais un bon guide peut animer la visite grâce à tous ces petits détails qui font l’histoire. Voilà les boîtes en bois accrochées aux murs, pour le stockage des petits bâtons de dynamite. Elles possèdent des couvercles en pente et non pas plats pour empêcher les mineurs d’y poser une bougie. Il y a les signes rédigés en fanakalo, un mélange de zoulou, d’anglais, de xhosa et d’afrikaans permettant aux travailleurs de différentes tribus de communiquer. Plus loin, lorsqu’un mineur accroupi dans une couche met en route son marteau-piqueur pour une démonstration, le bruit est assourdissant (il est recommandé aux visiteurs de se boucher les oreilles). Imaginez 50 marteaux-piqueurs fonctionnant en même temps dans un tunnel étroit.
La visite de la mine fait partie intégrale du parc d’attractions thématique Gold Reef City. L’entrée de la mine est au cœur du parc mais il faut payer un droit d’entrée supplémentaire pour la visite. La logique est que même si l’hystérique et l’historique sont associés, les visiteurs doivent pouvoir choisir s’ils souhaitent faire l’expérience des deux aspects, ou de l’un des deux, en fonction de leurs besoins et de leurs intérêts. Le morcellement de l’offre encourage aussi la répétition des visites.
« Nous essayons de créer un nouvel âge d’or avec Gold Reef City », déclare Steve Cook Directeur général du parc. « Nous offrons la seule visite de mine de Johannesburg et le côté historique nous aide à agrandir notre part de marché. »
Bonnes œuvres
Grâce au succès du programme de formation de guide de Gold Reef City, Briscoe a développé un programme séparé consacré à l’agglomération de Soweto. Ville dans laquelle ont vécu Nelson Mandela et l’archevêque Desmond Tutu, Soweto connut en 1976 une insurrection réprimée brutalement par le gouvernement et qui marqua le début d’une ère de violence et de répression finissant par soulever l’opprobre mondiale et signifier le début de la fin pour le régime de l’apartheid.
Les visites de l’agglomération donnent aux visiteurs la chance de découvrir l’histoire d’une communauté qui malgré ses difficultés économiques exhibe un dynamisme et une culture étonnants. Briscoe a formé des résidents de Soweto pour qu’ils deviennent guides touristiques et a aussi encouragé les commerçants locaux et les restaurateurs à participer au programme. Grâce au développement de ces activités touristiques, l’économie s’est revitalisée et le chômage a baissé.
« Aider des personnes défavorisées a été particulièrement enrichissant. La formation va leur permettre de trouver des possibilités professionnelles, même après avoir terminé leur travail de guide. »
Le modèle développé par Briscoe a été copié plusieurs fois – il existe des douzaines de sociétés offrant des tours identiques. Soweto reste une des plus importantes attractions touristiques de Johannesburg tandis que les guides formés par le programme Gold Reef se sont essaimés un peu partout en Afrique du Sud, au gré de la croissance de l’industrie touristique locale. Pour Briscoe : « En elle-même, l’histoire n’est pas viable économiquement. Trouver les moyens de la préserver et de la présenter de façon attractive sont d’une importance vitale. » Comme dans tous les mariages, la combinaison de l’hystérique et de l’historique ne peut réussir que s’il existe une excellente communication et confiance ainsi qu’un profond respect. Gold Reef City et Jenny Briscoe ont relevé le défi et l’ont réussi pour le plus grand bonheur des deux parties.
Ne pas oublier l’apartheid
Beaucoup de guides formés par Briscoe participent désormais à un autre projet de Gold Reef City qui s’intéresse à l’histoire sociale afin de mieux faire connaître la brutalité de l’apartheid sud-africain. Grâce à un groupe d’investisseurs, Gold Reef City a ouvert en 2001 le musée de l’apartheid, le premier de son genre au monde. Possédant une commission de surveillance séparée et fonctionnant en tant qu’organisation à but non lucratif, le musée possède son propre espace en face du parc d’attractions et n’est pas inclus dans la promotion des activités de divertissement.
« L’histoire est encore trop récente », estime M. Cook. « Le musée de l’apartheid est vraiment une visite à part. Les visiteurs peuvent l’apprécier séparément de nos autres activités. »
Il s’agit d’un musée de classe internationale, comparable à d’autres sites similaires consacrés aux moments douloureux de l’histoire mondiale comme le musée des American Civil Rights, à Memphis, Tennessee, le mémorial d’Auschwitz et le musée de Birkenau, en Pologne. La différence est que ces musées ont été inaugurés des décennies après le déroulement des évènements qu’ils commémorent, alors que le musée de l’apartheid a ouvert ses portes seulement sept ans après la fin de ce régime d’oppression. Non sans controverse, le musée présente des tableaux historiques, des photographies, des vidéos et un Casspir Jaune – le véhicule blindé utilisé pour pacifier les zones urbaines. Le musée cependant ne se contente pas de commémorer la violence et la répression, et célèbre aussi la libération de Nelson Mandela, l’avènement de la démocratie et les réalisations de la Commission sur la Vérité et la Réconciliation.
« Voulons nous ressusciter le passé ? » demande Briscoe. « Non, nous en sortons à peine, mais il est important pour les jeunes Sud-africains qu’ils comprennent leur histoire et qu’ils apprécient les sacrifices qui ont été faits. »
